04组织职能
04--a古立克的行政管理“七职能说”
7、预算(Budgeting)。包括财务、计划、会 计、控制等。
七职能说在西方被视为20世纪行政学的基石。
本章问题（一）
1.古立克的行政管理“七职能说”的 时代背景 ？ 2.我对古立克的行政管理“七职能说” 的理解 3.古立克的行政管理“七职能说”的 现实意义？
古立克的行政管理“七职能说”
古立克在行政学领域的研究成果，集中反 映在他和厄威克合编的于1937年出版的《管理 论文集》中，在这本书中，他把科学管理理论 有关管理职能的论述加以系统化，提出了著名 的POSDCORB，即管理七职能论。
古立克的行政管理“七职能说”
1、计划(Planning)。这是为了实现企业 所设立目标而制定的所要做的事的纲要，以及 如何做的方法；
4、指挥(Directing)。包括对下属的领导、
古立克的行政管理“七职能说”
5 、 协 调 ( Coordinating)。 这 是 为 了 使 企 业 各部门之间的工作和谐，步调一致，共同实现企 业的目标；
6、报告(Reporting)。包括下级上级的报 告和上级对下级的考绩、调查和审核；
古立克的行政管理“七职能说”
2、组织(Organizing)。为了实现所设定 的目标，必须建立权力的正式机构和组织体系， 并规定各级的职责范围和协作关系；
古立克的行政管理“七职能说”
3 、 人 事 ( Staffing)。 包 括 职 工 的 选 择 、 训 练、培养和恰当的安排等；
古立克的行政管理“七职能说”
04组织结构图、领导和部门职责
舟山市龙山船厂有限公司
ZHOUSHAN LONGSHAN SHIPYARD CO,.LTD 组织结构图、领导和部门职责
制度编号：LSSC/QC-FG-04
版本修订号：1.0
受控状态: 受控
编制: 俞芳静
审批: 邵国辉
批准: 顾苗龙
分发号: 公司内所有计算机共享用户
2014-01-30发布2014-02-15实施舟山市龙山船厂有限公司发
1、公司组织结构图
2、职责
2.1总经理职责
全面负责管理财务部、经营部的相关工作和废钢相关的统筹工作。
2.2总助职责
全面负责管理安环监督部、物资设备部和生产部的相关工作。
2.3副总经理（经营）职责
全面负责管理经营部的相关工作。
2.4副总经理（后勤）职责
全面负责管理办公室、人事部和财务部的相关工作。
2.5安环监督部职责
负责进口废钢的环保、安全运行管理和监督工作。
2.6人事部职责
负责废钢业务相关的人员培训工作。
2.7质检部职责
负责进口废钢的质量控制工作。
2.8生产部职责
负责进口废钢的搬运、检验、整理、现场监督和计量设备设施的管理工作。
2.9物资设备部职责
负责进口废钢检测、计量设备设施的管理工作，负责进口废钢的销售、利用单位的选择与职能部门沟通等后勤工作。
2.10办公室职责
负责进口废钢相关文件的编写、归档、发放等工作。
2.11财务部职责
负责进口废钢账目处理及报关工作。
2.12经营部职责
负责进口废钢相关的合同签订工作。
组织架构及各部门主要职能介绍
组织架构变革的步骤与方法
诊断现有组织架构
对现有组织架构进行全面诊断，找出 存在的问题和不足。
02
制定变革计划
根据诊断结果，制定具体的变革计划 ，包括变革目标、实施方案和时间表 等。
01
03
沟通与宣传
向员工宣传变革的必要性和重要性， 消除员工的疑虑和抵触心理。
评估与反馈
对变革的效果进行评估，及时反馈问 题和改进意见。
组织架构是组织管理体系中的核 心要素，为组织的运营、决策和 协调提供了框架和结构。
组织架构的类型
直线型组织架构
组织结构形式简单明了，权力集 中，命令统一，决策迅速。适用 于规模较小、业务较单一的组织
。
职能型组织架构
按职能划分部门，有利于发挥专业 优势，提高管理效率。适用于多元 化经营的大型企业。
矩阵型组织架构
术进步和产业升级。
生产部
生产计划与调度
负责制定生产计划、协调生产调度等 生产相关工作，确保生产任务按时完 成。
生产质量管理
负责公司产品质量管理、质量检测等 质量管理工作，确保产品质量符合要 求。
生产设备管理
负责公司生产设备管理、维护保养等 设备管理工作，保障生产设备正常运 行和生产效率。
安全生产管理
增强组织创新能力
提高应对市场变化的能力
通过不同部门的交流与合作，可以激发新 的思维和创意，提升组织的创新能力。
面对复杂多变的市场环境，组织需要快速 响应和调整，跨部门协作能够提高组织的 灵活性和适应性。
常见协作问题及解决方案
信息沟通不畅
建立有效的信息传递机制，利用现代信息 技术如企业社交网络、即时通讯工具等，
各职位的职责与权限应 明确、合理，确保责权
《组织结构图及岗位》课件
04
轮岗与交流
通过轮岗和交流，
03
拓宽员工的工作经
验和视野。
培训与发展
提供培训和发展机 会，帮助员工提升
能力和职位。
岗位评估与晋升的意义
提高员工工作积极性
通过评估和晋升机制，激励员工 努力工作，提高工作积极性。
促进组织发展
