考核指标KPI与CPI的区别
kpi和cpi是什么意思
kpi和cpi是什么意思KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicator)，是用来评估组织、团队或个人在达成目标方面的绩效表现的定量指标。
它是衡量工作业绩及工作进展的重要工具。
而CPI，即成本绩效指数(Cost Performance Index)，则是项目管理中用于衡量实际成本与计划成本之间差异的指标。
本文将对KPI和CPI的含义、计算方法及应用进行深入探讨。
一、KPI的含义和计算方法KPI是一组具体的指标，用于度量个人、团队或组织在实现目标过程中的绩效表现。
不同的KPI可以适用于不同的领域和行业。
一般来说，KPI应符合以下几个特点：1. 与目标相关：KPI应该直接与所设定的目标相关联，能够客观衡量目标的实现程度。
2. 可度量性：KPI应该能够量化，通过数据进行衡量并进行比较分析。
3. 明确性：KPI应该具备明确的定义和解释，避免歧义和误解。
4. 可操作性：KPI应该能够指导行动和决策，通过对绩效指标的监控和调整，达到优化绩效的目的。
计算KPI需要根据具体情况选取适用的指标，并进行数据收集和分析。
常见的KPI包括销售额、客户满意度、员工绩效等。
通过设定合理的KPI，可以实时监控工作进展，及时发现问题并采取有效措施。
二、CPI的含义和计算方法CPI是项目管理中用于评估实际成本与计划成本之间差异的指标。
它可以帮助项目经理了解项目的成本控制情况，及时调整预算和资源分配，以确保项目按计划进行。
CPI的计算方法如下：CPI = EV / AC其中，EV表示挣值(Earned Value)，即根据已完成的工作量和预算确定的实际价值；AC表示实际成本(Actual Cost)，即项目实际花费的成本。
CPI大于1表示项目的实际成本低于计划成本，意味着在项目进展方面效率较高。
而CPI小于1则表示项目的实际成本高于计划成本，需要采取相应措施进行成本控制和调整。
CPI的应用不仅能够帮助项目经理评估项目的成本绩效，还可以提供有关项目进展和预算管理的重要信息。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
kpi和cpi是什么意思
kpi和cpi是什么意思KPI 和 CPI 是什么意思在当今的商业和管理领域，经常会听到 KPI 和 CPI 这两个术语。
它们对于企业的运营、员工的绩效评估以及项目的推进都有着重要的意义。
那 KPI 和 CPI 到底是什么意思呢？接下来，咱们就用通俗易懂的方式来好好聊聊。
先来说说 KPI，它的全称是 Key Performance Indicator，也就是关键绩效指标。
简单理解，KPI 就是用来衡量一个组织、部门或者个人工作表现的重要指标。
比如说，一家销售公司，它的 KPI 可能就包括销售额、销售增长率、客户满意度等等。
对于生产部门来说，KPI 可能会是产品合格率、生产效率、成本控制等等。
而对于一个销售人员，他的 KPI 也许就是每个月完成的销售订单数量、新客户开发数量。
KPI 的设定可不是随便定的，它需要遵循几个重要的原则。
首先，KPI 得和公司的战略目标紧密相关。
如果公司的目标是提高市场份额，那么销售部门的 KPI 就应该围绕着这个目标来设定，比如增加新客户数量、提高产品在特定市场的占有率等。
其次，KPI 得是可衡量的。
也就是说，要有明确的数据或者标准来判断是否达到了指标。
比如说，“提高客户满意度”就不是一个好的 KPI，因为很难准确衡量什么叫“提高”。
而“将客户满意度从80%提高到90%”就是一个可衡量的 KPI。
另外，KPI 还得是有时限的。
比如说，“在本季度末将销售额提高20%”，这样就明确了时间范围，有助于更好地进行计划和评估。
KPI 对于企业管理有着诸多的好处。
它可以帮助企业明确工作重点，让员工清楚地知道公司最关注的是什么，从而把精力集中在关键的事情上。
同时，通过定期对 KPI 进行评估和反馈，企业可以及时发现问题，采取措施进行改进，从而不断提升绩效。
再来说说 CPI，它的全称是 Consumer Price Index，也就是消费者物价指数。
CPI 反映的是一定时期内居民购买的一篮子商品和服务的价格变动情况。
人力资源绩效管理中的KSF、KCI、CPI的含义
刚在微博里看到一则：【KPI的四大天然硬伤】1.关注结果多于过程,没有好的过程如何发生好结果；2.其本质为目标管控,缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式,表明其更适合客观评价,不能用于利益分配；4.对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。
解决方向:KSF为核心,KPI、KCI、CPI相结合。
这其中，对KSF、KCI、CPI不太懂。
经百度，现汇集学习：一、KSFksf(Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
效果评估指标
效果评估指标一、引言效果评估是对某个项目、政策或活动的成果和影响进行客观评价的过程。
通过评估，可以了解到项目的效果是否达到预期目标，并为下一步的调整和改进提供参考。
本文将介绍几个常用的效果评估指标，帮助读者更好地进行项目评估。
二、ROI（投资回报率）ROI是评估某项目或活动带来的经济效益的指标。
通过计算投资收益与投资成本的比值，可以了解到该项目的盈利能力。
一般来说，ROI大于1表示项目盈利，小于1则表示亏损。
例如，某公司投资了1万元用于广告推广，并通过统计得知营收增加了2万元，那么该项目的ROI为2，说明该项目产生了盈利。
三、CPI（顾客满意指数）CPI是通过调查顾客满意度来评估项目或产品质量的指标。
通过问卷调查、客户反馈等方式，可以了解到顾客对项目的满意程度。
CPI通常采用0-100的评分标准，100表示顾客非常满意，0表示完全不满意。
例如，某餐厅进行了顾客满意度调查，得到的平均评分为80分，那么该项目的CPI为80，说明大部分顾客对餐厅的服务和菜品质量比较满意。
四、KPI（关键绩效指标）KPI是衡量项目或企业绩效的重要指标，能够直观地反映项目的核心目标是否达成。
KPI一般与项目的目标设定密切相关，通过量化和追踪指标的变化，可以了解项目的变化趋势。
例如，某公司制定了一个销售额的KPI，要求每个季度销售额增长10%，通过每个季度的销售额数据，可以判断项目是否达到了销售增长的目标。
五、社会影响力评估指标社会影响力评估指标主要用于评估项目或政策对社会带来的正面或负面影响。
