1、绩效考核
绩效考核等级定义
绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。
工作日）为标准。
c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。
有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
二、考核结果2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。
(完整版)绩效考核常用公式
绩效考核常用公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一）部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额（二）员工绩效工资分配（二次分配）$ H" B% E/ k# ^3 G& ~员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额, G7 v$ w+ M4 F+ z B3 p该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
如何进行绩效考核
如何进行绩效考核绩效考核是企业管理的基础之一。
它可以帮助企业评估员工表现、发现业务问题、调整工作方向，提高企业的效率和效益。
但是，如何进行绩效考核？以下是几个方面的建议：一、目标设定评估员工绩效时最重要的是明确目标。
这些目标需要是明确且可量化的，以便员工明确自己的工作职责，以及达到目标所需做出的努力。
基于公司愿景和战略，部门应该设置特定的目标和指导方针，员工应该参与目标设定的过程，并确保他们对自己的任务有清晰的了解。
二、协作与沟通绩效考核的流畅性取决于员工与管理团队之间的沟通。
定期会议、面谈和常规反馈会议是为确保正确理解愿景和目标的有效方式。
协作旨在消除任何可能影响员工达到目标的人员或部门之间的障碍。
有效的协作需要清晰的沟通和明确的职责划分。
三、注册信息和工具记录员工的表现数据是测量绩效的重要组成部分。
在数字化时代，雇主必须使用合适的工具和信息系统来收集数据。
在选择工具和信息系统时，企业应考虑以下因素：是否适合公司规模，能否提供足够的数据的安全性和是否易于使用。
四、信任和反馈反馈是确保员工绩效管理成功的重要因素。
员工需要受到热情而真诚的反馈，以便了解自己的优势和需要改进的领域。
反馈需要是及时的，并且应该由管理人员来提供。
此外，反馈需要建立在双方透明的信任基础上。
五、员工培训和发展绩效考核并不是一个静态的过程，而是一个动态的过程。
员工应该持续不断地进行培训和发展，以便可以应对快速变化的需求和挑战。
公司应该提供培训和发展计划，并在员工绩效考核中将这些计划纳入考虑范围。
绩效管理应该被视为部门之间合作的组成部分。
它可以评估员工表现，发现业务问题，调整工作方向，提高效率和效益。
有效的绩效管理必须在明确的目标和职责，清晰的沟通，注册工具和信息，信任和反馈以及员工培训和发展方面实施。
绩效考核制定原则
绩效考核制定原则绩效考核是组织管理中的重要环节，通过对员工的业绩和能力进行评估，旨在提高员工的工作效率和工作质量。
为了确保绩效考核的公正性和准确性，制定科学合理的绩效考核原则至关重要。
本文将从多个角度探讨绩效考核制定的原则。
一、公平公正原则公平公正是绩效考核的基本原则。
绩效考核应该基于客观事实和公正的标准，不受个人偏好或主观因素的影响。
评估员工的表现应该建立在明确的评估标准和准则上，避免对某个员工过于严厉或过于宽松。
此外，评估过程应该透明，员工有权知晓自己被评估的标准和方法，并有机会对评估结果提出异议。
二、目标导向原则绩效考核应该与组织的目标密切相关。
制定绩效考核制度时，应该明确员工的工作目标和组织的战略目标，并将其纳入考核指标体系中。
通过设定目标，可以使员工明确工作重点，提高工作效率和质量。
同时，目标导向的绩效考核还可以激发员工的积极性和动力，促进个人和组织的共同发展。
三、多元化评价原则绩效考核应该采用多种评价方法和指标，全面了解员工的绩效表现。
除了定性和定量评价外，还可以采用360度评价、自评、同事评价等方式，获取多角度的反馈信息，避免评价的片面性和主观性。
同时，绩效考核指标也应该包括员工的工作成果、工作态度、团队合作等方面，综合考虑员工的综合表现。
四、持续改进原则绩效考核应该是一个持续改进的过程。
通过定期的绩效评估和反馈，可以及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施。
同时，员工也应该被鼓励和支持在工作中不断学习和成长，提高自身的绩效水平。
持续改进的绩效考核制度可以有效促进组织的进步和发展。
五、激励激励原则绩效考核应该与激励机制相结合。
通过绩效考核的结果，可以对员工进行激励，如晋升、奖金、培训等，以激发员工的工作动力和积极性。
激励措施应该与员工的绩效水平相匹配，公平公正地分配奖励。
同时，也应该给予低绩效员工适当的警示和辅导，帮助他们改进工作表现。
绩效考核制定的原则包括公平公正、目标导向、多元化评价、持续改进和激励激励。
绩效考核目的与意义
绩效考核目的与意义绩效考核目的与意义篇一一、绩效考核的目的：1、对广大职工的工作表现给予客观的评价；（我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比较客观公正了。
）2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据；（广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果作为参考。
）3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求；（任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。
）4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方面存在不足；（通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提供了明确的方向。
）二、绩效考核的意义：1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励；3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的；4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导；篇二一、影响绩效管理几个因素1、不知道为什么要绩效考核目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2、缺乏绩效考核标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
