第2章 人力资源环境分析
02第二章_人力资源开发与管理的基本原理
第二章人力资源开发与管理的基本原理1、人性假设有哪几种？其差别何在？答：人性假设有“经济人假设”，“社会人假设”，“自我实现人假设”，“复杂人假设”四种。
“经济人假设”核心观点：人是经济人，由经济诱因引发工作动机，被组织操纵、激励和控制下从事工作，行事是理性的，情感是非理性的；“社会人假设”中人是社会人，工作动机是社会需要，社会人期望领导者承认并满足他们的社会需要；“自我实现人假设”的核心是人是“自我实现人”，根据人的需要从低级到高级分为多种层次，最终满足自我实现的需要，人是自我激励和自我控制，自发的工作，适应环境，能调整自己的目标，与组织共同发展；“复杂人假设”中人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响，还会受时间等因素影响，工作动机复杂多变，动机模式是与组织相互作用的结果，工作动机与所在的团体和组织有关，对不同的管理方式也会有不同的反应。
2、需要层次论有哪些重要内容？怎样应用？答：需要层次理论把人的需要划分为5个层次：生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
生存和安全需要是属于低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要属于较高层次、精神方面的需要。
人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，高层次的需要强度不是很大。
需要产生动机，动机导致行为，。
在几种需要中由需要强度最大的起主导作用，这种需要也叫主导需要。
由主导需要产生的优势动机是人们的行为产生的直接原因。
由此我们可以根据调查，掌握员工的需要层次和需要结构，做好人力资源开发的管理工作的基础和前提。
3、为什么说人是自然属性、社会属性和思维属性的同一？答：人的自然属性中说明人的本质是客观的，因而是可以认识的，人的自然属性表现在人的生存需要；人的社会属性的含义是人必须在社会中生存，除了生存需要，人还存在着社会需要，人的需要存在着客观的社会尺度，人的全面发展取决于社会的高度发展；人的思维属性则是人与动物的本质区别是能够思维，有思想。
HRM第 2 章1
第二章人力资源规划学习目标*理解人力资源规划的含义；*熟悉人力资源规划的内容与步骤；*掌握人力资源供求预测与平衡的方法；*了解人力资源规划在人力资源管理工作中的基础作用。
本章目录第一节企业经营战略和人力资源战略*经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
*它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定人力资源规划（计划）的基础。
企业战略规划VS人力资源规划*发展良好的企业，一般而言都会制定企业的战略规划。
企业的战略规划要得到实施，就必须充分考虑人力资源问题;人力资源问题得不到好的解决，则战略规划注定得不到好的实施。
*HR经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。
对企业的所有岗位的工作进行分析、整理，从而设计合理的岗位;对所有岗位所需要的人数进行设计，并进行招聘工作，选择最适合这些岗位的员工。
企业经营战略的层次* 1.总体战略——为长期战略或宏观战略，其内容较为概况，其成效也难以评价。
* 2.事业战略——在单一产品的企业里等于总体战略。
一般是中期性的，3-5年的规划。
* 3.职能战略——短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。
* 1.企业基本竞争战略（1）成本领先战略：适合于成熟的市场和技术稳定的产业。
（2）产品差别化战略：企业生产创新性产品，或生产高品质产品来战胜对手。
（3）市场焦点战略：要求调整业务的各个方面，去服务一个狭窄的细分市场。
通过巧妙地避开直接竞争而求得生存和发展。
* 2.企业发展战略（1）成长战略——在市场不断扩大、业务不断增长时采用；（2）维持战略——维持已有的市场地盘；（3）收缩战略——方法有：转向、转移、破产、移交；（4）重组战略——方法有：兼并、联合、收购；*根据企业经营战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。
二者关系1.企业经营战略是制定人力资源战略的前提和基础；2.人力资源战略为企业经营战略制定提供信息；3.人力资源战略是企业经营战略目标实现的有效的保障；4.人力资源战略与企业经营战略相互配合。
人力资源环境分析
第三节 人力资源外部环境分析
（三）劳动力市场
企业旳一种外部人员贮备，人力资源管理必须考虑旳外部原因。
这个企业人力资源外部“贮备”旳构造（年龄、性别等）、质量决定 企业能否寻找满足企业人力资源战略旳合适人选。
（2）潜在竞争对手研究
规模经济旳存在、技术和专业诀窍旳获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客旳忠诚度、资源要求、分销渠道旳建立等原因 决定了潜在竞争对手将面临旳进入壁垒。
进入该行业旳可能性主要取决于该行业旳前景怎样，行业增长率 高表白将来旳获利性强，而眼前旳高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响原因有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系亲密程度、 感情障碍以及政府和社会旳限制。
法律原因涉及各国国内法以及国际公约旳有关要求等。（英国旳劳公法：企业 必须雇佣得到工作许可旳人，有关工会和就业旳法律，平等就业旳政策等）
因为存在差别，企业开展国际业务时，人力资源专业人员应首先对改正旳政治 法律环境进行全方面考察。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
主要指企业经营过程中面临旳多种外部经济条件。主要涉及一国或地域旳：
三、对环境不拟定性旳分析与处理
环境旳不拟定性按两种特征可组合四种情况：
简朴
复杂
稳 定
不拟定程度低：分析 过去环境对现状旳影
不拟定有所增长：在环境 分析中要考虑众多原因，
响有一定实际意义 但因为稳定，故可预测
不 稳
定
不拟定性进一步增长， 影响原因不多，但极 难预测