通过评估和晋升机制，选拔优秀 人才，推动组织持续发展。
加强内部沟通与协作
评估和晋升机制有助于加强内部 沟通与协作，提高组织效率。
03
岗位设置与职责
高层管理岗位
01 02 03 04 05
决策与战略制定
制定组织的发展战略和目标
决策重大事项，确保组织发 展方向正确
制定组织的政策和规定，监 督执行情况
领导和管理中层管理岗位， 确保组织高效运行
中层管理岗位
管理与协调
01
协助高层管理岗位制定具体 计划和方案
02
监督基层岗位的工作，提供 指导和支持
和工作效率。
岗位设置的优化
岗位分析
岗位层级管理
明确岗位职责、工作要求和 任职资格，确保岗位设置符 合组织战略和业务层级体系，明确晋 升通道和发展空间，激发员 工的工作积极性和创造力。
03
04
岗位合并与拆分
根据工作量和业务发展需求 ，合理调整岗位设置，避免 人浮于事或工作量不足的情
况。
岗位评估与定价
对岗位进行科学评估和定价 ，为薪酬体系和激励机制提
供依据。
岗位评估与晋升的优化
岗位评估标准
01
制定科学的岗位评估标准，综合考虑岗位职责 、工作难度、任职资格等因素，确保评估结果
的客观性和公正性。
培训与发展
英国议会
选举
议员产生和 任期
选举的实质
英国议会开幕下院是民主的代议机关，议员是选举产生的。
英国下院议员通过普选、平等、直接、秘密的方式进行选举。这是英国劳ห้องสมุดไป่ตู้人民经过100多年斗争的结果。 从1832年选举改革开始以后，先后通过了1867年、1884年、1918年3个人民代表法，最终取消了选举财产资格 的限制。选民开始不以财产所有人的资格而以国家公民的资格参加选举。
第二次世界大战结束后工党执政，在推行福利和社会改革政策时，又经常遭到上院用二年延搁否决权加以阻 挠，于是1949年4月议会通过“议会法”，规定“公共法案若经平民院连续二个会议通过，虽经贵族院的否决， 也可成为法律”，所以贵族院的延搁否决权从以前两年减为一年，上院权力被进一步削弱了。
英国议会下院召开 诸多社会阶层和利益集团认识到议会尤其是议会下院在国家政治生活中的重要地位，他 们进入议会下院的期望日益热切。因此，议会下院逐步成为英国社会精英的主要活动场所，在一定程度上，议会 下院是英国政治和社会生活的集中体现。 英国划分650选区，每个选区选出一名代表（MP），下院共650个席 位。
上院的权力虽一再被削弱，但它在英国政治生活中仍然不能忽视，这是因为：
第一，它还保留财政法的讨论权。由于贵族院有不少人担任过国家的重要职务，富有经验，他们对财政法案 的意见仍然产生重大影响。
第二，它还保留对法案的一年延搁否决权，这对平民院的法案仍起阻碍作用，特别是对带有时间性的议案拖 延一年，就可使它实质性失效。
1689年为限制英国王权，英国议会通过了《权利法案》。对国王在经济、政治、宗教等事务中的权利进行了 严格的限定，确定议会拥有最高权力的基本原则，并对公民应有的权利做了明确规定。一个新的资产阶级君主立 宪制政权在英国建立起来。
常见的组织结构形式
组织资源集中，有利于提高资源的利 用效率和组织整体效益。
优点与缺点
• 层级管理：有利于实现层级管理，明确各级职责和权力， 确保组织的稳定性和秩序。
优点与缺点
部门壁垒
容易导致部门间沟通不畅，形成信息孤岛和部门壁垒。
缺乏整体观念
员工容易只关注自身部门的利益，忽视整个组织的战 略目标。
对市场反应不灵敏
由于直线型组织结构的优点和缺点相对明显，其应用场景也 较为有限。在选择组织结构形式时，企业或组织应根据自身 实际情况进行综合考虑，以选择最适合的组织结构形式来满 足其发展需求。
02 职能型组织结构
定义与特点
定义
职能型组织结构是一种按照职能分工的组织结构形式，组 织内部的部门和岗位根据职能的不同进行划分，各部门在 职能范围内行使职权、承担责任。
05 网络型组织结构
定义与特点
风险共担
合作方共同参与项目，共同承担风险和收 益。
定义
网络型组织结构是一种以项目为核心，通 过与其他组织或个人建立合作关系，以实 现资源共享和风险共担的组织结构形式。
以项目为核心
组织结构围绕项目展开，项目团队成员来 自不同的组织或领域，共同完成任务。
资源共享
通过与其他组织或个人合作，实现资源共 享，提高资源利用效率。
职能型组织结构的分工和层级Biblioteka 系可能导致对市场变 化的反应不够敏捷。
应用场景
01
适用于规模较大、分工复杂的企 业或机构，特别是那些需要高度 专业化知识和技能的组织。
02
在稳定的环境中，当组织的主要 任务是进行大规模生产和标准化 服务时，职能型组织结构能够发 挥其专业化和资源集中的优势。
03 事业部型组织结构
组织结构中的各项职能
供应链管理
优化供应链流程，确保原材料供 应的稳定性和成本效益。
研发创新职能
新产品研发
负责新产品的设计、开发和测试工作。
技术创新
引进新技术、新工艺，提高生产效率和产品质量 。
知识产权管理
负责专利申请、保护和管理，确保组织的技术成 果得到合法保护。
