集团人才梯队建设方案
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
集团人才梯队建设方案
培养形式
• 参加相关培训。 • 安排内外部教练沟通辅导。 • 工作职责调整。 • 工作岗位调整。 • 指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 • 外派参观考察。 • 外派参加各种交流。 • 。。。
集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经 理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配
相关工作目标和关键指标
结果性指标
后备库人才 数量
能力提A库人才10人、B库20人、C库人才40人； 2008年：A库人才15人、B库30人、C库人才60人； 2009年：A库人才20人、B库40人、C库人才80人；（对整个集团而 言• 个）人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才教练或团队激励
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况
•AB库干部的发展计划及其实施，特 •二三梯队的晋升建议 别是培养未来的项目总经理
•一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级）
在培训发展方面，组织中的每个人的职责
标 名计实评回 准 单划施估顾
导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面
同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。
评估的方式
标 名计实评回 准 单划施估顾
公司人才储备池与人才梯队建设方案
公司人才储备池与人才梯队建设方案人才是企业最宝贵的资源，是企业可持续发展的核心竞争力。
为了确保企业的长期发展，建立健全的人才储备池和人才梯队建设是至关重要的。
一、人才储备池的意义和作用1.为企业未来发展做好规划和准备。
建立人才储备池可以预先储备一批潜在的人才，为企业长期发展提供人力保障。
2.提升企业的竞争力。
有了人才储备池，企业可以及时调整和应对市场变化，拥有更强的灵活性和适应性。
3.促进人才的激励和培养。
在人才储备池中的员工可以得到更多的培训和发展机会，激励员工积极进取，提高绩效。
二、建立人才储备池的方法和步骤1.确定企业的人才需求和人才储备目标。
根据企业战略规划和业务发展需求确定具体的人才储备目标，并明确需要储备的人才类型和数量。
2.招聘和选拔优秀人才。
通过各种渠道积极招聘优秀人才，进行全面的选拔和评估，确保入选的员工能够符合企业的要求和期望。
3.提供培训和发展机会。
在人才储备池中的员工需要得到持续的培训和发展机会，提升员工的专业技能和综合素质，培养员工的领导力和团队合作能力。
4.定期评估和调整人才储备池。
定期对人才储备池中的员工进行评估和反馈，及时发现和解决问题，调整人才储备的结构和规划，确保人才储备池的有效运作。
1.确定梯队建设的目标和方向。
根据企业长期发展规划和业务需求确定人才梯队建设的目标和方向，明确未来领导和骨干人才的培养对象和方向。
2.确立梯队建设的机制和流程。
建立完善的梯队建设机制和流程，包括人才选拔、培训、评估和晋升等环节，确保梯队建设的顺利进行。
3.提供多种培训和发展机会。
为梯队人才提供多样化的培训和发展机会，包括内部培训、外部培训、项目经历和挑战等，提升员工的综合素质和领导能力。
4.建立梯队人才的交流和合作机制。
梯队人才之间要建立良好的交流和合作关系，促进知识共享和团队合作，提高企业综合实力和竞争力。
5.定期评估和调整梯队建设计划。
定期对梯队人才进行评估和反馈，及时调整梯队建设的计划和措施，确保人才梯队建设的有效实施和运作。
公司的人才梯队建设方案
公司的人才梯队建设方案人才梯队建设方案是指公司为了培养和储备高级管理人才，通过一系列的培养计划和措施，提升员工的综合素质和能力，以适应公司发展的需要。
以下是一个关于人才梯队建设方案的大致框架，包括人才选拔、培养和激励等方面。
一、人才选拔1.确定岗位要求和标准：根据公司的人才需求和战略目标，明确各级管理岗位的要求和技能。
2.内部选拔优先：鼓励内部员工参与竞聘，通过内部选拔的方式培养和选拔潜在的高级管理人才。
3.多元化选拔途径：除了内部选拔，还可以通过校园招聘、职业培训机构合作等多种途径招聘优秀的毕业生和专业人才。
4.制定选拔流程和考核标准：建立科学、公平的选拔流程，制定具体的考核标准，通过面试、考试、考核等方式选拔最合适的人才。
二、人才培养1.制定培养计划：根据不同级别的管理人才，制定相应的培养计划，包括业务培训、岗位轮岗、外派交流等内容。
2.培训和学习机会：提供各类培训和学习机会，包括内外部培训、师徒制度、项目经验积累等，以提高员工的专业素养和领导能力。
3.导师制度：为中层管理人员和潜在管理人才提供导师指导，由公司高层管理人员担任导师，帮助培养和塑造他们的领导能力和管理思维。
4.轮岗和交流机制：通过定期的轮岗和内外部交流机制，让员工在不同的岗位中获取更广泛的经验和视野，培养他们的沟通能力和解决问题的能力。
三、人才激励1.薪酬激励：根据员工的绩效和贡献，建立合理的薪酬激励机制，以激发员工工作的积极性和创造力。
2.晋升晋级机制：建立晋升晋级的规范流程和标准，为员工提供可预见的晋升通道，以激励他们不断提升自己的职业能力。
3.荣誉和奖励机制：设立一系列的荣誉和奖励机制，鼓励员工在工作中取得卓越的成绩，并为他们提供公平竞争的机会。
4.个人发展规划：制定个人发展规划，明确员工在公司的发展路径和目标，为他们提供个性化的职业发展指导和支持。