不拟定性最高。企业面对 原因众多且变化频繁。当 原因同步变化时，环境会 发生剧烈动荡
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源管理(第5版)课后题答案
第1章人力资源管理概述1.选择题（1）人力资源的特点包括（ A ）、（ B ）和（ D ）。
A.主动性B.时效性C.前瞻性D.可再生性（2）生产要素中唯一具有主动性的生产要素是什么？（ C ）A.土地B.资本C.劳动力D.管理技术（3）人力资源管理的功能中，（ A. ）是基础，维持是（ C ），（ B ）是核心，（ D ）是手段。
A.吸纳B.激励C.保障D.开发（4）企业人力资源管理的职能中，（ B ）的结果一般体现为岗位说明书；绩效管理包括制订绩效计划、绩效实施、进行（ D ）、组织绩效反馈与改进等活动。
A.人力资源规划B.工作分析C.培训与开发D.绩效考核（5）21世纪员工的变化，包括以下特点：高文化知识、（ D ）、接受丰富的信息、（ A ）和（ C ）。
A.独立性B.相对稳定的工作C.差异性D.多元化的工作动力（6）21世纪人力资源部门的变化主要体现在哪两方面（A C ）。
A.人力资源部门的地位B.人力资源部门的规划C.人力资源部门的工作D.人力资源部门的目标第2章人力资源规划1.选择题（1）（ B ）是企业为了保证在出现岗位空缺时能及时地获得所需数量和质量的人员计划。
A.配备计划B.补充计划C.晋升与轮换计划D.培训开发计划（2）（ C ）就是指企业为了使员工更好地适应正在从事的工作，也为企业未来发展所需要的一些岗位准备后备人才的计划。
A.职业生涯计划B.劳动关系计划C.培训开发计划D.配备计划（3）在制定人力资源规划时，必须注意以下（A C D ）原则。
A. 充分考虑内外环境的变化B.主要关注企业的发展C.注意企业战略与人力资源规划的关系D.要使企业和员工共同发展（4）人力资源需求预测就是对组织在未来某一特定时期所需的人力资源的（ A B C D ）等进行估计。
A.数量B.质量C.结构D.时间（5）以下属于人力资源需求预测定性分析方法的是（ A）。
A.德尔菲法B.总体预测法C.回归预测分析法D.技能清单法（6）（ D ）的基本思路是通过具体数据的搜集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。
人力资源开发与管理第2章：人力资源开发与管理的基本原理
(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他 本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性 质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关 系的好坏都可能产生影响。
(5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理 方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、 任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成 为权变理论的理论基础。
21
五、 动态适应原理
在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是 绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运 动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动 态适应原理。
从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种 经常性的任务抓好，权变地对待人力资源的开发 和管理。
22
六、 激励强化原理
人力与物力的一个重要区别， 是人有思想感情。 人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。
23
七、 公平竞争原理公平竞争原理
公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正 地进行考核、七录、用公、平晋竞升争原和理奖惩的竞争方式。
运用公平竞争原理，就是要坚持: 公平竞争（机会公平、程序公平、结果公
平） 适度竞争（无过无不及） 良性竞争（组织目标为众）
24
八、 信息催化原理
▪ 离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息 是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养 非智力素质的基本条件。
根据管理学家统计研究结果， 一个计时工， 只 要发挥个人潜力的20—30%即可保住饭碗， 但 通过恰当的激励， 这些工人的个人潜力可以发挥 出80—90%。 显然， 激励可以调动人的主观能 动性， 强化期望行为， 从而显著地提高劳动生 产率。
这就叫激励强化原理，根据这一原理，对人力资 源的开发与管理，除了应注意人在量(技术、能力、 知识、专长)上的调配之外，更应注意对人在质上 的开发，主要指对动机激发，即对人的激励。
HRD第二章战略性人力资源开发
S—
Weakness
W—
Opportunity
O—
HRD第二章战略性人力资源开发
T—
Threat
第二节 人力资源开发战略的制 定程序
• 2)外部环境中的影响因素
• 经济环境 • 劳动力市场环境 ——职业水平（高素质人才稀缺）；年龄性别构成（老龄化社会；重男轻女） • 技术环境 • 社会文化环境 ——关注生活质量；服务经济的兴起和消费者自我保护意识增强 • 竞争对手的挑战 ——是否为他人做嫁衣
制定实施保障计划
HRD第二章战略性人力资源开发
第二节 人力资源开发战略的制定程序
• 3.人力资源开发战略的实施
• 途径：1）建立适宜的环境，给员工发展提供舞台； 2）战略化、系统化的管理。
• HRD战略的实施过程中，最重要的工作是日常的人力资源开发管理工作。
• 4.人力资源开发战略的评估
——在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处、及时调整。 • 影响评估的非理性因素： 评估主体对于风险的态度；外部环境压力；企业文化；企业内部的政治关系。
