湖北地建华南分公司“十二五”发展规划(2010年)

湖北地建华南分公司五年（2011—2015）发展规划《规划》旨在通过分析总结分公司取得的成绩和存在的问题，确立分公司发展的指导思想和主要目标，指明发展方向，明确工作重点，引导经营行为，是分公司未来五年发展的指导性文件，是全体员工履行职责的重要依据。

第一章发展回顾一、取得的主要成绩分公司始终以市场为导向，以经济发展为宗旨，通过完善经营手段、创新管理机制、合理配置资源、拓展市场空间等手段，经济效益和社会效益不断提升，各项工作均取得了较好的成绩。

（一）公司管理日趋完善分公司自2005年重组以来，实现了资源整合，统一管理的管理模式。

按照现代企业管理的要求，初步建立了责任明确、管理科学的企业制度；依照建筑企业运行的要求，加快管理制度体系建设，制定了相对完善的管理制度，有效防范了经营风险。

重组以来，分公司通过建章立制、规范管理等措施，建立了一套切实可行的规章制度和操作流程，促使外部经营和内部管理更趋完善。

（二）战略合作取得重大成果分公司注重学习同业的先进经营理念、管理经验和运行模式，促进分公司发展；注重经营战略合作伙伴，加强业务合作，实现互利共赢。

重组以来，分公司先后与雅居乐地产、华发地产、格力地产建立了良好的战略合作关系，他们已成为分公司的固定客户，是分公司重要的业务来源。

（三）经济效益得到稳步提升分公司根据市场变化，积极转变经营策略，调整经营方式，坚持向市场要效益，业务持续发展，规模逐渐壮大，经济运行质量明显优化，实现了良好的经济效益。

特别是在2008年，成功承接北师大珠海分校宿舍楼工程，开创了院属分公司承接土建工程的先河，首次在省外唱响“湖北地建”品牌，实现了资产规模大幅提升。

（四）员工结构得到明显提高分公司通过外部引进，内部培养等方式，人才队伍建设取得了长足进步，基本形成了一支技术过硬、管理高效的优秀团队；通过完善用人机制，调整薪酬结构等方式，提高员工的薪酬水平和福利待遇。

重组以来，分公司通过“目标利润法”、岗位工资和效益工资相结合等薪酬分配制度方式，充分调动员工的工作积极性，员工素质和待遇得到明显提高。

（六）对地矿经济做出较大贡献分公司作为工程院属区域公司，长期战斗在市场最前沿，条件最艰苦的生产一线，有力地支持了地矿经济建设。

近几年年，分公司围绕局“富民、强队、兴局”的重大经济决策，积极响应院“二次创业”的号召，充分利用各种优势，瞄准目标市场，勇于创新经营模式，大力开展各项业务，为安置员工，促进工程院经济做出了一定的贡献。

二、存在的主要问题分公司取得的成绩，是在局、院的支持下，通过分公司领导班子带领全体员工艰苦努力、开拓进取的结果，但分公司仍面临许多矛盾和问题，影响和制约着分公司进一步发展，需要高度重视，认真解决。

（一）流动资金不足分公司流动资金不足，导致经营业务开展缓慢，抵御风险能力不足，严重制约着分公司的进一步发展。

及时清理债权，盘活现有固定资产，拓宽融资渠道，增加流动资金，对于分公司的发展现实而必要。

（二）管理机制相对滞后分公司企业管理制度还不健全，各职能部门、生产部门的职责还有待在实践中进一步明确，各项管理人员还需通过调整进行优化，高素质的管理团队建设还没有完全到位，“人治”而非“法治”现象还存在。