以上是一个大致的人才梯队建设方案，当然具体的实施还需要根据公司的情况和发展目标进行调整和优化。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案第1篇公司人才梯队建设方案一、背景分析随着市场经济的高速发展，企业竞争日益激烈，人才已成为企业核心竞争力的重要来源。
加强人才梯队建设，提高企业人才储备质量，是保障企业持续、稳定、健康发展的关键。
结合我国人才发展现状及公司业务发展战略，制定本人才梯队建设方案。
二、目标定位1. 构建合理的人才结构，形成管理、技术、业务等各领域的人才梯队；2. 提高员工综合素质，提升企业整体竞争力；3. 建立健全人才激励机制，激发员工潜能，促进人才成长；4. 实现企业与员工共同发展，提高员工满意度和忠诚度。
三、具体措施1. 制定人才发展规划根据公司业务发展战略，结合各部门实际情况，制定人才发展规划，明确人才队伍建设目标、重点领域和关键环节。
2. 优化人才招聘与选拔机制（1）完善招聘流程，提高招聘效率，确保人才质量；（2）建立多元化的选拔方式，如内部竞聘、外部引进等；（3）注重选拔具有潜力和发展空间的年轻人才，加强后备人才队伍建设。
3. 加强人才培养与激励（1）搭建多元化的培训体系，包括专业技能培训、管理能力培训、企业文化培训等；（2）实施导师制，发挥老员工传帮带作用，加快新员工成长；（3）建立完善的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬、晋升等挂钩；（4）设立专项奖金，鼓励员工在技术创新、管理优化等方面取得突出成果；（5）关注员工职业发展，为员工提供晋升通道和发展空间。
4. 营造良好的企业文化氛围（1）倡导以人为本，尊重人才，鼓励创新的企业文化；（2）加强企业内部沟通，搭建员工建言献策的平台；（3）举办各类员工活动，增强团队凝聚力，提升员工归属感。
5. 建立人才梯队动态管理机制（1）定期对人才梯队进行评估，确保人才队伍的合理性和稳定性；（2）根据业务发展需要，适时调整人才梯队结构，优化人才配置；（3）建立人才梯队信息库，实现人才信息共享，提高人才使用效率。
四、保障措施1. 加强组织领导，明确责任分工，确保人才梯队建设工作的落实；2. 完善相关制度，规范人才选拔、培养、使用、激励等环节；3. 加大投入力度，为人才梯队建设提供必要的经费支持；4. 加强与高校、研究机构的合作，拓宽人才培养渠道。
人才梯队建设方案步骤
人才梯队建设方案步骤一、引言在当今竞争激烈的社会环境中，人才是企业获得持续竞争优势的关键要素之一。
因此，建立健全的人才梯队建设方案显得尤为重要。
本文将从四个步骤来探讨人才梯队建设方案的制定及实施。
二、制定人才梯队建设目标1. 确定人才梯队建设的长远目标在制定人才梯队建设方案之前，企业需要明确人才梯队建设的长远目标。
这个目标应与企业战略发展方向相一致，使其能够为企业提供持续的人才支持。
2. 分析业务需求与现有人才状况企业应对当前业务需求进行全面的分析，了解业务发展的要求以及现有人才的状况。
通过比较分析，确定现有人才梯队与业务需求之间的差距，为下一步的人才梯队建设方案提供依据。
三、制定人才梯队建设策略1. 制定培养计划基于业务需求与现有人才状况的分析，企业应制定完善的培养计划。
该计划应包括培养内容、培训方法、培训周期等方面的详细信息。
同时，企业还可以根据不同层级的人才需求制定不同的培养路径，以逐步培养出符合企业发展需要的人才。
2. 开展人才选拔在人才梯队建设过程中，企业需要根据培养计划的要求，开展人才选拔活动。
通过选拔，可以筛选出具备潜力与能力的人员，并将其纳入梯队的培养计划中。
3. 实施导师制度为了保证梯队人才的顺利培养，企业可以实施导师制度。
导师制度可以帮助梯队人才更好地融入企业文化，快速了解业务知识，并在工作和职业发展方面给予指导和支持。
四、实施人才梯队建设方案1. 提供优质的培训与发展机会企业应积极提供优质的培训与发展机会，帮助梯队人才提高综合能力，不断适应企业发展的需要。
培训可以包括内部培训、外部培训、交流学习等形式，以满足梯队人才的成长需求。
2. 定期评估和跟踪为了确保人才梯队建设方案的有效实施，企业应定期评估和跟踪梯队人才的发展情况。
通过评估和跟踪，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和优化。
3. 激励与晋升机制企业应建立激励与晋升机制，为梯队人才提供发展空间和机会。
这可以包括薪酬激励、晋升通道、职业发展规划等方面的支持。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案一、背景分析公司的发展离不开优秀的人才队伍，而人才梯队建设是保证公司长期发展的重要保障。
为了提高员工素质、增强员工竞争力以及提高员工的工作积极性和满意度，需要制定一套有效的人才梯队建设方案。
二、目标和原则1.目标：建立一支高素质、高效能的人才队伍，为公司的业务发展提供强有力的支撑。
2.原则：-公正公平：在选拔和培养人才过程中，坚持公正公平原则，确保每个员工有平等的机会。
-渐进式：人才梯队建设是一个渐进的过程，要将人才培养、选拔和实践有机结合，循序渐进地推进。
1.人才识别和选拔a.制定明确的岗位要求和绩效标准，招聘和选拔与公司战略和发展相符的人才。
b.开展内部选拔，优先考虑公司内部员工的晋升和升迁，激发员工的积极性。
c.建立人才储备库，对外不断招募和选拔优秀人才，注重全面评估人才的技能、能力和潜力。
2.人才培养和发展a.制定全面的培训计划，根据员工的岗位需求和个人发展需要进行培训。
b.建立师徒制度，将优秀的员工与新员工相结合，通过亲身指导和经验传授加快新员工的成长进程。
c.组织内外部学习交流，鼓励员工参加培训班、研讨会和行业大会，增加员工的知识面和专业水平。
