中高层后备管人才梯队建设方案

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公司中高层后备管理人才梯队建设方案

公司中高层后备管理人才梯队建设方案一、背景和意义：在当今全球竞争激烈的商业环境中，拥有高层经理人才梯队对于企业的长期发展和可持续竞争优势至关重要。

高层后备管理人才梯队是指能够胜任关键高层职位的潜在管理人才集合体，他们具备了必备的知识、技能和领导潜质，能够高效执行企业战略、管理业务和发展人才。

建设高层后备管理人才梯队的意义在于：1.保障企业长期发展：有合适的高层管理人才储备，能够确保企业在高层管理层的连贯性和稳定性，减少高层管理人员变动对企业运营和战略的影响。

2.提高组织效能：高层后备管理人才梯队可以为企业提供充足的管理层人力资源，使企业能够较快地应对市场和竞争的变化，提高组织决策和执行效能。

3.增强人才竞争力：有完善的高层后备管理人才梯队，能够吸引和留住一流人才，提升企业在市场上的竞争力。

二、方案内容：（一）人才选拔和引进：通过科学有效的选拔过程，从内部员工和外部市场中发掘和引进潜力管理人才，筛选关键部门和岗位的高潜力员工，并为他们提供培训和发展机会。

1.内部员工选拔：通过评估员工的能力、工作表现、潜力和领导才能，选出潜力管理人才，如通过360度评估、能力测评等方式。

2.外部引进：通过与外部高校、行业协会、专业猎头公司等建立合作关系，开展校园招聘和中高级管理人才招聘活动，吸引具有潜力和经验的人才加入企业。

（二）培训和发展：为后备管理人才提供全方位、多层次、定制化的培训和发展计划，帮助他们提升能力并准备担任高层管理职位。

1.岗位轮岗：后备管理人才应轮岗至少一到两个关键岗位，通过实际操作和实践经验的积累，加深对企业各部门和业务的理解和掌握。

2.外部培训：组织后备管理人才参加管理类培训课程、高层管理干部学院等外部教育培训，提升他们的管理知识、技能和全球化视野。

3.导师制度：建立导师制度，由公司高层管理人员担任导师，为后备管理人才提供指导和辅导，帮助他们了解公司管理理念和文化，提升个人能力。

（三）激励机制：建立科学合理的激励机制，激励和鼓励后备管理人才不断学习和进步。

人才梯队建设实施方案

人才梯队建设实施方案一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和人才甄选计划，培养后备人才队伍，为实现企业愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

二、人才梯队规划三、梯队选拔1.职责界定➢总裁办：负责一级梯队人才的选拔和推荐，审核公司人才梯队管理规则与计划；➢用人部门：负责二、三级梯队人才的选拔和推荐，配合完成梯队培养计划的制定，并负责具体实施、跟进和培养效果评估，确定目标培养岗位及任用意见，确保人才队伍的持续供给；➢综合管理部：负责梯队人才的选拔和推荐，负责牵头制定公司人才梯队整体管理规则，组织协调各部门完成梯队人才的培养方案、培养计划，定期监控培养过程，组织阶段性的考察和考核。

2.梯队选拔程序➢综合管理部每年1月发布梯队选拔通知；➢各部门根据梯队申报条件，结合实际人才储备需求，筛选申报符合条件的梯队候选人，于一周内完成申报；➢普通员工可自荐报名三级梯队候选人；➢综合管理部汇总各部门梯队申报名单，并复核候选人资格；➢综合管理部将复核后的梯队候选人名单报总裁办审批；➢综合管理部公告总裁办审批确认的梯队名单，并维护梯队人员信息及管理台账，新增梯队人员于每年2月生效。

3.梯队选拔标准1)一级梯队管理能力素质测评备注：二级梯队可参照执行。

2)测评方式➢由综合管理部牵头组织实施，选取被评估人上级和同事（有6 个月及以上合作共事关系，其中上级 1 人，平级同事2-3 人，总人数不低于 3 人）共同参与评价；➢测评总分=上级评分*70%+平级同事评分*30%；➢能力素质评估中策略力、正直诚信、学习能力、成就导向等关键单项能力得分不及格的或有问题的，不可进入梯队培养。

四、梯队培养1.职责界定1)岗位知识及技能：由梯队人员所属部门具体组织实施。

➢各部门负责专业能力培养的规划与执行；➢各部门为二、三梯队人员指定带教导师，建立导师沟通渠道，及时解答梯队人员在工作过程中的问题，关注梯队人员的培养过程与结果。

企业人才梯队建设详细方案【最新版】

企业人才梯队建设详细方案C、管理人员梯队建设计划(一)管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划.(本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后)(二)后备管理队伍的考评与选拔1、考核与选拔依据:考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。