探索建立既符合分公司实际，又切实可行的企业管理机制，是摆在当前的一个重要而紧迫的任务。

（三）经营领域狭窄，核心业务结构单一多年来，分公司收入主要依赖房产商基础施工领域，其他领域业务所占比例极小，交通、铁道、水利、市政等领域涉及较少。

在业务上，也是以基坑、边坡支护、桩基础、勘察、岩土工程设计、监测等业务为主，地灾治理等特色业务尚未取得突破性进展。

广州、深圳、海南等区域经营优势也未得到充分利用。

经营领域的狭窄，核心业务结构单一，使经营风险增大，影响着分公司的稳定发展，多领域、多区域的经营模式亟待形成。

（四）技术创新开展缓慢分公司的技术创新工作在院属单位中，一直走在前列，但近几年受人才、机制等因素影响，分公司研发力量不足，创新能力不高，施工技术及工艺还停留在传统层面，专业性要求较高的技术创新得不到相应的人力、物力和智力支持，开展缓慢，制约着公司可持续发展。

（五）知识结构不够合理目前来看，分公司技术人员基本可以满足生产的需要，但技术力量专业结构不够合理，市政、结构、造价等工程技术力量薄弱，懂技术、善管理、能经营的复合型人才更是匮乏，急需加强该方面人才的引进和培养。

第二章未来发展环境未来五年是分公司发展承前启后，继往开来的重要时期，机遇和挑战并存。

一、面临的机遇（一）从国内市场环境来看（1）固定资产投资仍将保持较高水平。

未来五年，固定资产投资仍然发挥着拉动GDP的主力作用。

随着国家财政收入的不断增加，国家有足够的资金保障用于各种基础设施的建设，这给未来建筑业的发展创造了许多发展空间。

（2）建筑业在“珠三角”地区和海南岛市场有上升空间。

随着《珠三角地区改革发展规划纲要》的实施，珠海作为珠江口西岸发展核心城市，当前一大批基础设施建设正围绕港口、机场、口岸三大节点如火如荼进行，港珠澳大桥、广珠铁路、广珠城际轨道、机场高速、高栏港高速、集装箱码头等大型项目，正在紧锣密鼓的展开；另外，珠海特区范围扩大至全市、横琴总体发展规划的获批，迎来了一大批港商、台商、外商来此投资，必将活跃珠海地区建筑市场。

亚运会后，广州将迎来后亚运时代，固定投资力度或许回落，但作为省会城市，作为“珠三角”一小时城市圈的核心，已规划了广佛都市圈，协同辐射周边地区的发展方向，将不会减缓基础设施建设的投资力度。

深圳作为珠江口东岸城市核心，随着特区扩容至全市，关内外一体化建设力度将逐步加强，建筑市场蕴含着无限商机。

《海南国际旅游岛建设发展规划纲要》明确了海南产业今后发展方向。

未来一段时间，海南那片土地已炙手可热，必将成为投资热点。

岛内重大旅游基础设施项目将全面展开，航天主题公园和大型海洋主题公园开工建设，30多个新建的五星级度假酒店将在2年内投入使用，西环快速铁路即将开工，房地产开发将是海南高速实现快速增长的主要源泉。

（3）城市化进程的加快。

未来中国城市化率将提高到76%以上，城市对整个国民经济的贡献率将达到95%以上。

都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展预示了我国城市化进程的高速起飞，也为建筑业带来更广阔的市场。

（二）从公司自身条件来看（1）重组以来，各项管理工作已逐步完善，干部职工队伍已达成共识，工作合力已初步形成，分公司技术力量、资金运行质量、项目管理质量都得到大幅提升，已具有实现跨越式发展的基本条件。

（2）经营网络初步形成。

在“珠三角”已经形成了珠海、广州、深圳三点辐射到面的格局，海南岛立足于海口、三亚两点，已基本站稳脚跟，发展势头良好。

（3）“大客户制”已初现端倪。

依托雅居乐地产、华发股份、格力地产几个大型地产商，抢占市场份额、拓展经营区域的良好态势已经形成。

未来几年，雅居乐进驻海南岛、华发地产在横琴岛的开发、十字门的建设，必将给分公司带来一定的机遇。

二、面临的挑战（1）建筑市场竞争空前激烈，国有大型建筑企业在人才、资金、技术、实力等方面具有其他施工企业无法比拟的优势，国家投资建设的大型基础设施建设项目大多被他们收入囊中。