3.人才评价和激励a.建立绩效考核体系，定期对员工的工作绩效进行评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
b.实行差异化薪酬管理，将绩效表现突出的员工与绩效较差的员工进行区分，建立良好的竞争氛围。
4.人才交流和流动a.鼓励员工之间的岗位交流和跨部门流动，拓宽员工的工作经验和技能。
b.实行岗位轮岗制度，使员工能够在多个岗位上锻炼和学习。
c.建立内部推荐和推动机制，鼓励员工向上级或HR部门推荐优秀人才，提供员工发展的机会。
四、执行和监控1.制定详细的实施计划，并明确责任人和时间节点，确保计划的顺利执行。
2.定期对人才梯队建设的进展情况进行评估和监控，及时调整和完善相关方案。
五、预期效果和评估指标1.员工素质提高：通过培训和发展，员工的专业素质和综合能力得到提升。
人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
集团人才梯队建设实施方案
集团人才梯队建设实施方案A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景.................................................................................................................... （一）A集团现状及发展战略............................................................................................................ （二）集团人才结构现状及特点 ....................................................................................................... （三）人才梯队建设实施难点.................................................................................................................................................................................................................. （一）总体目标........................................................................................................................... ............ （二）具体目标........................................................................................................................... ............（一）人力资源部门与非人力资源部门.......................................................................................... （二）集团总部与所属公司 ................................................................................................................（一）人才梯队选拔范围..................................................................................................................... （二）人才甄选条件........................................................................................................................... ...（四）评估与确定培养对象 ................................................................................................................ （五）后备人才库的更新.....................................................................................................................1、A集团素质模型.........................................................................................................................2、素质测评工具........................................................................................................................... ..3、能力业绩二维表：上级领导评价................................................................................................................................