2、中高层后备管理人员考核与选拔组织:采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。

(1)高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。

(2)中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。

(3)基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。

3、考核与选拔期间:原则上每年一次，于每年初进行。

(三)管理人员继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

(原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。

)管理职位继任进程表(3)培训师资(公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部(5)管理人员梯队建设考核指标A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核;B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才;C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。

D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。

E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训(岗外培训)不少于1次。

F、参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训(视公司后备管理干部培训需求而定)。

机关中层管理干部后备梯队建设方案

中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。

2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。

4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。

（三）建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。

2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作提供支持。

二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。

（见附表）；2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。

中高层后备管理人才梯队建设方案

中高层后备管理人才梯队建设方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要拥有一支优秀的管理人才队伍，以适应快速变革的商业环境。

为了解决由于人才流动、退休离职等原因带来的管理人才空缺问题，建立中高层后备管理人才梯队成为了非常重要的任务。

本文将提出一种中高层后备管理人才梯队建设方案，帮助企业培养和留住优秀的管理人才。

二、分析和评估现状在开始制定方案之前，需要对企业现状进行全面的分析和评估。

首先，我们需要确定企业的业务发展战略和目标，以了解未来的人才需求。

其次，我们需要评估现有管理层的实力和能力，确定哪些职位需要重点培养人才。

最后，我们需要分析潜在风险，例如人才外流、人才竞争等因素。

1.制定明确的梯队建设目标和计划：根据企业的发展战略，确定中高层后备管理人才梯队建设的目标和计划。

包括培养的时间、人员数量、培养的专业领域等。

2.确定梯队人员的选拔标准和程序：制定明确的梯队人员选拔标准，包括综合素质、工作能力、管理能力等方面的考核，以确保选拔的人员具备成为管理人才的潜力。

3.制定培养计划：根据梯队人员的现状和培养需求，制定详细的培养计划。

这包括培养的内容、方式、时间和资源的安排等。

培养可以通过内外部培训、岗位轮岗、项目经历等方式进行。

4.提供导师指导：为梯队人员指派专门的导师，提供个人的指导和帮助。

导师可以是企业内部的高级管理人才，也可以是外部的专业人士。

导师应该具备丰富的管理经验和领域知识，能够帮助梯队人员成长和发展。

5.建立正向反馈机制：为梯队人员建立正向反馈机制，对他们的成绩和成长给予及时的肯定和激励。

这包括薪酬激励、晋升机会和表彰奖励等方式。

6.建立交流和学习平台：为梯队人员建立交流和学习的平台，促进他们之间的交流和学习。

可以组织定期的经验分享会和研讨会，培养他们的合作和团队意识。

7.定期评估和调整：通过定期的评估和调整，对梯队建设方案进行修正和改进。

这包括对梯队人员的绩效评估、培养效果评估和梯队建设目标的调整等。

2023年度人才培养与梯队建设方案6篇

2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。

二．具体计划：1．培养干事的工作能力。

为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。

外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。

内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。

外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。

2．培养干事的活动能力。

所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。

社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。

3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。

同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。

4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。

并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。

同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。

5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。

第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案

目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (2)（一）战略地图 (2)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (3)三、后备人才梯队建设培养实施 (3)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (4)（三）内容来源 (5)（四）培养内容 (5)（五）过程管控 (5)（六）培养考核 (5)四、后备人才梯队建设激励 (6)五、退出及处罚机制 (6)六、费用投入及约束机制 (6)七、补充内容 (7)八、附件 (7)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（二）人才梯队建设原则131212能够3培养管理出、入库路线晋级管理（战略工作小组）（战略领导小组）1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

三、人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。

（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。

中高层后备管理人才梯队建设方案

中高层后备管理人才梯队建设方案随着社会的发展和企业的壮大，中高层管理人才的培养和选拔成为企业发展的关键。

为了建立一支高素质、高能力的中高层管理人才梯队，企业需要制定一套科学合理的梯队建设方案。

本文将从梯队建设的目标、内容、方法和评估等方面进行探讨。

一、梯队建设目标中高层后备管理人才梯队建设的目标是为企业培养一批德才兼备、适应企业发展需求的管理人才，以应对未来的挑战和变革。

具体目标包括：1. 建立一支高素质、高能力的中高层管理人才队伍，提供持续的管理人才输送；2. 培养具有全球化视野和创新思维的管理人才，为企业的国际化发展提供支持；3. 培养具备领导力和团队合作能力的管理人才，推动组织的协同发展；4. 提高中高层管理人才的专业素质和综合能力，为企业的战略决策提供支持。