这些指标通常包括环境保护、社会公益、文化传承等方面的指标。
例如，某企业实施了一项环保政策，通过评估空气质量改善、减少废水排放等指标，可以了解到该政策对环境的正面影响。
六、用户留存率用户留存率是衡量产品或服务用户粘性的指标。
通过统计用户与产品或服务的长期关系，可以判断用户是否对产品或服务产生了依赖和忠诚度。
例如，某手机应用的用户留存率为80%，说明80%的用户在一段时间内持续使用该应用，说明该应用具有较高的用户粘性。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
KPI与CPI的区别
KPI与CPI的区别CPI, KPIKPI与CPI的区别KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别："KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。
"KPI CPI 绩效管理在建立绩效考核体系之前，我想我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KPI。
KPI：基于战略的KPI（Key PerformanceIndicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common PerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。
kpi和cpi是什么意思
kpi和cpi是什么意思在项目管理和绩效评估领域，KPI和CPI是两个常用的术语。
KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicators），而CPI是指成本绩效指数（Cost Performance Index）。
本文将从不同角度解释这两个术语的含义以及它们在项目管理中的作用。
一、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）是一种量化衡量绩效的方法，用于评估个人、团队或组织在达成既定目标过程中的表现。
KPI通常与战略目标和业务需求相对应，能够反映出关键业务活动的成功与否。
通过设置合适的KPI，可以帮助管理者及时了解业务状况，并有效地进行决策和优化。
在项目管理中，KPI被广泛应用于衡量项目的进展和绩效。
常见的项目管理KPI包括但不限于项目进度、质量、成本、风险等方面的指标。
通过监控这些KPI，项目管理人员可以定期评估项目的运作情况，并及时采取措施，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
二、成本绩效指数（CPI）成本绩效指数（Cost Performance Index）是一种用于衡量项目成本绩效的指标。
CPI可以通过比较实际成本和预算成本来计算，其计算公式为：CPI = EV（挣值）/ AC（实际成本）。
CPI的结果大于1表示项目成本绩效良好，小于1表示项目成本偏离预算。
CPI的应用能够帮助项目管理人员更好地控制项目成本。
当CPI大于1时，表示项目的实际成本低于预算成本，说明项目的成本控制效果良好。
而当CPI小于1时，表示项目的实际成本高于预算成本，需要采取相应措施以控制成本。
三、KPI与CPI在项目管理中的关系KPI和CPI在项目管理中有着密切的联系。
KPI可以衡量项目的整体绩效，而CPI则专注于项目的成本绩效。
通过监控KPI和CPI，项目管理人员可以掌握项目的进展情况以及是否存在成本偏差。
例如，如果项目的CPI大于1，但KPI中的进度指标偏离预期，则说明项目在成本控制方面表现良好，但在进度管理上存在一定问题。
什么是关键绩效指标(KPI)
什么是关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是在一般绩效评估指标(CPI)的基础上发展起来的，是对传统绩效评估理念的创新。
关键绩效指标是指以组织的战略目标为基础，通过对组织的战略目标进行层层分解，对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳与提炼，最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及监测组织的战略决策执行效果的，可量化或可行为化的一些关键指标。
确定关键绩效指标是绩效评估体系设计的基础。
关键绩效指标是从一般绩效指标的基础上发展而来的，是对传统绩效评估理念的创新；因此，基于关键绩效指标的绩效评估体系与一般的绩效评估体系，二者的具体比较请看表一：表一：关键绩效指标体系与一般绩效指标体系的区别表二是某企业的关键绩效指标体系实例，希望能够帮助读者更好地理解关键绩效指标的定义。
表二、某企业按部门建立的关键绩效指标体系关键绩效指标的分类：根据不同的维度，可以把关键绩效指标划分为不同的类型；但一般而言，常见的分类方法主要有以下几种：(1)根据提取指标的维度来区分，可以分为：①数量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的数量多少的指标。
②质量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的质量情况的指标。
③时间型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所需要时间的指标。
④成本型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所耗费成本的指标。
(2)依据在企业价值链中的贡献程度来划分，可以分为：①效益类指标：即位于企业价值链条的起点，衡量价值创造的指标，一般包括投资回报率、利润率、营业收入等财务指标。
②运营类指标：即在企业生产管理流程中，衡量实现价值增长的运营结果和控制变量的指标，如不良资产率、持续无故障时间、人均服务面积等都是常见的运营类指标。
③组织类指标：即为了实现改善企业的工作环境、提高员工满意度水平等目标，用于衡量内部管理流程的指标，如员工满意度、培训覆盖率等。
KBI、kpi、cpi
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
考核指标KPI与CPI的区别
考核指标KPI与CPI的区别考核指标KPI与CPIKPI与CPI有何不同：KPI与CPI的区别与应用在建立绩效考核体系之前，我想我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KPI。
KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。
在制定公司的绩效考核指标词典的过程中遇到了很多的问题，列如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分解仍然处于茫然状态，概念模糊。
在这时建立绩效考核体系，我们要区别对待KPI与CPI。
我们HR 也应该对这方面的内容进行引导，如果让你开展绩效，而不提供数据，那只能进行引导，在建立过程中发现问题，需要数据，再进行协商，争取。
拿人力资源部门来举列子：一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。
CPI是用来控制过程的。
一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要灵活性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI指标为主。
考核指标KPI与CPI的区别
考核指标KPI与CPIKPI与CP I有何不同：KPI与CP I的区别与应用在建立绩效考核体系之前，我想我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KP I。
KPI：基于战略的K PI（Key Perfor mance Indica tor）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Perfor mance Indica tor)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KP I得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的K PI。
在制定公司的绩效考核指标词典的过程中遇到了很多的问题，列如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分解仍然处于茫然状态，概念模糊。
在这时建立绩效考核体系，我们要区别对待KPI与CPI。
我们HR也应该对这方面的内容进行引导，如果让你开展绩效，而不提供数据，那只能进行引导，在建立过程中发现问题，需要数据，再进行协商，争取。
拿人力资源部门来举列子：一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。
人力资源绩效管理中的KSF、KCI、CPI的含义
网络有云“KPI的四大天然硬伤”：1.关注结果多于过程，没有好的过程如何发生好结果；2.其本质为目标管控，缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式，表明其更适合客观评价，不能用于利益分配；4.对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
解决方向：KSF为核心，KPI、KCI、CPI相结合。
1 KSFKSF(Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）1.1 什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
1.2 关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有5~9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：1.2.1 个别产业的结构不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
人力资源绩效管理中的KSF、KCI、CPI的含义
刚在微博里看到一则：【KPI的四大天然硬伤】1.关注结果多于过程,没有好的过程如何发生好结果；2.其本质为目标管控,缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式,表明其更适合客观评价,不能用于利益分配；4.对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。
解决方向:KSF为核心,KPI、KCI、CPI相结合。
这其中，对KSF、KCI、CPI不太懂。
经百度，现汇集学习：一、KSFksf(Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
项目管理的KPI指标
项目管理的KPI指标引言本文档旨在介绍项目管理中使用的关键绩效指标（KPI），以帮助项目团队评估和监控项目的进展和绩效。
本文将介绍一些常见的KPI指标，并为每个指标提供相应的定义和解释。
1. 完成工期指标完成工期指标是衡量项目是否按计划完成的关键指标之一。
以下是两个常用的完成工期指标：1.1. 完成工期指标（CPI）CPI指标是通过比较实际完成工作量和计划完成工作量的差异来评估项目进展的指标。
其计算公式如下：CPI = 完成工作量 / 计划工作量1.2. 进度偏差指标（SPI）SPI指标是通过比较实际进度和计划进度的差异来评估项目进展的指标。
其计算公式如下：SPI = 工作量完成 / 计划工作量2. 成本控制指标成本控制指标是衡量项目是否在预算范围内进行的重要指标。
以下是两个常用的成本控制指标：2.1. 成本偏差指标（CV）CV指标是通过比较实际成本和计划成本的差异来评估项目成本控制的指标。
其计算公式如下：CV = 计划成本 - 实际成本2.2. 成本绩效指标（CPI）CPI指标是通过比较实际价值和计划价值的差异来评估项目成本绩效的指标。
其计算公式如下：CPI = 实际价值 / 计划价值3. 质量管理指标质量管理指标是衡量项目交付结果是否符合预期质量标准的重要指标。
以下是一个常用的质量管理指标：3.1. 缺陷密度缺陷密度指标是通过计算单位工作量中的缺陷数量来评估质量管理的指标。
其计算公式如下：缺陷密度 = 缺陷数量 / 工作量4. 变更管理指标变更管理指标是衡量项目在处理变更请求方面的能力和效率的指标。
以下是一个常用的变更管理指标：4.1. 变更控制效率变更控制效率指标是通过比较成功实施的变更请求数量和总变更请求数量来评估变更管理效率的指标。
其计算公式如下：变更控制效率 = 成功变更请求数量 / 总变更请求数量结论本文介绍了几个常见的项目管理关键绩效指标（KPI），包括完成工期指标、成本控制指标、质量管理指标和变更管理指标。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