中小型建筑企业只能采取分包方式同他们合作，利润空间普遍缩小。

（2）受地方保护主义的影响，外来施工企业经营的难度普遍增加，总包业务的承接更是愈加艰难（3）分公司各项事业虽取得了一定成绩，但流动资金不足，技术创新相对滞后，创新业务开展缓慢，员工市场竞争意识不强等问题依然突出，制约着分公司的进一步发展。

第三章指导思想、经营方针和发展目标一、指导思想以科学发展观为统领，与时俱进，开拓创新；以市场为契机，以人才培养和队伍建设为依托；以提升竞争力为核心；以技术创新为突破口，不断提升公司的品牌影响力和市场开拓能力，拥有固定的大客户群，构建稳定的效益来源，促进公司全面、协调、可持续发展，实现“为地矿事业做贡献，为干部员工谋福利”的最终目标。

二、经营方针“技术经营”已深入到了公司每一位员工的心中，渗透到了分公司经营管理的每一处环节之中，是分公司过去取得发展成果的重要保障。

在新的时期，面对新的发展机遇和挑战，还必须具有“创新技术、创新管理”的精神，“创新技术”才能保证核心竞争力，“创新管理”才能激发人的潜力，确保效益产生。

只有坚持“坚持技术经营，勇于创新管理”的经营方针，追求有质量的发展速度，有效益的经济规模，才能立于不败之地，永葆事业常青。

三、发展目标力争通过未来五年努力，使分公司在海南岛及“珠三角”地区建筑施工业领域享有一定美誉度，形成从“地下”到“地上”、“设计”到“施工”“一条龙”式的服务特色，开创“三角一岛”比翼齐飞的发展新格局。

分公司发展成为具有较强竞争力的技术经营管理型的建筑施工企业。

（一）基本工作目标在本规划期内：1、力争各项资质在经营区域注册登记到位；2、力争不发生重大安全责任事故和重大质量事故；3、员工的薪酬收入和福利待遇与公司经济效益同步增长，确保年增长率不低于8%。

4、员工知识结构得到明显优化，拥有一定数量的结构、造价、测量等专业技术人员，注册类执业资格技术人员要达到20%。

5、综合治理工作及文明单位创建活动要形成特色，不因工作不到位发生集体上方事件，确保公司氛围和谐，员工稳定；6、管理工作再上新台阶，构建一套适应分公司发展形式的现代企业管理制度，打造一支作风硬，素质强的高效管理团队。

（二）经济工作目标在本规划期内：到2015年底，产值达到2亿元，总收入达到1.5亿元，生产增加值达到1500 万元，税后利润达到160万元，确保职工年人均收入不低于10万元。

（三）重要工作目标本规划期内1、各区域市场经营工作取得重大突破，力争海南、广州、深圳产值规模达到公司总产值的30%、18%、18%以上。

2、技术创新工作再次取得突破，力争研发一项拥有自主知识产权的新工艺或新技术。

3、力争再次承接到总承包工程。

4、职工集资楼建设全面完工，职工生活条件得到大幅提升。

第四章健全管理结构，完善管理机制一、健全管理结构根据现代建筑企业管理模式以及分公司实际情况，组建工程管理部、市场开发部、预决算中心，对现有管理机构进行补充和完善，形成职责分明，岗位明确的线型管理模式。

在此基础上，寻求实行两层分离的管理模式，分公司决策层在市场经营及施工管理上只进行宏观指导与控制，微观上由各区域工程部、项目部、机关各部门自行管理，提高工作效率。

二、完善内控制度建设分公司将进一步按照《湖北地建集团管理大纲》的要求，从市场经营、工程管理、劳资分配、质量、安全管理等制度方面进一步完善和补充；明确划分部门职责，建立岗位责任体系，加强财务会计控制，完善核算制度，强化合作精神，建立健全分公司各项规章制度，使各项管理工作程序化、标准化。