03
职能间关系与协作
横向协作与沟通
1 2
平行部门间协作
培训与发展
组织员工培训，提升员工 技能和素质，促进员工个 人发展。
绩效管理
制定绩效考核标准，对员 工的工作表现进行评价和 反馈。
财务管理职能
资金管理
负责资金的筹集、使用和 监控，确保组织资金的安 全和有效利用。
财务分析
对组织的财务状况进行分 析，为决策提供财务数据 支持。
风险管理
识别和评估财务风险，制 定风险应对措施。
高层管理结构图
展示公司高层领导及其直接下 属部门的组织关系。
部门组织结构图
展示公司各部门之间的组织关 系，包括部门负责人和下属员 工。
项目组织结构图
展示某一特定项目内的组织关 系，包括项目经理、项目组成 员和相关职能部门。
地理位置组织结构图
按照地理位置划分，展示不同 地区或国家的组织结构和负责
人。
02
决策执行与反馈
下级部门执行上级决策 ，并及时反馈执行情况 。
跨部门协作与支持
跨部门项目协作
01
不同部门共同参与项目，协同完成任务。
跨部门资源共享
02
各部门提供资源共享，支持其他部门工作。
跨部门问题解决
03
针对跨部门问题，相关部门共同协商解决方案。
04
职能优化与调整策略
职责与职能
评估与反馈
评估绩效
定期评估员工的工作绩效，对照岗位职责和 工作目标进行考核，确保工作质量达标。
提供反馈
及时向员工提供工作反馈，指出优点和不足 ，提出改进建议，促进员工个人成长和提升
整体工作水平。
PART 05
职能的发挥
提升技能与能力
持续学习
在快速变化的环境中，保持持续学习是提升技能的关键。定期参加 培训、研讨会和分享会，以保持对最新技术和趋势的了解。
2023 WORK SUMMARY
职责与职能
汇报人：可编辑
2024-01-03
REPORTING
目录
• 职责概述 • 职能概述 • 职责与职能的关系 • 职责的履行 • 职能的发挥 • 职责与职能的未来发展
PART 01
职责概述
定义与特点
定义
职责是指个体在特定职位上应承担的 义务和责任，是组织期望其完成的任 务和成果。
队伍。
职责与职能的融合发展
1 2
一体化管理
职责与职能将逐渐融合为一体化的管理模式，打 破职责与职能之间的界限，实现资源的优化配置 和高效利用。
协同效应
通过职责与职能的协同发展，实现企业内部的协 同效应，提高整体运营效率和竞争力。
3
共同发展
职责与职能的融合发展将促进彼此的共同发展， 形成相互促进、相互支持的良好局面。
数据驱动与智能化
可持续发展与社会责任
借助大数据和人工智能技术，职责将更加 依赖于数据分析和智能化决策，以提高工 作效率和准确性。
随着可持续发展理念的普及，企业将更加 注重员工的职责与企业的社会责任相结合 ，推动可持续发展目标的实现。
职能的未来发展趋势
数字化转型
组织理论组织的职能和作用
现代组织理论以明茨伯格、科特等为代表 ，强调组织的灵活性和创新性，关注组织 的变革和发展。
组织理论的主要流派
功能学派
功能学派认为组织的基本功能包括目标设 定、协调、整合和适应环境等，强调组织
的稳定性和效率。
行为学派
行为学派强调组织中的人际关系和行为激 励，认为组织的成功取决于员工的积极性
和创造力。
组织文化建设
总结词
组织文化建设是塑造组织形象、凝聚员 工共识和提高组织竞争力的重要途径。
VS
详细描述
组织文化建设包括对组织的使命、愿景、 价值观等方面的塑造和传播。通过建立符 合组织特点的文化体系，营造积极向上的 工作氛围，激发员工的归属感和创造力。 同时，注重文化的落地和传承，通过培训 、活动等形式，使员工深入理解和认同组 织文化，促进组织的长期发展。
组织通过团队建设、文化培育等方式，增强成员之间的信任和凝聚力，进一步促进了协作精神的形成。
增强组织适应性
1
组织通过不断学习和创新，能够适应外部环境的 变化和挑战，及时调整自身的战略和业务模式。
2
组织通过灵活的组织结构和决策机制，能够快速 响应市场变化和客户需求，提高自身的竞争力和 生存能力。
3
组织通过培养员工的适应性和创新能力，使其能 够更好地应对工作中的变化和挑战，进一步增强 了组织的适应性。
结构学派
结构学派关注组织的内部结构和等级制度 ，认为组织的结构决定了组织的效率和绩 效。
系统学派
系统学派将组织视为一个系统，强调组织 内外部环境的互动和整体性，认为组织的 成功需要适应环境变化并保持稳定性。
组织的职能
02
组织的结构设计
组织结构设计
定义组织的整体架构，包括组织 层级、部门划分、职位设置等， 以实现组织的目标和功能。
组织结构和职能分布
矩阵型组织结构的沟通成本较高，因为不同部门之间的利益关系和目 标可能存在差异，需要花费更多的时间和精力进行协调。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
扁平化组织结构
扁平化组织结构的定义
扁平化组织结构是一种组织形式，其特点是管理层次少、信息传递速度快和决策 效率高。
矩阵型组织结构的缺点
1. 管理难度大