人力资源绩效管理中的KSF、KCI、CPI的含义【模板范本】
刚在微博里看到一则：【KPI的四大天然硬伤】1。
关注结果多于过程,没有好的过程如何发生好结果；2。
其本质为目标管控,缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式，表明其更适合客观评价,不能用于利益分配;4。
对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
解决方向:KSF为核心，KPI、KCI、CPI相结合。
这其中，对KSF、KCI、CPI不太懂。
经百度，现汇集学习:一、KSFksf(Key Successful Factors ［KSF],Critical Success Factors ［CSF］）什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors， KSF），关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件,以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合,从而确定系统开发的优先次序.关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素,然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上,寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有5~9 个）,便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合.如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理,否则将无法达到预期的目标.即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素,关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同,而有不同的关键成功因素,此因素是决定于产业本身的经营特性,该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
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考核指标KPI与CPI
KPI与CPI有何不同：
KPI与CPI的区别与应用在建立绩效考核体系之前，我想我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KPI。
KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）
关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator)
一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别：
KPI的来源是公司的发展战略
CPI的来源是公司制度/流程和部门职能
KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容
CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；
衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。
在制定公司的绩效考核指标词典的过程中遇到了很多的问题，列如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分解仍然处于茫然状态，概念模糊。
在这时建立绩效考核体系，我们要区别对待KPI与CPI。
我们HR也应该对这方面的内容进行引导，如果让你开展绩效，而不提供数据，那只能进行引导，在建立过程中发现问题，需要数据，再进行协商，争取。
拿人力资源部门来举列子：
一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。
CPI是用来控制过程的。
一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要灵活性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI指标为主。
而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重，也就是CPI。
KPI指标：绩效管理体系建立完成时间、结果管理完成时间
CPI指标：人事档案的管理、职称评定材料上报的及时性、薪酬核算与发放、员工月度福利结算的及时性和准确性等。
请先理解，什么是关键绩效指标，这个关键。
也就是说保障发展的指标，例如说：2013年年底要业务部门要实现业务收入100万。
这个是关键的问题，也是关键的指标，但是来保障这个关键指标的是什么呢，是公司的制度，流程等日常工作的把握。
像什么工作态度是否积极，工作效率是否高，能算是KPI（关键指标）吗？不可能混为一谈的。
当然管理成本当然是要考虑的。
而指标的区别对等也是有必要的。
所以需要HR人员能将公司的指标体系，指标词典建立起来，区别出关键指标与日常指标，日常指标来支撑关键指标。
当我们在准备考核月，季、年考核时，从指标库中进行组合即可。
例如：
企管部的KPI
公司制度建设规划发布时间
制度建设数量
制度运行效果评价
绩效管理体系建立完成时间
绩效管理词典的建立与培训
企管部CPI
公司一级工作流程的实施情况
下达经济责任制的准确性和及时性
公司相关文件及制度发放的及时性
会议通知及安排的及时性
档案管理
KPI是企业成功的关键，CPI是成功的保障。
公司还在建立KPI的初期，为了避免绩效考核变成管理的累赘，所以要慎重，可以先从KPI 开始，即从中高层开始，保证公司战略不走偏。
最好能对员工进行一下调查，看看有几个人对绩效考核是认同的，是不是真的起到了作用，而不是一味的执行，而不进行反馈。
而且我们更要知道绩效考核的目的是什么，不是为了扣工资和凭感觉你该得多少分。
绩效是管理手段之一是保障企业均衡发展的工具，更重要的是促进员工的成长，使员工能通过绩效认识到他得这些分的原因，工作中的不足是什么，要如何改进。