2企业竞争力整体状况薄弱环节6个转变p33第三节人力资源开发战略与企业战略1确定培养还是雇佣员工2开发企业人力资源的特殊技能3培育团队导向的企业文化氛围4把对人力资源的投入看成是企业的资本投资5开发对象应全员化并重点突出6注重人力资源开发的标：
02人力资源规划1
33
2、供不应求
⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的 劳动生产率，形成机器替代人力的格局；
⑸聘任非全日制临时工 ； ⑹制定聘用全日制临时工计划。 • 最为有效的方式是提高员工生产业务技能，
改进工艺设计等方式，减少对人力资源的 需求。
34
3、供大于求
⑴永久性辞退某些工作态度差、技术水平低、劳动 纪律差的员工。
• 这种预测方法存在两个缺陷： • 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目
前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； • 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没
有说明其中不同类别员工需求的差异。
20
注： • 该方法在分析时有一个默认的前提：假定组织的生产率
不变。 进行预测时需要对计划期业务增长量、目前人均 业务量、生产率增长率等有精确的估计。 • 该方法只考虑员工需求的总量，没有说明其中不同类别 人员的情况。如果把生产率变化引入对员工需求量的分析， 则计算公式改变为：
⑹减少员工的工作时间，随之降低工资水平； ⑺采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以
完成的工作或任务，企业按工作任务完成量来计发工资的 办法。
36
THE END
37
13
3、确定人力资源的供需差异
未来人力资源需求－现期企业可供给的人力资源 数＝各类人员的“净需求”
4、制定人力资源规划
– 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本 企业员工的净需求量，制定出人力资源规划。
14
5、人力资源规划的实施与评估
– 依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、 人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和 修改有利于馈与修正
人力资源管理师考试《战略管理》章节习题汇总
人力资源管理师考试《战略管理》章节习题汇总第1章企业战略管理概述判断题1．战略来源于军事概念,但企业战略与军事战略存在明显不同。
回答：正确,中等，应用.2．安德鲁斯是早期的战略管理学者，他对于战略的定义指出了战略管理的基本性质。
回答：正确，容易，认知.3．当企业己经开始实施一项产生效益的战略时，而它当前的竞争对手在现阶段还没有这么做的话，企业就获得了可持续的竞争优势，哪怕这样的战略在不久的将来就会被它的竞争对手们所抄袭模仿。
回答:错误，中等，认知.4．战略管理的核心问题就是获取和保持竞争优势回答：正确，中等,认知.5．企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体发展方向的决策。
回答：错误,中等，理解。
6．许多总经理总是把稳定而可观的利润作为他们的首要任务来看待，却并不关心战略的制定和实施.回答：错误，中等，理解.7．即便企业的战略设计错误或实施不力，一个公司通常还是能有不错的表现。
回答：错误，容易,应用。
8．如果一家公司无法再创造出顾客价值，它也无法再标榜它对社会负责的形象。
回答：正确,难，应用.9．魁因认为，战略要能够处理不可预见的事件。
回答：正确，中等,应用。
10．规模经济、大规模的广告投入，在新的竞争环境下已不再像以往那样有效。
回答:正确,难，理解。
11．安索夫认为，企业战略应该确定其共同经营主线.回答:正确，容易，应用。
12．明次伯格认为应该从五个角度去定义企业战略。
回答：正确,中等,理解。
13．战略管理过程是为了帮助公司有效应对充满竞争的环境而选择的非正式的手段。
回答：错误，难，理解。
14．无论是战略的制定还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的.回答：正确，中等,理解。
15．战略可以完全交给咨询公司去分析和制定.回答：错误，容易，理解.16．战略管理是一个过程，而不是一个事件。
回答：正确，容易，理解。
17．战略制定是个人而非集体的任务。
回答：错误，容易，理解。
18．董事会参与战略的制定。
人力资源管理师二级教材各章节重点知识
2017.5企业人力二级总复习第一章人力资源规划1.简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-152.常见的部门组合方式有哪3个？（含：具体形式、优缺点、适用）；进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-223.现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-294.改进岗位设计的基本内容P34-365.制定企业人力资源规划的的基本程序P50-526.影响人力资源需求预测的一般因素P577.人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-608.简述进行人员预测时常见的环境分析方法（SWOT分析法、竞争五要素分析法）P58-599.简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量11个）P63-7110.企业人力资源供求不平衡（含：供>求、供<求）的解决方法P95-96第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（也称构建过程）P124-1272.企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）3.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-14、2-16、2-22）4.笔试存在的问题与主要对策P144-1455.结构完整的面试准备阶段应做好哪些工作？P152-1546.