................................................................................. （一）人才培养机制........................................................................................................................... ... （二）人才培养实施方式.....................................................................................................................1、员工发展的面谈与计划...........................................................................................................2、针对性的发展课程.................................................................................................................... （三）人才培养的过程管控 ................................................................................................................ （四）后备人才的培养效果评估 .......................................................................................................（一）后备人才的使用 ......................................................................................................................... （二）后备人才的保留激励 ................................................................................................................附：《干部梯队建设实施策略》 ...................................................................................................A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景（一）A集团现状及发展战略A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案第1篇人才梯队建设方案一、背景随着我国经济社会的快速发展，企业间的竞争日益激烈，人才成为企业持续发展的关键因素。
加强人才梯队建设，培养一支结构合理、素质优良的人才队伍，是提高企业核心竞争力、实现可持续发展的战略选择。
二、目标1. 构建层次分明、专业配套的人才梯队结构，满足企业发展战略需求。
2. 提高人才素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立健全人才激励机制，促进人才队伍稳定发展。
三、措施1. 人才梯队结构规划（1）根据企业发展战略，分析现有人才队伍结构，确定各层次人才需求。
（2）制定人才梯队建设规划，明确各层次人才的数量、质量和专业结构。
（3）建立人才储备库，为企业发展提供充足的人才储备。
2. 人才培养与选拔（1）完善人才培养体系，加大培训投入，提高培训质量。
（2）开展多样化的人才选拔方式，如内部竞聘、外部招聘等，确保人才选拔的公平、公正、公开。
（3）建立人才评价体系，关注人才的实际工作能力和发展潜力。
3. 人才激励与保障（1）建立具有竞争力的薪酬体系，激发人才的工作积极性。
（2）实施股权激励、期权激励等长期激励措施，增强人才的归属感和忠诚度。
（3）完善人才保障措施，如五险一金、补充医疗保险等，为人才提供全面保障。
4. 人才队伍建设与管理（1）建立健全人才队伍管理制度，规范人才选拔、培养、激励等环节。
（2）加强人才队伍的日常管理，关注人才的思想动态和工作表现。
（3）定期开展人才队伍分析，评估人才队伍建设效果，调整优化人才梯队结构。
四、实施与评估1. 制定详细的实施方案，明确责任单位、责任人和时间节点。
2. 建立人才梯队建设领导小组，统筹协调各方资源，确保方案的实施。
3. 定期对人才梯队建设情况进行检查、评估，及时发现问题，调整优化措施。
4. 建立人才梯队建设长效机制，确保人才队伍的持续发展。
五、总结人才梯队建设是一项系统工程，需要企业高度重视、全员参与。
通过本方案的制定和实施，将为企业培养一支高素质、专业化的的人才队伍，为实现企业发展战略提供有力的人才保障。
人才梯队建设总体方案
人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。
二、相关定义(一）关键岗位。
指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。
（二）核心人才。
指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。
（三）后备继任者。
指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。