矩阵型组织结构的管理层次较多，管理难度较大，需要协调不同部门 之间的利益关系。
2. 员工压力大
矩阵型组织结构的员工需要在不同部门之间频繁切换工作，工作负担 较重，容易产生工作压力。
3. 稳定性差
矩阵型组织结构的稳定性相对较差，因为项目结束后人员需要重新分 配，容易导致员工的不稳定情绪。
混合型组织结构的优点
灵活性
混合型组织结构能够根据业务需 求和市场变化快速调整组织结构 和资源分配。
协同效应
通过结合不同组织结构的优点， 混合型组织结构能够实现更高效 的协同工作和资源共享。
全面覆盖
混合型组织结构能够全面覆盖企 业的各项业务和市场需求，提高 企业的整体运营效率和竞争力。
混合型组织结构的缺点
管理难度
混合型组织结构需要更加复杂和精细的管理 ，对管理者的素质和能力要求较高。
沟通与协调
由于涉及多种组织结构形式，混合型组织结构需要 加强内部沟通和协调，以确保组织的顺畅运行。
文化冲突
不同组织结构形式可能存在文化差异和冲突 ，需要企业进行有效的文化整合和管理。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
矩阵型组织结构的优点
1. 资源共享
中国医院协会
组织章程
第一章总则
第一条本会的名称为“中国医院协会”（以下简称本会）。英文名称是：Chinese Hospital Association(缩写:CHA)。会徽为""。
第二条本会是由依法获得医疗机构执业许可的二级以上（含二级）医疗机构为主，以及与医院经营管理相关 的科研院所、社会团体及个人等自愿结成的全国性、行业性、非营利性社会组织，具有社团法人资格。
本会会员分布和活动地域为全国。
第三条本会的宗旨是：遵守宪法、法律、法规和国家政策，践行社会主义核心价值观，遵守社会道德风尚， 自觉加强诚信自律建设；执行国家卫生工作方针政策；依法加强行业管理，维护会员合法权益；发挥行业指导、 自律、协调和监督作用，提高医疗机构的管理水平，推动医疗机构的改革和发展，为保护人民健康和社会主义现 代化建设服务。
中国医院协会
全国性非营利性社会团体
01 发展历史
03 组织结构
目录
02 主要职能 04 组织章程
基本信息
中国医院协会（Chinese Hospital Association，CHA）是依法获得医疗机构执业许可的二级以上医疗机构 自愿组成的全国性、行业性、非营利性的社会团体。
中国医院协会的业务主管单位是中华人民共和国国家卫生健康委员会，登记机关是中华人民共和国民政部。 中国医院协会工作宗旨是：服务会员、服务行业、服务政府、服务社会。 2019年度全国性社会组织评估等级为4A级。
发展历史
发展历史
中国医院协会于员长何鲁丽出席了大会，中国 医师协会会长殷大奎到会祝贺。曹荣桂当选为中国医院协会第一任会长。
中国医院协会是由中华医院管理学会更名而来。中国医院协会是我国医院的行业组织，目前有分支机构44个， 有三千多家单位会员，万余名个人会员。
试运行组织分工职能职责
试运行组织分工职能职责
当试运行组织分工职能职责时，可以按照以下步骤进行：
1.明确目标和愿景：确定组织的整体目标和愿景，以便为分工制定清晰的方向。
2.分析业务需求：仔细分析组织的业务需求，了解不同职能和部门所需的技能、知识和能力。
3.制定职能描述：为每个职能制定详细的职能描述，其中包括职责、权力和责任等方面。
4.设定岗位要求：根据组织的需求和岗位职能描述，明确每个职位所需的技能、背景和经验等要求。
5.分配资源：根据组织的规模和资源情况，合理分配人力、物力和财力等资源给各个职能和部门。
6.建立沟通机制：确保各个职能和部门之间有良好的沟通机制，促进信息共享和协作。
7.培训与发展：为组织成员提供必要的培训和发展机会，以提高他们的专业能力和适应能力。
8.监督与评估：建立有效的监督机制，对各个职能和部门的绩效进行评估，及时调整和优化分工。
9.持续改进：不断评估和改进组织的分工职能职责，以适应动态变化的市场环境和业务需求。
请注意，以上步骤只是一个基本指南，实际操作可能会因组织的特定情况而有所差异。
在试运行组织分工职能职责时，请根据具体情况进行灵活调整。
管理的职能有哪些
管理的职能有哪些职能是指人、事物或机构所具有的功能和引起的作用。
管理职能是指管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
关于管理职能的争论已有数百年，至今仍然没有一个确定的定义。
总体来说，管理职能大体分为计划、组织、领导和控制四个方面。
1.计划职能计划指预定的目标和达到预定目标的详细途径、方法等。
计划中的预定目标制定在整个计划中显得尤其重要，它决定了全体职员的行动方向。
一个好的计划的内容应该包括“做什么、为什么、谁去做、何地做、何时做、怎么做”，即计划需要清楚地确定和回答组织需要达到的目标，实施计划的原因，计划由谁来实施执行，计划在何时何地开始，计划具体实施的方法和途径等方面的问题。