绩效考核理论知识1概念与性质
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不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不 满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司 的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽 车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中 是将雇员当成家庭成员一样来对待的。
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案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价 的信息，实施了一种独特的方）按考核形式划分
①口头考核与书面考核。
②直接考核和间接考核。这是以考核者与 被考核人是否面对面为划分标准。
③个别考核与集体考核，即对个别人的考 核和对整个集体中每个成员的考核。
（4）按考核方法划分
绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。
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（5）按考核时间划分
（1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳 的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这 种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会 像绩效不良的雇员一样离开企业。
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（2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分 独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳 者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配 偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级 告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自 己的力量得到另外一份工作机会。
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（7）考核有利于组织的决策
提供绩效考核，还可以深入了解生产、供 应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。
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福特汽车公司的买断计划
福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的 雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平 平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计 划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服 务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二 是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一 些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的 买断计划要慷慨得多。
关于绩效的管理制度
关于绩效的管理制度关于绩效的管理制度（精选5篇）关于绩效的管理制度1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（___%）+360度考核（___%）+个人行为鉴定___%。
2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占_____%；360度考核总计200分占_____%；个人行为鉴定总计占____%。
五、绩效考核相关名词解释：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。
占绩效考核总分的比例为_____%。
2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
3、个人行为鉴定考核（1）个人行为鉴定考核总分为100分。
（2）迟到、早退一次每次扣除2分。
（3）旷工半天每次扣除5分依次类推。
绩效考核系数1是什么意思
绩效考核系数1是什么意思引言绩效考核是许多企业和组织中普遍采用的管理工具，它用于评估员工的工作表现和业绩。
在绩效考核过程中，绩效考核系数1是一个关键概念。
本文将详细解释绩效考核系数1的含义和作用。
什么是绩效考核系数1？在绩效考核中，绩效考核系数1是一种用于衡量员工绩效的指标。
通常，绩效考核系数1是一个百分比值，用于确定员工在绩效考核中所占比例。
例如，如果一个员工的绩效考核系数1为80%，那么他的绩效考核结果将以80%的权重计入最终的绩效评估中。
绩效考核系数1的作用绩效考核系数1的作用主要体现在以下几个方面：1.加权计算：绩效考核系数1可以帮助企业和组织对不同员工的绩效进行加权计算。
不同岗位的员工可能需要被赋予不同的权重，以反映他们在组织中的重要性和职责。
绩效考核系数1能够根据员工的职位和责任，为他们的绩效评估赋予相应的权重。
2.分配奖励：绩效考核系数1也经常用于确定奖励和激励机制。
高绩效的员工通常会获得更高的绩效奖金或其他激励措施，而绩效较低的员工则可能面临降薪或其他惩罚。
绩效考核系数1可以帮助决策者更公平地分配奖励和激励，并根据员工的绩效表现进行合理的差异化待遇。
3.评估绩效改进：绩效考核系数1还可以用于评估员工的绩效改进情况。