三、管理原则（一）持续性原则。
人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。
（二）关键核心原则。
纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。
（三）后继有人原则。
凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。
（四）压实平台原则。
针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。
四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。
成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。
主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。
（二）人才梯队建设办公室。
集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。
人才梯队-继任计划-建设方案
1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。
进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。
专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。
子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人材定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或者在技术方面具备一定技术和科研素质和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
人才梯队建设方案步骤
人才梯队建设方案步骤人才是一个企业的核心竞争力，也是一个国家的宝贵资源。
在当今竞争激烈的市场环境中，优秀的人才是企业取得成功的重要保障。
而为了培养出一支高素质、专业化的人才队伍，一个完善的人才梯队建设方案非常重要。
本文将探讨人才梯队建设的步骤。
第一步：明确人才需求和岗位要求人才梯队建设的第一步是明确企业的人才需求和岗位要求。
企业需要根据自身发展战略和业务需求来确定需要培养的人才类型和数量。
同时，也需要明确不同岗位的具体要求，包括技术能力、管理能力、沟通能力等方面。
只有明确需求和要求，才能有针对性地制定后续的培养计划。
第二步：选拔和引进合适的人才在明确了人才需求和岗位要求后，企业需要进行人才的选拔和引进工作。
选拔和引进合适的人才是人才梯队建设的基础。
企业可以通过招聘、内部晋升、校园招聘、人才市场等途径来筛选合适的候选人。
在选拔过程中，除了关注候选人的专业能力外，也需要考察他们的团队合作精神、学习能力以及对企业文化的适应度。
第三步：制定全面的培养计划一旦合适的人才引进到企业，接下来就是制定全面的培养计划。
培养计划应包括培训、实践锻炼、岗位轮岗等多个方面，旨在提高人才的综合素质和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门培训等，以提升员工的专业知识和技能。
实践锻炼可以通过给予员工挑战性项目，提供机会参与公司重要决策等方式进行。
岗位轮岗可以帮助员工更好地了解企业的不同业务部门，并且培养他们的多岗位运作能力。
第四步：定期评估和调整人才梯队建设并非一蹴而就，需要持续进行评估和调整。
企业可以通过定期的绩效评估、360度评估等方式来评估人才的表现和成长情况。
评估结果可以帮助企业了解人才的优势和不足，并针对性地提供进一步的培训和发展计划。
此外，企业还需要关注人才的流动情况，特别是关键岗位的留任工作，以确保人才梯队的稳定性和持续性发展。
第五步：营造良好的激励机制激励机制是吸引和留住优秀人才的重要手段。
企业应根据不同的岗位和层级，制定相应的激励政策和奖励机制。
中石化人才梯队建设方案
中石化人才梯队建设方案中石化人才梯队建设方案一、背景介绍中石化是中国最大的石油和化工企业之一，为了适应市场竞争和推动企业可持续发展，需要建立一个高效的人才梯队。
本方案旨在提出一套全面的、详细的人才梯队建设方案，以确保中石化能够培养和留住高素质的员工，并为企业的发展提供持续的人才支持。
二、目标与原则1. 目标：建立一个具有竞争力且适应企业需求的人才梯队。
2. 原则：（1）公平公正：通过公开、透明、公正的选拔机制，确保每个员工都有机会参与到人才梯队建设中。
（2）综合素质：注重员工的专业技能培养，同时也重视其领导力、团队合作能力等软实力培养。
（3）多元发展：鼓励员工在不同岗位间进行跨界学习和交流，提升其全面发展能力。
（4）持续改进：定期评估和调整人才梯队建设方案，以适应企业发展的变化。
三、人才梯队建设流程1. 人才识别与选拔：（1）制定明确的人才标准和评估体系，包括专业技能、领导力、创新能力等各项指标。
（2）通过员工自荐、上级推荐和内部选拔等方式，确定潜在的人才候选人。
（3）组织面试、考核和评估，筛选出符合要求的优秀员工作为人才梯队的成员。
2. 人才培养与发展：（1）为人才梯队成员提供个性化的培训计划，包括内部培训、外部培训和海外学习等形式。
（2）注重专业技能培养，通过岗位轮岗和项目驱动等方式，提升员工的实践能力和问题解决能力。
（3）强化领导力培养，通过领导力讲座、案例分析和团队合作项目等方式，提升员工的管理能力。
（4）鼓励跨界学习和交流，在不同岗位间进行轮岗或短期交流，促进员工全面发展。
3. 人才激励与留用：（1）建立完善的激励机制，包括薪酬激励、职业发展规划和晋升机会等。