同时，计划还应该具有相对稳定性，朝令夕改的计划自然无法成为全体员工的工作纲领，更无法成为员工工作的动力和方向。
2.组织职能从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
组织中有组织系统，相应的岗位及其职责，并有一系列的规章制度，进而保障组织活动的有序开展。
3.领导职能领导是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
同时，领导也意味着创造共同的文化和价值观念，在整个组织范围内鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望。
4.控制职能控制是指对照计划和目标，对组织活动的实际情况进行检查和考察，发现缺点和错误，分析原因，采取措施，从而进行纠正和改善。
对于复杂的管理活动而言，除了合理地计划、有效地执行，还需要反复修正控制，确保工作能按原定计划进行。
组织架构与职责澄清
技术部门职责
01
02
03
04
技术部负责公司的技术研发和 产品创新，包括新技术研究、
产品开发、技术咨询等。
技术部需根据市场需求和公司 战略，开展技术研究和产品开
发工作。
技术部需与生产部门密切合作 ，确保技术的实际应用和产品
的顺利生产。
技术部还需对外提供技术服务 和支持，维护公司的技术形象
和声誉。
财务部需定期编制财务 报表，为公司决策提供 数据支持。
市场部门职责
1.A 市场部负责公司的市场推广和品牌建设，包括 市场调研、品牌宣传、营销策划等。
1.B 市场部需分析市场需求和竞争态势，为公
司制定合适的营销策略。
1.C 市场部需组织各类市场活动，提高公司的知 名度和影响力。
1.D 市场部还需监测市场变化，为公司提供市场
矩阵型组织架构
结合直线型和职能型 的优点，建立跨部门 的项目组，实现部门 间的协作与资源共享 。
事业部型组织架构
以产品、地区或客户 群体为基础划分部门 ，各部门具有一定的 经营自主权。
网络型组织架构
通过外部合作、外包 等方式将部分业务外 包给其他组织或个人 ，以降低成本和风险 。
02 组织架构设计
人力资源部需组织员工培训，提高员工的工 作技能和素质。
04
人力资源部还需制定绩效考核标准，对员工 的工作表现进行评估。
财务部门职责
财务部负责公司的财务 管理，包括财务预算、 成本控制、会计核算等 。
财务部需制定公司的财 务计划，为公司的发展 提供财务保障。
财务部还需负责公司资 金的筹措和调配，保证 公司资金流的稳定。
谢谢聆听
04 岗位职责明确
岗位设置原则
组织结构与职能
绩效管理的挑战与应对策略
要点一
挑战三
要点二
应对策略
评估标准不客观
制定明确的评估标准，确保评估过程公正、客观，减少主 观因素的影响。
绩效管理的挑战与应对策略
挑战四
激励措施不足
VS
应对策略
根据员工需求制定多样化的激励措施，如 晋升机会、奖金、培训等，激发员工的工 作积极性。
THANK YOU
感谢聆听
组织结构设计应与企业的战略 目标相一致，确保组织能够有 效实现战略目标。
高效运营
组织结构设计应注重提高运营 效率，减少冗余和不必要的层 级，促进信息流通和决策效率 。
灵活性
组织结构设计应具备足够的灵 活性，以应对市场变化和企业 发展需求，能够快速调整和优 化。
协调与控制
组织结构设计应注重协调内部 利益关系，明确各部门的职责 和权力，建立有效的控制机制 。
组织结构与职能
汇报人:可编辑
2024-01-01
目
CONTENCT
录
• 组织结构类型 • 组织结构设计 • 组织职能 • 组织文化与组织变革 • 组织绩效管理
01
组织结构类型
直线型组织结构
总结词
高度集权、简单直线、统一指挥
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织中各种职位按照垂直系统 直线排列，高度集权，下级服从上级，组织活动通常由最高管理者直接指挥和 管理。
03
组织职能
决策职能
80%
战略决策
制定组织的长期发展目标和战略 ，确保组织发展方向的正确性。
100%
战术决策
制定具体的实施计划和方案，以 实现战略目标。
80%
业务决策
管理职能案例分析课件
倾听与反馈
领导者要善于倾听团队成员的意见和 建议，及时给予反馈和指导，促进有 效沟通。
05
04
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，确保信息传递 的准确性和及时性，促进团队成员之 间的交流和理解。
案例三：变革领导力
创新思维
领导者要具备创新思维和敢于 尝试的精神，能够引领团队探 索新的领域和机会。
资源整合
领导者要善于整合内外资源， 为团队提供支持和保障，推动 变革的实现。
总结词
变革领导力是指领导者在面对 变革和不确定性时所表现出来 的能力和素质。
适应能力
领导者要能够适应变革和不确 定性，灵活应对各种挑战和变 化。
团队协作