如果一个员工的绩效考核系数1在多个评估周期内都呈现稳定的上升趋势，那么可以认为他的工作表现有所改进；反之，如果绩效考核系数1不断下降，那么可能需要采取措施来改进他的绩效。
总结绩效考核系数1是绩效考核中的重要概念，它用于衡量员工在绩效考核中的权重和比例。
绩效考核系数1在加权计算、奖励分配和绩效改进等方面都发挥着重要作用。
通过合理地使用绩效考核系数1，企业和组织可以更好地评估和管理员工的绩效，推动组织的发展。
以上是关于绩效考核系数1的详细解释和作用的介绍。
希望对读者有所帮助，理解和应用绩效考核系数1更加准确有效。
绩效考核内容
绩效考核内容1、关于工作表现：（1）对公司规定工作任务是否一次性完成，任务是否完成得及时准确；（2）对相关工作质量是否合格，有无复杂处理问题；（3）对制定工作方案或任务，文件、报告是否经过严谨的编辑；（4）对上报成果是否达到条件，是否有良好跟踪机制；（5）对抗风险能力的强弱，及时处理问题的能力；（6）对数量和质量控制能力；（7）对团队工作的支持，团队建设的积极性。
2、关于运营管理：（1）对公司情况的了解，基本管理水平是否有保障；（2）对汇报材料准备、汇报能力、控制技巧；（3）对数据处理能力，数据分析能力；（4）对规划分析和控制能力；（5）对效率和质量持续改善，提高整体运营活动效率；（6）对改进流程、流程优化，提升服务质量等能力；（7）对客户满意度、客户体验的改善，以及客户关系的建立与维护。
3、关于创新能力：（1）对公司管理作出的贡献，思维创新能力；（2）应有的创新意识，能够推出尝试性的新项目；（3）具备建设性问题分析能力，建议有效的解决方案；（4）能够提出新的技术、产品、业务策略，使公司发展得更加顺畅；（5）对复杂的组织结构以及企业发展规划，有无创新的改进和维护；（6）能够及时引入外部环境的资源，发掘新的开发机会；（7）参与到公司的创新实践，调动研发精力，改善公司文化环境。
4、关于沟通与团队合作：（1）对语言表达技巧，口头和书面沟通能力；（2）能够带领和组织团队实施任务，提供良好的团队合作环境；（3）善于与员工沟通，建立良好的公司文化氛围，培养员工的归属感；（4）能够建立、发展、维护和凝聚团队，提高工程师、研发人员之间的分享合作和协作；（5）重视个人与团队之间的相互尊重，分配任务，提倡合作共赢；（6）能够做好部门之间的沟通，解决跨部门项目之间的冲突；（7）分析影响客户体验的因素，定期组织调研，改进体验。
绩效考核方法kpi
绩效考核方法kpi绩效考核方法KPI（Key Performance Indicator）是一种用于衡量和评估组织、团队或个人绩效的指标体系。
KPI有助于确定和实现组织目标，同时提供了一种衡量绩效和进步的方法。
以下是一些常见的KPI考核方法和其重要性的详细解释。
首先，目标制定是KPI考核方法中的关键步骤之一。
通过设定明确的目标，可以帮助组织和个人明确工作重点并激励他们朝着目标努力。
好的目标应该具体、可衡量、可达到和与组织战略一致。
例如，在销售团队中，设定销售额或销售增长率作为KPI可以帮助衡量销售人员的业绩。
其次，数据收集和分析是KPI考核方法的关键环节。
通过收集和分析准确而全面的数据，可以更好地评估绩效并作出决策。
数据可以来源于各种渠道，如销售报告、客户满意度调查和员工反馈。
这些数据可以帮助识别问题、发现机会并制定改进计划。
然后，KPI考核方法应该注重量化和定量化绩效指标。
通过使用具体的数字指标，可以更容易地进行比较和衡量不同时间段或不同团队或个人的绩效。
例如，生产线的工作效率可以通过考核单位时间内的产品产量、次品率和投诉率来衡量。
KPI考核方法还应该注重持续改进。
绩效考核不仅仅是为了评估绩效，更重要的是发现问题并推动持续改进。
通过及时反馈和面对面的沟通，可以帮助组织和个人了解他们的绩效表现，并提供机会改进。
这种持续改进的文化将有助于提高组织和个人的绩效。
另外，KPI考核方法也可以根据不同级别的绩效应用于组织、团队和个人。
在组织层面上，KPI可以帮助定义整体目标并监控整体绩效。
在团队层面上，KPI可以帮助识别团队的贡献和问题，并提供团队成员的绩效改进。
在个人层面上，KPI可以帮助确定个人的职业发展方向，并为个人提供改进机会。
最后，KPI考核方法还可以与奖励和激励机制结合使用。
通过将KPI与奖励和激励机制相结合，可以激发组织和个人的积极性和动力。
这将帮助提高绩效，增加工作效率并促进个人成长。
总结来说，KPI考核方法是一种重要的绩效管理工具，它可以帮助组织和个人明确目标、衡量绩效、发现问题并实现持续改进。
常用的绩效评估(绩效考核)方法
常用的绩效评估（绩效考核)方法绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
常用的绩效评估（绩效考核）方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如,关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。
二、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO)、关键绩效指标法（KPI）等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果,能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象.业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等)对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果,它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。
这种方法的优点是可以作定量比较,评估标准比较明确，便于做出评价结果。
它的缺点是标准的确定性问题,需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
目标管理法,是最典型的结果导向型绩效评估法.40多年前，“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。
20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为,这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成.由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。
【绩效技巧】绩效考核参考公式(倒扣型、统计型、比例型、经验型)