（2）通过定期评估和考核，对人才梯队成员进行绩效评估和能力认定，为其提供晋升和发展的机会。
（3）注重员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和发展空间，增强员工对企业的归属感。
四、实施计划1. 第一阶段：人才识别与选拔（3个月）（1）制定人才标准和评估体系。
公司人才储备池与人才梯队建设方案
公司人才储备池与人才梯队建设方案一、前言在现代企业中，人才是最重要的资源之一。
因此，建立公司人才储备池和人才梯队建设计划，在短期和长期内都具有重要的意义和价值。
本文将围绕如何建立公司人才储备池和人才梯队建设方案进行说明。
二、公司人才储备池的建立1. 人才储备池的意义人才储备池，也称人才储备库或人才库，是企业中储存人才信息的数据库。
在市场竞争激烈的环境中，建立公司人才储备池具有以下的意义：（1）缓解用人紧张，保证企业发展。
（2）降低招聘成本。
通过建立人才储备池，企业可以在需要时直接从中挑选适合的人才，避免了人才的流失和重新招聘的成本。
（3）增加企业的知名度及吸引力。
在人才紧缺的时代，建立一个经常更新的人才储备池，能够让更多的求职者关注企业，并愿意加入其所在的人才梯队。
（4）注重人才规划。
通过建立人才储备池，企业在寻找岗位合适人才的同时，还能够发现潜在的高级人才，并为他们设定未来的职业道路。
2. 建立人才储备池的条件（1）确定人才储备池的目标。
每个企业的目标不同，所需的人才也不同。
企业应该明确目标，以便更好地衡量人才储备池的实施效果。
（2）建立完善的人才招聘渠道。
为了使人才库拥有更多的潜在候选人，企业需要确定一些招聘渠道和招聘标准，如社交媒体、招聘网站、猎头公司等。
（3）进行人才管理和培养。
建立人才储备池并不意味着完全放弃外部招聘。
企业需要考虑如何培养储备池中的人才，使他们更加适应企业文化和工作环境。
3. 建立人才储备池的步骤（1）制定计划。
企业需要制定人才储备池的计划，明确目标和目标时间，并确定资源、预算和人员需要。
（2）开发数据库。
企业可以运用现有的数据库系统制定人才储备库，每个人才信息应该包含其基本信息、技能、经验等，并根据实际情况分组，例如：高级管理层、中层管理层和普通员工。
（3）管理人才信息。
为了使人才储备池持续发挥作用，企业应该设定管理人员并对其进行培训，控制较高级别人才信息的保密性等。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设培训方案一、目的推进人才梯队建设，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业规划发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。
二、角色与职责三、培养方案（一）导师指导人方案1、导师指导人根据本人工作的实际情况每月与人才梯队沟通、交流，在工作中给予人才梯队帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
2、导师指导人给予人才梯队的指导和帮助应包含以下内容：（1）近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予人才梯队问题解决的建议。
（2）给予人才梯队工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。
（3）给予人才梯队理论学习计划及实际工作技能。
（4）与人才梯队探讨企业文化，交流关于企业制度方面的经验和看法。
（5）给予人才梯队职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供人才梯队参考。
（6）共享工作经验和知识。
3、人才梯队应每三个月写一次《工作总结和学习心得》，并经指导人确认后报人力资源中心备案。
（二）“入库”方案参照控股公司后备人才库建设方案，按照甄选入库标准，对公司关键岗位进行培养、考察和选拔，推荐符合条件者参加控股公司“人才库”人才培养程序。
（S）自学方案鼓励申报相关专业职称、参加执业资格取证考试和学历教育。
经公司审核同意后利用业余时间取得证书者予以发放津贴进行鼓励。
（四）外训方案由人力资源中心统一安排，根据岗位工作情况，每三个月安排一次外出考察、培训的机会。
（五）内训方案在线学习：将一些公需科目放在公司网站上，自主学习。
内部培训：人力资源中心负责每月组织1次，形式为公司自媒体、读书研讨等，做好培训记录和考核。
四、培训计划。
集团人才梯队建设方案
集团应制定合理的培训计划，根据员工的实际需求和公司的战略目标进行有针对 性的培训。同时，应控制培训成本，通过优化培训内容、选择合适的培训方式以 及与外部培训机构合作等方式降低培训成本。
组织变革风险
总结词
组织变革是人才梯队建设中的一大挑战，可能会引发员工的 不满和抵触情绪，影响团队稳定性和绩效。
随着集团业务的不断扩张，需要 大量的人才来支撑和推动业务发
展。
提升人才竞争力
通过人才梯队建设，提高集团人才 队伍的整体素质和竞争力，以应对 外部市场的挑战。
预防人才断层
通过人才梯队建设，确保集团在关 键岗位上始终有合适的人选，避免 因人才流失或晋升导致的人才断层 。
人才梯队建设的重要性
01
02
03
1 2
目标明确
明确人才梯队建设的目标和期望成果，包括提高 人才素质、优化人才结构、增强组织竞争力等。
计划制定
根据目标制定详细的实施计划，包括选拔标准、 培训课程、晋升通道、激励机制等。
3
时间安排
设定每个阶段的具体时间节点，确保计划按期推 进。
资源分配和协调
资源整合
合理分配人力、物力和财力等资源，确保计划的顺利实施 。
详细描述
集团应制定完善的组织变革计划，提前与员工进行沟通，了 解员工的意见和建议，确保变革的顺利进行。同时，应关注 员工的心理变化，提供必要的心理辅导和支持，以降低组织 变革带来的风险。