二、梯队建设内容中高层后备管理人才梯队建设的内容应包括以下几个方面：1. 选拔机制：建立科学的选拔机制，通过岗位竞争、综合评估等方式选拔具有潜力的管理人才，确保梯队建设的有效性和公平性；2. 培养计划：制定个性化的培养计划，根据不同人才的特点和发展需求，提供系统化的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习和跨部门交流等；3. 职业发展规划：为中高层管理人才制定职业发展规划，明确晋升路径和发展方向，激发其积极性和主动性，提高人才的留存率；4. 导师制度：建立导师制度，为中高层管理人才提供有经验的领导者或专业人士的指导和支持，帮助他们快速成长和提升；5. 考核评估：建立科学的考核评估机制，对中高层管理人才的绩效、潜力和发展情况进行定期评估，为梯队建设提供参考和调整依据。

三、梯队建设方法中高层后备管理人才梯队建设应采取多种方法和手段，以提高培养的效果和效率。

具体方法包括：1. 组织内外培训：既要注重内部培训，如企业内部讲座、研讨会等，也要鼓励管理人才参加外部培训和学习，如行业研讨会、商学院课程等；2. 跨部门交流：鼓励管理人才在不同部门之间进行交流和合作，提升他们的全局观念和团队合作能力；3. 挂职锻炼：安排管理人才到其他岗位或子公司挂职锻炼，从不同角度了解企业的运作和管理，培养他们的管理经验和应变能力；4. 项目驱动：通过参与重大项目或战略项目，提供锻炼和展示的机会，培养管理人才的项目管理和决策能力；5. 导师指导：为管理人才配备有经验的导师，提供个性化的指导和支持，帮助他们更好地成长和发展。

制定后备梯队人才培养实施计划

制定后备梯队人才培养实施计划
一、目的
为了有效规划和推进后备梯队人才的培养,确保人才储备,推进人才队伍建设,特制定本计划。

二、原则
按照计划、步伐、分类培养的原则开展。

三、内容
1. 确定培养对象和标准。

主要从现有骨干层次以下优秀人员中确定。

2. 制定培养方案。

分析人员需求,研究不同层次人员对应培养方案。

3. 开展在职培养。

组织学习培训,授予职务等。

4. 优化考核激励机制。

完善评价体系,做好中间和后续考核。

5. 实施轮岗挂职。

根据需要增设相应岗位,开展轮岗挂职。

6. 强化综合能力培养。

培养思想质量和业务能力。

7. 实行跟踪考核。

定期检查和评估培养效果。

8. 及时使用培养人员。

按照需要和能力合理使用。

四、组织保障
成立领导小组,明确工作任务和责任。

配套相关资源保障计划顺利实施。

五、监测和评价
根据目标任务定期监督和评估计划实施情况,总结经验,改进不足。

本计划自发布之日起实施,五年内有效。

集团后备人才及梯队建设管理方案实用制度

**公司后备人才与梯队建设管理制度第一章总则第一条目的为保证公司发展战略和人力资源战略的实行，有效控制公司人才的数目、质量和散布构造，现以公司组织管理层级、人员散布状况和定岗定编执行文件为依照，拟订有时效、有目标、可实行的人才梯队与接替管理制度。

旨在经过规范人才接替制度、创造学习气氛、加强员工使命和竞争意识、培育素质优异构造优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优异员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。

第二条范围本制度合用于 ** 公司全部子公司。

第三条原则（一）公司的人才梯队与接替需要有相应的公司文化和管理制度作为参照和支撑：1.文化原则：制度规范、同样竞争、择优培育、激励导向。

2.制度原则：赏罚制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效查核制度和薪酬管理制度。

（二）公司的人才梯队与接替应以系统性、针对性、适用性和过程控制为主要原则：1.系统性原则：联合公司发展战略和人力资源规划，以PDCA 循环（即：计划 -执行 -检查 -行动反应）的基本思想进行管理。

2.针对性原则：针对不一样岗位层级的员工和管理人员拟订个性化的培训方案和荣膺程序，完美员工职业生涯发展规划。

3.适用性原则：个性化培训方案和荣膺程序的设计应简单了然、切合实质，易于操作实行。

4.过程控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全过程进行追踪评估，及时记录发现的问题并及时改良。

第二章责权区分第四条各子公司责权：（一）各子公司总经理负责监察本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反应执行过程中出现的问题，填写《 ** 公司管理制度文稿改正建议汇总表》，提出对本制度的书面订正建议。

（二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，创造踊跃、同样、协作、透明的工作与选拔气氛。

（三）各部门负责人是执行公司人才清点、人才介绍、荣膺查核、人才培育、内外面培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的清点结果、查核结果和培训结果负责。

中高层后备管理人才梯队建设方案

中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。

人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。

后备人才梯队建设方案

后备人才梯队建设方案一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则1、选有所用的原则。

进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。

后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。

培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。

本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。

后备人才培养与梯队建设方案

后备⼈才培养与梯队建设⽅案后备⼈才培养与梯队建设⽅案⼀、后备⼈才培养与梯队建设概要（⼀）⼈才梯队建设⽬的1、将⼀批有发展潜质的⼈才纳⼊⼈⼒资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥⾸创轮胎各梯次核⼼⼈才中坚⼒量的作⽤。