领导者要关注团队成员的需求 和发展，促进团队协作和共同 成长，实现团队整体目标。
05
控制职能案例分析
案例一：质量控制
总结词
全面质量管理
详细描述
通过建立严格的质量标准和检测流程，确保产品或服务的质量符合客户要求和行业标准。包括对供应商的管理、 生产过程的监控、产品检验等环节。
总结词
项目管理软件
详细描述
项目管理软件能够帮助虚拟团队更好地管理项目进度和任 务分配，提高工作效率。
总结词
建立信任机制
详细描述
虚拟团队成员之间缺乏面对面的交流和接触，因此建立信 任机制尤为重要，通过共享信息、透明沟通等方式来增进 彼此之间的信任。
04
领导职能案例分析
案例一：领导者风格
权威式领导
民主式领导
案例二：项目管理计划
总结词
项目管理计划是对项目目标、任务、进度、成本等方面的规划和安排，是确保项 目顺利实施的关键。
详细描述
项目管理计划包括项目目标确定、任务分解、进度安排、资源分配、风险管理等 多个方面。通过制定项目管理计划，能够确保项目按期完成，降低成本和风险， 提高项目成功率。
04集团的功能定位
集团的功能定位集团总部的一般功能1．集团总部的6大功能集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是有于总部功能定位不清造成的。
一般说来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。
这6大功能的具体内容如下页图4-1所示。
为集团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批下属单位章程和重大决策方案制定购并/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计质询业务战略和技术/经营的 建立资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案建立合理的资本结构建立风险政策监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单位之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息系统规划处理集团外部关系802可行性图4-1 集团总部的6大功能8182 2．不同管理模式下的集团总部定位前面介绍的是集团总部的一般功能定位，在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。
在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。
例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。
组织职能的原则主要包括
组织职能的原则主要包括组织职能是指一个组织在实施其任务和达到其目标时所具备的能力和职责。
它包括了组织内部的各个职能部门之间的协调与合作，以及与外部组织和个人的交流与合作。
组织职能的实施需要遵循一些原则，以确保组织的高效运作和良好发展。
组织职能的原则之一是明确职责。
每个职能部门都应明确自己的职责和任务，并与其他部门之间进行明确的分工和协作。
通过明确职责，可以避免职责重叠或者职责不清的情况出现，提高工作效率。
协调与合作是组织职能的重要原则之一。
组织内部的各个职能部门之间需要进行紧密的协调与合作，以实现组织的整体目标。
只有通过协调与合作，才能发挥各个职能部门的优势，提高工作效率和质量。
第三，沟通与交流是组织职能的重要支撑。
组织内部的各个职能部门之间需要进行及时和有效的沟通与交流，以确保信息的流通和共享。
只有通过良好的沟通与交流，才能及时了解各部门的需求和问题，做出相应的调整和决策。
灵活性与适应性也是组织职能的重要原则之一。
在不断变化的外部环境中，组织需要具备灵活性和适应性，能够及时调整自己的目标和策略，以应对市场的需求和竞争的变化。
只有具备灵活性和适应性，组织才能保持竞争力，实现可持续发展。
组织职能的原则还包括高效性和效益性。
组织需要通过合理的资源配置和管理，提高工作效率和效益，以实现组织的目标。
只有高效性和效益性的组织，才能更好地满足客户的需求，提供优质的产品和服务。
组织职能的原则还包括创新与发展。
组织需要具备创新的能力和意识，不断开拓新的领域和业务，以适应市场的需求和变化。
只有通过创新和发展，组织才能保持竞争力，实现长远的发展目标。
组织职能的原则是确保组织高效运作和良好发展的基础和保障。
明确职责、协调与合作、沟通与交流、灵活性与适应性、高效性与效益性以及创新与发展，都是组织职能实施的重要原则，只有遵循这些原则，组织才能更好地达到其目标，并实现可持续发展。
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传统组织结构2——
职能制
直线制
厂长
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