01
结论和建议
总结实施方案
制定人才标准和发展路径
明确各层级人才的标准和发展路 径，包括基本素质、专业技能、 领导力等方面，为人才的选拔和 培养提供指导。
实施轮岗制度
03
鼓励员工在不同部门和岗位之间轮岗，拓宽员工视野和经验，
企业人才梯队建设方案
企业人才梯队建设方案企业人才梯队建设方案1. 引言人才是企业发展的重要支撑和竞争优势。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要不断培养和吸引高素质的人才，构建稳定可靠的人才梯队。
本文将介绍一种有效的企业人才梯队建设方案，该方案以培养与选拔相结合、全员参与的方式，通过系统化的培训和发展计划，帮助企业构建一个高效、高素质的人才梯队。
2. 确定关键岗位和职责人才梯队建设需要先确定关键岗位和职责。
通过对企业各个部门的工作进行分析，确定对企业长远发展至关重要的关键岗位和职责，为梯队建设提供有力支持。
在确定关键岗位时，需要充分考虑企业的发展战略、关键业务环节和市场需求等因素。
对每个关键岗位，明确其职责范围和所需技能、能力要求，为后续的梯队建设工作提供指导。
3. 制定培训和发展计划基于已确定的关键岗位和职责，制定个性化的培训和发展计划是构建人才梯队的关键。
该计划应综合考虑员工现有技能、潜力、兴趣等因素，为员工提供持续学习和成长的机会。
培训计划可包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式。
通过内外部培训结合，员工可以获得系统、全面的知识和技能，提高综合素质。
同时，通过岗位轮岗，员工可以在不同部门间交流学习，加深对企业全局的了解。
发展计划应根据员工的职业规划和发展方向，为其提供晋升路径和发展机会。
通过逐级晋升或跨部门发展，员工可以不断拓展自己的能力和视野，为企业提供更多的价值。
4. 打造学习型组织文化学习型组织文化是企业人才梯队建设的重要保障。
通过打造积极的学习氛围，鼓励员工自主学习和交流，企业可以培养出更多的人才，并使其不断成长和进步。
为了打造学习型组织文化，企业可以采取以下措施：- 鼓励员工主动学习：提供学习资源、培训课程，并鼓励员工积极参与学习活动。
- 搭建学习平台：建立在线学习平台，提供各种学习资料和交流平台，促进员工之间的学习和分享。
- 建立导师制度：给予有经验的员工机会成为导师，指导和支持新员工的学习和成长。
- 奖励制度：设立奖励制度，鼓励员工参与学习和创新，并通过奖励激励员工不断学习和进步。
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缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法
07上国美各层级核心骨干人员数量占比
总监级
416 556 134 68 221 613
职能经理/副经理级 职能主管级 职能员工级 店长/副店长级 门店一线主任级
141 696 390
903
门店二线主管级 门店一线营业员 门店二线员工级 门店会计/出纳
说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人， 占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。
注：以上数据取国美系统数据； 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。
2007上半年分部管理人员的异动情况分析
5% 43% 26%
原岗位3年以上 原岗位1～3年 原岗位半年～1年 原岗位半年以下
26%
分析：
1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，
后备人才库
• 国美十六格图 • 人才盘点
培养
国美干部素质模式与领导力理念
国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标 人才盘点的工具——素质模型 素质模型简介—冰山模型
国美集团员工素质模型
国美集团员工素质考评结果－国美十六格图
核心骨干人员的选拔
人 才 盘 点 的 目 标
1
了解公司当前人员 状况，发掘具有发 展潜力、综合素质 较好的人才
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心
大区综合管理部
分部行政总监、 人力资源部
总部、大区、分部 各中心/部门
配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作
负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作
2
搭建公司人才队伍， 做好人才储备
3
盘点公司当前人才 优缺，提供与之配 套的培训、轮岗等 机会，开发人才发 展通道
素质模型—冰山模型简介
江 山 易 改
表 象 的 行为
1、行为：外在的行动和表现
2、知识与技能：对特定领域
的了解和对实践的掌握 3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断
知识、技能
价值观、态度
集团人才梯队建设方案
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
企业当前人才状况
高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员：
行为/价值观
• 诚信、正直、务 实、纪律 • 敬业、主动、高 效、尽责 • 团结、合作、全 局观 能力/性格
（关键岗）
行为/价值观
* 只有在关键岗位并 取得优良业绩才能 被视为具备了该岗 位经验
经验/成就
知识/商务
国美集团员工素质模型评价结果分类图