1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一）部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额（二）员工绩效工资分配（二次分配）员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
绩效考核主要有那些考核方法
绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。
各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。
五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1．建立和谐的面谈关系的几个方面2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
绩效考核参考公式
绩效考核参考公式1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一）部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额（二）员工绩效工资分配（二次分配）员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
kpi与绩效考核(1)
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KP I，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
绩效考核的意义和目的
绩效考核的意义和目的绩效考核是企业管理中重要的环节之一，其涵盖了业绩、品质、效率、创新等方面的综合评价。
对于企业来说，绩效考核不仅是评价员工工作表现的手段，更是为企业目标的实现和定位提供了有力的支持和指导。
一、绩效考核的意义1.提高工作效率绩效考核能够让员工在评估过程中更加清晰地了解自己的工作表现，从而发现并改善问题，并减少无效工作和浪费时间，从而提高员工工作效率。
2.激励员工积极性绩效考核不仅可以让员工了解自己的工作表现，还可以让员工了解自己的优点和不足之处。
这能够对员工产生激励作用，让他们更加努力地工作，以达到更好的评价结果。
3.增强团队凝聚力绩效考核能够让团队成员在共同参与的评估过程中享有平等的机会和资源，从而加深团队成员之间的交流和沟通，提高团队凝聚力和协作能力。
4.提高企业效益在绩效考核的过程中，可以更好地了解员工的工作状况和企业的实际情况，从而更好地作出策略上和短期决策上的合理安排，提高企业效益。
二、绩效考核的目的1.精确定位和招聘人才无论是对于已有员工，还是对于招聘新人，企业需要明确员工的岗位职责和所需技能，从而能更加精确地选人、用人。
2.激励和奖励好的员工绩效考核可以让企业识别出好的业绩和高效的员工，而激励和奖励则是让这些优秀员工更加有动力和信心，在工作中进一步提高表现。
3.培养员工能力通过评估员工的工作表现和所需能力，企业能够针对性选择培训机会和方向，使员工拥有更多的技能和经验，从而提高员工的多元化能力和适应性。
4.制定个人和企业目标企业需要向员工传达企业的目标和期望，而员工也需要清晰地了解实现这些目标的任务和责任。
绩效考核可以将目标分解成个人任务，从而能让员工更好地明确个人目标，并与企业目标紧密联系。
5.调整员工职业规划绩效考核能够让员工了解自己的实际表现，从而也可以更好地了解自己的发展方向和职业规划。
这能为员工提供决策参考，从而为其发展提供更加合理和详细的规划。
总之，绩效考核对于企业和员工的发展都是有意义的，而为实现绩效考核的目的，则需要企业在实施时注重培训、规范、科技手段等方面的提高和推进。
事业部门单位绩效考核
事业部门单位绩效考核在学习、工作、生活中，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
想学习拟定制度却不知道该请教谁下面是由小编给大家带来的事业部门单位绩效考核5篇，让我们一起来看看!事业部门单位绩效考核（篇1）一、总则1.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同发展，特制定本制度;2.本管理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际情况制定的薪酬管理规定，是员工获得劳动报酬的保证，也是个人持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则;3.本管理制度是建立在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励优秀、鞭策落后、激励员工的主旨，意在建立以竞争、激励、选拔、淘汰为核心的用人机制;4.本制度中所称工资，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动报酬;5.本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
二、薪酬结构1.公司实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度。
即以基本工资为基础、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资结构体系;2.员工工资是每一位员工在其所在岗位承担(或可能承担)的责任的应得报酬，同时也体现了员工对企业的贡献。
因此，员工工资依据因岗定薪的原则。
它体现了在不同岗位的员工承担着不同的责任、义务和风险;3.员工月工资总额由基本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四部分组成;4.根据年度盈利情况公司在财务年度对突出贡献的员工发放企业红包。
三、薪酬内容1.基本工资1)基本工资是保障员工基本生活所需，公司可根据当地物价进行调整;2)基本工资划分为五级，员工入职时根据其相关工作经验年限、学历、技能进行初次定级;3)基本工资的调整随员工在本企业的工作性质变化，或根据当地的物价调整进行浮动;4)同一岗位系列的基本工资不随岗级变更而变动。
2.岗位绩效工资1)公司根据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下：①决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理总监②管理层：部门经理、分公司经理、项目部经理、行政办主任③技术层：土建工程师、水暖工程师、电气工程师、营销经理、预算员、主管会计④基础层：助理工程师、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计出纳2)各岗位系列划分了多个岗级，根据岗位的相对价值(责任、技能要求、风险等)确定各级岗位绩效工资;3)不同岗位系列的差别，体现了岗位之间的工作性质差别。