车间 主任
车间 主任
车间 主任
职能组
职能组
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
班组长
班组长
班组长
传统组织结构2——
职能制
——是指行政组织中同一层级 横向划分为若干部门，相互分 工合作，但互不统属；
何看法？是支持，还是反对？请用学过的管
理原理分析。
2、“只管九个人”和“管全场”是什么关系？
“只管九个人”是不是一律不接待其他人？
你认为如何处理好这些关系？
影响管理幅度的因素1——工作能力
主管的综合能力、理解能力、 表达能力； 下属的综合能力、理解能力、 表达能力；
影响管理幅度的因素2——工作的内容和性质
动词——
具有系统性的结构
管理的组织职能
人的集合——
群体性
2.组织工作的内容、程序及工作成果
确定组织总体目标和设计的原则 划分部门，建立组织结构 工作职能分析和职能设计 职权配置
①组织结构图
②部门职能说明书
③岗位结构图
④岗位职责说明书 ⑤岗位工作标准 ⑥业务流程和管理标准
人员配备
协调和整合
反馈和修订
提高其工作的成就感。
组织结构设计内容2——部门化
部门，是指组织中主管人员为完成规
定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
划分部门的目的：明确职权和责
任归属，合理分工，加强本部门的内部协 调。
① 职能部门化
例：企业中按职能划分生产、营销、财务、 人事等部门
总经理
工程部
财务部
生产部
人事部
供应部
② 产品部门化
雷诺金属公司 铝试管厂
锻造部
锻压部
制管部
成品部
检验包装 运输部
⑥ 综合
例：一家大型的日本电子公司的部门化
公司总部
财务部门 人事部门
加工1
按工艺划分
按职能划分
制造部门
……
销售部门
行政部门
按区域划分
……
加工2
加工n ……
地区1
地区2
地区7
按顾客划分
客户1
客户2
……
客户4
现在的新趋势：
顾客部门化— 跨部门团队
部门化
职能、产品、区域、顾客、工艺、人数
管理幅度与管理层次
高耸型组织与扁平型组织
2.常见的组织设计
（1）传统的组织设计 （2）现代的组织设计
（1）四种传统的组织设计
传统组织结构1——直线制
厂长
车间主任 车间主任 车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确；
班组长
班组长
班组长
传统组织结构3——直线职能制
优点：专门化带来节约成本的好处；
员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起；
缺点：追求职能目标，导致管理者看不到组织 整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
传统组织结构4——
事业部制
——在直线职能 制框架基础上，设 置独立核算，自主 经营的事业部，在 总公司领导下，统 一政策，分散经营。 是一种分权化体制。
什么是组织结构？
—— 对于工作任务如何分工、分组
—— 表明组织各部分排列顺序、空
和协调合作。 间位置、聚散状态、联系方式以及各要素 之间相互关系的一种模式，是整个管理系 统的框架。
① 组织结构图
总经理
组织结构图
描述的是一个 组织内部部门的 设置情况及其各 部门之间的关系。
分 公 司
副总经理
车间主任 职能组 班组长
职能科室
车间主任 职能组 班组长 班组长 车间主任
职能科室
车间主任 职能组 班组长
传统组织结构3——直线职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
——以直线制为基础，在 各级行政部门负责任之下设置 相应的职能部门，分别从事专 业管理，作为该领导的参谋， 实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构 形式。
会上郑重宣布：从今以后，我的权力只管九 总工程师，还有三个我直接管的科长。
个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、
这九个人我直接布置工作，他们也直接向我
汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一
律不接待，请他们各找其主。
话音一落，全场大哗，有支持的， 有反对的，一时难以统一。
请思考：
1、你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有
②
① ③
传统组织结构4——
事业部制
特点：事业部经理对本事业部的绩效负责，同 时拥有战略和运营决策的权力；
而公司总部通常扮演业务外部监管者的 角色，协调和控制各事业部的活动。
优点：强调结果； 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升；