工作业绩
优秀 a 良好b
（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。
素质模型评价为“可重用”；
评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的 个人；
优先进入条件
评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店 长、主任、营业员；
搭建人才梯队的目标
1
挖掘、开发、培养 公司内部具有发展 潜力、学历水平与 综合素质良好的人 才，为公司可持续 发展提供智力资本 支持
2
全员
核心骨干
月份
6 1322 17
月份 员工主动 流失人数 核心骨干主 动流失人数
1 1074
2 1124
3 1137 26
4 1264 27
5 1184 29
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动 监察 财务 人资 行政 管理 客服 按条线 分类 品类 采销 连发 物流 门管 售后 店长 小计 2 1 0 9 6 7 7 16 0 3 17 8 22 98 晋升 6 4 7 14 9 20 9 17 6 6 14 3 13 128 试用期转正 7 2 3 2 1 0 1 8 3 4 0 0 2 33 代理期转正 5 8 5 10 18 7 7 17 1 8 10 3 8 107 小计 20 15 15 35 34 34 24 58 10 21 41 14 45 366 平级调动、晋升 岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 16% 24% 61% 29%
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、 “内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人员使用、管理上存在的不足
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正， 还会因此导致人才流失
人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导 致管理效率的下降
Da 暂用 Ca 可用
Ba可重用
Bb 可用
Aa 可重用
Db 暂用
Cb 可用
Ab 可重用
一般c
Dc 不用
Cc 可用
Bc 可用
Ac 可用
差d
Dd 不用
Cd 不用
Bd 暂用
Ad 暂用
差D
一般C
良好B
优秀A
综合素质
核心骨干人员的选拔
核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项
核心骨干人员的选拔—入选条件
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级 单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心 大区综合管理部
分部行政总监、 人力资源部
总部、大区、分部 各中心/部门
负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视
评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分 的个人；
不得进入情况 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％ 的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
注：
1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自07年3～6月份。 3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从 这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 动 离 职 率
4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0.64% 0.67% 0.73% 0.43% 2.72% 2.93% 2.67% 2.51% 2.27% 2.28%
国美干部素质模型（例）
知识/商务
• 专业知识 • 商务知识 财务 市场 流程 员工管理
经验/成就
• 专业经验 * （关键岗） • 领导经验 *
能力/性格
• 驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 • 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 • 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力
一类，缺少提升空间，稳定性差
一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足
基层员工：
企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差
2007上半年因公司原因主动离职的情况分析
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
人 才 梯 队 的 搭 建
搭建人才梯队的目标 人才的分类 国美集团员工发展通道 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划
例，客户满意 4、自我形象：一个人对自己
本 性 难 移
潜 在 的
自我形象 个性、品质 内驱力、社 会动机 潜能