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单一指标的标准
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 销售目标完成率 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 考核营销部门在目标方面与实际情况的对比。 考核营销部门在目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 销售目标完成率＝实际销售发货额÷目标销售额× 销售目标完成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% ·销售业绩以销售发货额统计。 销售业绩以销售发货额统计。 销售业绩以销售发货额统计 ·该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。 各类产 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计 品分别进行统计。 每季 每年指标可作管理及考核指标。 每季、 品分别进行统计。·每季、每年指标可作管理及考核指标。 营销公司 财务报表： 财务报表：由财务部门提供 财务部 每季一次
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服务项目介绍
■ 万联前沿讲座 ■ 前沿风暴会员服务 ■ 企业系统内训 ■ 特训营（专题研习会） 特训营（专题研习会） ■ 高端专家（人才）信息 高端专家（人才）
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公司定位： 公司定位：企业成长的伙伴 公司使命： 公司使命：帮助企业成长 帮助企业家成长 服务理念： 服务理念：真心付出 用心服务 经营理念： 经营理念：有用就是硬道理 实战才有说服力 核心价值： 核心价值：传播新思想 新理念 新知识 服务口号：相约万联 赢在前沿 服务口号： 我们主张：客户赢+专家赢+员工赢+公司赢---实现多赢 我们主张：客户赢+专家赢+员工赢+公司赢---实现多赢
民营企业绩效管理瓶颈突破
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温州前沿企业管理服务有限公司（ 温州前沿企业管理服务有限公司（前称为温州万联 人力资源顾问有限公司） 人力资源顾问有限公司）是一家专业为温州企业提供 万联前沿讲座、实战研习会、企业内训、 万联前沿讲座、实战研习会、企业内训、商务文化推 广传播、高层人才配置为一体的人力资源综合服务机 广传播、 构。整合国内外企业管理研究和实践领域的诸多精英 和专家资源，携手中国传播商务文化第一品牌《 和专家资源，携手中国传播商务文化第一品牌《前沿 讲座》 为温州企业提供前沿风暴会员服务， 讲座》，为温州企业提供前沿风暴会员服务，秉承 成长伙伴”的理念， 帮助企业成长， “成长伙伴”的理念，以“帮助企业成长，帮助企业 家成长”为己任，传播最前沿的“新思想、新理念、 家成长”为己任，传播最前沿的“新思想、新理念、 新知识” 真心付出、用心服务。 新知识”，真心付出、用心服务。帮助企业及职业经 理人获得澎湃而永恒的发展动力。 理人获得澎湃而永恒的发展动力。
温州万联人力资源顾问有限公司 企业成长的伙伴 没有完善体系， 没有完善体系，会出现各种问题与情况 6
HR的管理思路 一、HR的管理思路
分配方式： 分配方式： 劳动量 智力量 财富量 人际量 用人方式： 用人方式： 聘用层次 合作层次 知位层次 移位层次 员工留任原因： 员工留任原因： 企业发展前景 薪酬不合理 上下级关系 绩效考核 归宿感，创业 归宿感， 温州万联人力资源顾问有限公司 7 企业成长的伙伴 关系方式： 关系方式： 寄生关系 重生关系 离生关系 互生关系
第二部分：绩效的法则PDCA（工具部分） 第二部分：绩效的法则PDCA（工具部分）
计划目标：
工作汇报， 工作汇报，目标体系 目标分解， 目标分解，责任到岗 绩效计划， 绩效计划，目标责任书
标准执行：
行为标准，品行标准 行为标准， 工作分析，职业化训练 工作分析， 情感纠正，工作完成 情感纠正，
绩效检查：
营销人员的指标
战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手 战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、 分析报告数量 管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、 管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、 合同签订额 客户指标：新客户开发量、KA客户量 客户投诉处理及时性、客户满意度、 客户量、 客户指标：新客户开发量、KA客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、 客户满意率、客户回访次数、客户需求调查报告、 客户满意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率 财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅 财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、 学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码 学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、 相 温州万联人力资源顾问有限公司 17 企业成长的伙伴
智者
能者 工者
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人性化用人留人 财富 健康 享乐 贡献
付于薪金 支于安全 给于假期 赠于机会
权力 发明 情感 地位
制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于庙堂
温州万联人力资源Leabharlann 问有限公司 9企业成长的伙伴
第一部分：绩效本质（检查部分） 第一部分：绩效本质（检查部分）
