3E薪酬设计

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因素比较法
因素比较法最初是评分法的一个分支。因素 比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格， 而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据 每个岗位对这些要素的要求不同，从而得出岗位 价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的 等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同 的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的 岗位价值。
正比。对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给予不 同的薪酬。 • 过程透明，结果保密：在薪酬体系刚开始设计时就应注意员工参与的 机制。薪酬设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪酬 分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要（成立员 工评价小组，参与评价）
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外部均衡性示意
调动员工积极性，改善机构績效
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薪酬构成
基本工资
固定工资
岗位工资 技能工资 工龄工资 职务津贴
月度奖金
奖金
阶段奖金 年度奖金 工龄工资 项目奖金
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福利
社保（养老、医疗、工伤、生育、失业、公积金） 传统节假日福利品 结婚、生育等专项福利 生日福利品 厂车等等
福利
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工资的激励是有限的？
• 使用的次数是有限的 • 激励的时间不长久 • 员工的要求是越来越高，而企业的薪酬是 有边界的 • 企业的管理水平
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简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司 竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这 种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用 于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种 方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对 每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转 化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序 的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以 用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进 行加权平均。
的产出/投入比例。
＄甲工资/价值甲≈＄乙工资/价值乙≈ ． ．
岗位价值越大，工资越高
≈ ＄N工资/价值N、
甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。 （必须成正比）
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3E薪酬设计原理 （先公平，后激励） 不是把激励放在第一位，而是把”公平放在第一位
• 强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均 衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标 准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合 利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高， 高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定 位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为， 用“外部均衡性”的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来 得更合理一些。 劳动力市场价格的信息，可以通过薪酬调查获得，也可从员工处收集得到。 新员工知道市场工资数据，离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信 息。员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场。
RMB
Data as at October 2000
90百分比 90th Percentile
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
75百分比 75th Percentile
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报 经济的
酬 非经济的
直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
间接的 保险 福利 补助 优惠
工作 有趣的工 挑 战 责 任 褒奖的机 成 就 发展的机会 作 性 感 会 感
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯
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薪酬设计15部法
1.选择20个左右的关键岗位；
2.选择6-7个评估要素；（要素太多容易造成
分数太接近）
3.做打分量表； 4.成立评估小组进行岗位测评；
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岗位要素选择的标准
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职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors
解决问题难度 Problem solving 11% 环境条件 Environment Crganization 3%
3E薪资设计
青岛LSM社团分享
1
目
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 薪资战略定位 3E薪资设计原则 岗位测评 薪酬设计十五步法 薪酬调查
录
2
3
薪 资 的 战 略 本 质
吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标
提升员工满意度
4
薪酬的目的
吸引 保留 激励 把员工招进来 稳定工作 减少流失率
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百分位数
• 劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格， 实际价格会有更高或更低，我们分别用90分位值、75分位值、25分 位值、20分位值等工资水平来表述。 其中：中位数：数据范围最低和最高之间的50% 。 P75(75分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数25%位置的数 据值，反映了市场的中高水平。 P90(90分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数10%位置的数 据值。 P25(25分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数75%位置的数 据值。 P10(10分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数90%位置的数 据值。
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工 资 率
（MRP）
23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
劳动需求与供给表
Supply
Demand
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 （雇佣人数）
需求与供给相互作用
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内部公平
• 甲岗位是IT部门经理，我们假定他的工资 是1.5万元月薪，假定他给企业创造的价值 是10万元每个月。那么，他岗位工资水平 与岗位价值的比值是0.15。假定乙岗位是行 政经理，他的工资往往比较低，假定是5千 元一个月，他给企业创造的价值是2万元一 个月，那比值是0.25。 0.15<0.25，我们于 是说，IT经理的工资定低了，行政经理的工 资定高了。
1、固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关，是激励因数
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福利的激励是比较小的？
福利 需求 是保健因数 福利合适即可，能提高员工满意度， 但不能提高业绩
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全面薪酬管理
现金收入+非现金收入
全面薪酬管理就是要告诉员工收入包括现金收入和非现金收入
• 現金收入： – 固定工资 – 固定津貼 – 不固定現金或獎金 – 延期現金(长期激励) 福利 – 額外福利
•
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薪酬水平
公司的薪资水平在市场上的定位取决于企业的战略， 企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落 后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端， 还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。
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岗位测评方法
岗位测评的四种方法
工作Vs工作 Comparison 排序 ranking 因素比较法 Factors
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
薪资（元）
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5
等级
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Shanghai Manufacturing WOFE (1)
任职资格 Qualification 16%
对企业的影响 Impacton organization 38%
沟通技巧 Interaction 8%
总分值 Total points: 65-1193
责任范围 A r e a o f responsibility 13% 监督管理 Supervision 11%
男人 年年很多件，最贵上万元。
汗
脚
没
有
有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、 杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的 优质皮鞋。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。
参加一年一度的选美比赛 球类运动
有，并且可能会得奖。
喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔 汽球就足够了。 夫球。
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点值法
• 点值法（dot method）又称点数法、点描法、点子法 或点法，是用代表一定数值的大小相等、形状相同的点， 反映某地图要素的分布范围、数量特征和密度变化的方法。 采用点值法的最重要的是确定点权值，即每个点子所 代表的对象数值。确定点权值的基本原则是：使密度小的 地区能得到表示，而密度大的地区点子不产生连续、重叠 现象。但有时因制图对象各区域分布的数量差异太大，采 用一个点值无法兼顾两极值区域，这时只好采用两个不同 大小的点子和两种权值加以表示。一般说点权值可用右侧 公式计算： 式中P为密度最大区的面积，A为该区制图对象的总 量。计算的点权值一般向大的方向凑整。在编图时，根据 点权值计算各区域的点子数目，采用定位法或根据制图现 象分布规律把点子绘到地图上。 31
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岗
位
测
评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
1、一致: ①要素和权重要一致； ②公平:岗与岗相对公平相对价值 2、选要素的原则： ①要素要适合所有岗位 ②易于量化 ③经理和员工都接受