2、指导和规范后备⼈才梯队的培养⼯作，建⽴后备⼈才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新⼲部的问题（⼆）⼈才梯队建设原则1、选有所⽤的原则。

进⼊后备管理⼈才库的⼈员，应有明确的任⽤职位。

2、持续性原则。

后备管理⼈才培养⼯作原则上⾄少每两年开展⼀次，保证优秀⼈才⽣⽣不息。

3、共同培养的原则。

培训⽅案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中⼼作为培养基地，共同实施培训⼯作。

（三）⼈才梯队建设的⽬标1、坚持“专业培养和综合培养同步进⾏”的⼲部⼈才培养政策，即培养专家型的技术⼈才和综合型的管理⼈才。

专家型的技术⼈才指在某⼀⼯作领域内掌握较⾼技术⽔平的⼈才，综合型管理⼈才指在本部门⼯作领域具备全⾯知识，有较⾼管理⽔平的⼈才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备⼈才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备⼈才队伍，以便建⽴我公司的⼈才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展⼯作带来的影响，并为公司可持续发展提供⼈才资本⽀持。

（四）⼈才梯队建设的组织形式1、公司成⽴⼈才梯队战略领导⼩组，负责指导后备管理⼈才培养⼯作；成⽴⼈才战略⼯作⼩组，负责实施具体培养⼯作。

2、总经理办公室负责实施总经办的后备⼈才培养⼯作，并为总经办⼈才培养⼯作提供⽀持和指导，各职能部门及客服中⼼负责职能部门及客服中⼼的后备⼈才培养⼯作，并配合综合管理部实施相关培训⼯作。

（五）适⽤范围1、本⽅案适⽤于六星物业各部门及各客服中⼼所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中⼼经理、客服中⼼主管及技术关键岗位。

2、后备⼈才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任⽤职位，在管理⽅⾯具备⼀定管理知识、技能和发展潜⼒或在技术⽅⾯具备⼀定技术素养和发展潜⼒，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织⽬标的⼈员。

某公司中高层后备管理人才梯队建设方案

某公司中高层后备管理人才梯队建设方案为了保证公司中高层管理岗位的顺利继承和企业的可持续发展，建立一支高素质、高潜力的后备管理人才梯队显得尤为重要。

下面是公司中高层后备管理人才梯队建设方案。

一、背景分析随着公司业务的不断发展，公司中高层管理人员的角色和职责也将面临更高的要求。

为了解决岗位空缺和员工流动所带来的管理断档问题，以及提高公司的管理水平和竞争力，需要建立一支备受培养和信任的后备管理人才梯队。

二、梯队建设的目标1.培养一批具备专业知识和管理能力的中高层管理人才，为公司的可持续发展提供稳定的管理团队。

2.提升公司管理水平，强化企业的核心竞争力。

3.有效减少管理层的空缺时间，保证公司业务的连续性和稳定性。

三、梯队建设的步骤1.制定梯队建设规划：明确梯队建设的目标和原则，确立培养的方向和路径，制定详细的梯队管理计划以及培养周期等。

同时，明确人才培养的权责和责任分配，确保梯队建设的顺利实施。

2.选拔优秀人才：通过评估员工潜力和绩效表现，结合岗位要求，挑选出具备发展潜力和适应力强的员工进入梯队。

并为他们制定个人发展计划，明确培养目标和路径。

3.提供全方位的培训和发展机会：为梯队成员提供全方位的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习、实践锻炼等。

培养他们的专业知识和管理能力，提高他们的领导力和决策能力。

4.跨部门和跨岗位轮岗：为梯队成员提供跨部门和跨岗位的工作机会，使他们能够更全面地了解公司各个部门的业务和运营，在实践中提升他们的综合素质和管理能力。

5.持续关注和评估：建立定期的评估机制，跟踪梯队成员的发展进程和绩效表现，及时提供反馈和指导，并根据梯队成员的表现和公司的需求，进行合理的优胜劣汰，确保梯队建设的持续健康。

四、梯队建设的保障机制1.公司高层的支持：公司高层应给予梯队建设充分的重视和支持，为其提供资源、资金和组织保障。

2.优秀人才的奖励机制：建立健全的激励和奖励机制，对梯队成员的优秀表现给予公正评价和适当的回报，激发他们的积极性和主动性。

人才培养和梯队建设管理办法

空调事业部文件人才培养与人才梯队建设治理方法第一章总那么第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的要害岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续开展提供智力资本支持。

第二条原那么坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的治理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高治理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。

第五条要紧内容1、要害岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章要害岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的职员综合素养较强，同时服众〞的假设。

〔二〕要害资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之因此能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。