1、关键事件法 2、目标管理法 3、EVA考评法（财务） EVA考评法 财务） 考评法（ 4、KPI考评法 KPI考评法 5、BSC考评法 BSC考评法 6、360度考评法 360度考评法 7、胜任全度考评法 目的：1、实现企业的目标 目的： 2、促进员工进步与成长 3、达成持续性发展的基础 现象： 现象：
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企业成长的伙伴
绩效打折的问题（了解部分，无需记录） 绩效打折的问题（了解部分，无需记录）
1. 绩效错位化 2. 人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化 人力资源管理的贬值化、边缘化、 3. 用人过高或过低导致的考核误差 4. 工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化忠诚化-成长化忠诚化-成长化-竞争化 5. 学习力与企业目标的要求的差距大 6. 绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比， 绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比， 而是找出对企业的贡献 7. 企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响 企业文化的影响、高层的影响、 8. 形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响 形式主义、跟风主义、
KPI选择， KPI选择，定性指标 选择 制度建设， 制度建设，指标库建设 方法选择，考核汇总， 方法选择，考核汇总，
绩效反馈：
考核面谈，绩效薪酬 考核面谈， 素质培训，方法选择 素质培训， 策略调整，指标库修订 策略调整，
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战略目标
目标的分解
责任到岗
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第四部分：工作汇报与目标建设（训练） 第四部分：工作汇报与目标建设（训练）
1. 请拒绝使用工作总结与工作计划 2. 工作汇报体系是一个系统，具备四个特点： 工作汇报体系是一个系统，具备四个特点： A、时间强制性，B、栏目设计性， 栏目设计性， 时间强制性， C、书写的理性，D、工作如实性 书写的理性， 3. 工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、 工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、 战略分析、素质提升、沟通六大功能 战略分析、素质提升、 4. 工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报 工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报， 5. 工作汇报的实用要点： 工作汇报的实用要点： A、培训得当，B、坚持使用，C、形式纯正，D、不断修订 坚持使用， 形式纯正， 培训得当，
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企业目标制订基本事项
时间：每年的11月前后 时间：每年的11月前后 1量本利分析 成员：主持者、组织者、培训者、 成员：主持者、组织者、培训者、 2可行性与可规律性 参与者 3墨西法则 企业目标的表格化，模式化， 企业目标的表格化，模式化，内 4顺位解决问题：交替排列（实 顺位解决问题：交替排列（ 容固定化 现的目标重要性） 现的目标重要性） 企业总目标要有伟大性、 企业总目标要有伟大性、可操作 性、简洁性 关键性问题：解决发展性问题 关键性问题： 年发展的问题） （对3-5年发展的问题） 隐患性问题：影响发展的规避的 隐患性问题： 办法 5目标实现的解决办法
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第七部分：指标与考核（资料及实操部分） 第七部分：指标与考核（资料及实操部分）
1. 头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自 头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束， 由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法； 由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会 议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法， 议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出 的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。 的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。 只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、 只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、 评估和筛选。 评估和筛选。 2. 头脑风暴起源于1939 年，由美国BBDD 广告公司的经理亚历克斯·奥 头脑风暴起源于1939 由美国BBDD 广告公司的经理亚历克斯· 斯本发明，最初用在广告的创新上， 年总结成书。 斯本发明，最初用在广告的创新上，1953 年总结成书。奥斯本先生 发现传统的商业会议制约了新观点的生产， 发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产 生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动， 生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的 观点.头脑风暴“而闻名于世。 观点.头脑风暴“而闻名于世。 3. 原则： 原则： 4. 没有对观点的批评 5. 追求观点的数量 6. 在彼此的观点之上建立新观点 7. 鼓励狂热的和夸张的观点 温州万联人力资源顾问有限公司 16 企业成长的伙伴