（2）四种现代的组织设计
现代组织结构1——基于团队的结构
—— 是任务编组(task force)的组织结 构，可快速响应环境的变化。 由不同专长的团队根据组织的需要， 在短期间内连结完成任务，随着不同的需 求弹性组合团队，组织以松散、分散的方 式管理。
主管所处的管理层次； 下属工作的近似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少；
影响管理幅度的因素3——工作条件
助手的配备； 信息手段的配备； 工作地点；
影响管理幅度的因素4——组织环境
总结：组织设计的内容
工作设计
劳动分工的正反作用； 工作设计的方法：工作扩大化、工作丰富化
主要内容： 1.组织结构权变因素 2.组织内权力分配 3.人员配备 4.组织变革
案例：通用电气公司的组织变革
通用电气基本情况： 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器 和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产 值的1/4左右。 通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通 用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司 合并组成。 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞 并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年 国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家， 1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
劳动分工，即工作专业化，是将工作 的全部内容分解成若干步骤，每个步骤 由一个人独立去做。
积 极 作 用
可提高劳动熟练程度，节约劳动
转换时间，节约培训成本；
减少劳动监督成本。
劳动分工，越细越好吗？
消 极 作 用
工作变得单调；
很难保持职工队伍稳定； 应变、自动协调能力下降。
如何分工才更好？
岗位说明书 主要回答两大问题： 第一，某一岗位上的人应该做什么？ 第二，什么样的人来做最适合？
岗位结构图
什么样的人 来做？
职责说明：
此岗位应该 做什么？
岗 位 职 责 说 明 书
例： 中外运——敦豪国际快件公司招聘广告
岗位名称：人力资源经理（分公司）
职责：
确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司 的业务发展相匹配； 确保对员工进行有效的培训，以提高员工的质 量； 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发，确 保他们能够胜任当前以及未来的职责。
第4章 组织职能
主要内容 第一节 组织工作概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织运行
第一节 组织工作概述
主要内容 1.组织职能的概念 2.组织工作的内容和程序 3.组织设计的工作成果
1.组织职能的概念 什么是组织？
名词——
三个条件/前提：
作为实体本身的 组织；
特定目标 分工合作——
例：太阳石油产品公司 按不同产品划分 部门
总裁
原油部
润滑油部
蜡制品部
③ 区域部门化
按地理因素来划分各部门
销售部
华东分部
华南分部
华北分部
东北分部
④ 顾客部门化
例：银行 按不同类型的客户来划分部门
银行业务 个人 业务部 公司 客户部
大客户部
⑤ 工艺部门化
例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺 划分部门
扁平型结构与高耸型结构
•扁平结构：管理幅度大，组织层次少 •高耸结构：管理幅度小，组织层次多
管理学家格兰丘纳斯认为：
控制幅度应限制在“至多5人，可 能最好是4人”。
但在组织的基层从事例行工作时，员 工相对其他部门的人而言接触人员较少， 监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的 控制幅度。
工作日志——只管九个人
现代组织结构2——
矩阵型
—— 是从各职 能部门抽调有关 专家，分派他们 在一个或多个由 项目经理领导的 项目小组中工作 的一种组织设计。
思考：这样的结构会出现什么问题呢？
多头领导！怎么办？
两个上司：职能部门经理和项目小组经理。
权责分配——
项目经理：拥有员工与本项目目标有关的职权；
职能经理：员工的晋升、工薪建议、年度评价等； 二者应经常保持沟通，及时协调工作。
—— 是指其横向的、纵向的或是外部的边 界不由某种预先设定的结构所限定的组织设计。