面试中的常见问题P158-1597.面试实施技巧P159-1618.员工招聘时应注意的问题P162-1639.结构化面试试题的类型P16410.无领导小组讨论优缺点P178-17911.无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）12.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P18313.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192第三章培训与开发1.企业培训成本具体包括哪些内容？P2142.基本竞争战略对培训需求的影响力分析P216-218表3-13.实施培训计划管理的配套措施P234-2374.员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2505.培训教师的来源及选聘标准P257-2606.管理技能培训开发的方法有哪些？P274-2787.设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-2928.培训成果的四级评估体系P294表3-159.培训成果评估的五种重要指标P295-29810.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）11.培训师能力评估P314-315（表3-26）12.撰写评估报告的步骤P316-317第四章绩效管理1.绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-3292.审核关键绩效指标的要点P344-3463.设定KPI常见问题与解决方法P3464.绩效监控的关键点是什么？P3485.绩效辅导的时机与方式P349-3506.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-3587.绩效沟通的技巧P3588.绩效考评方法比较（表4-10）P3609.绩效考评误差的识别P362-36510.避免考评者误差的方法P365-36611 实施360度考评方法时注意问题P37512.绩效考评后台系统的主要功能P377-37813.绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38514.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389第五章薪酬管理1.日常薪酬管理工作P3982.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）3.薪酬调查数据的统计分析P412-4164.薪酬满意度调查内容P421（表5-8）5.薪酬满意度调查的程序P422-4236.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-4267.岗位分类的主要步骤P4328.薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-4579.薪酬制度设计的原则P459-46110.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-2011.宽带薪酬体系设计流程P469-47012.设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-47313.薪酬制度常见问题P476-47914.简述制订薪酬计划的工作程序P490-491第六章劳动关系管理1.事实劳动关系形成原因及其法律规定P503-5052.被派遣劳动者的管理P511-5123.案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5174.案例分析（三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-5185.工资集体协商的内容P520-5216.工资集体协商的代表是如何确定的？P5267.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5348.如何积极营造劳动安全卫生环境？P536-5379.劳动争议仲裁基本制度【注意：终局裁决、管辖制度、区分举证责任制度】P547-55010.劳动报酬争议仲裁的特别时效P552-55311.劳动争议应用案例分析（四）和（五）P570-572。
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合。
人力资源的特点:1.自有性2.生物性3.时效性4.创造性1.能动性2.连续性人力资源管理的内涵:1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。
3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.4.人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果人力资源管理经历的几个发展阶段：1.人事管理阶段2.人力资源管理阶段3.战略性人力资源管理阶段人力资源管理基本原理:1.战略目标原理2.系统优化原理3.同素异构原理4.能级层序原理5.互补优化原理6.动态调整原理7.激励强化原理8.公平竞争原理9.信息激励原理10.文化凝聚原理人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含) P141.晕轮效应2.投射效应3.首因效应4.近因效应5.偏见效应6.马太效应7.回报心理8.嫉妒心理9.戴维心里10.攀比心理第二章围观人力资源投资于管理影响家庭生育投资的因素：1.家庭的生育意愿2.家庭的生育成本(包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本）3.家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用）人力资本投资区分为两类:1.通用性人力资本，一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能力和素质方面进行投资.2.专用性人力资本,指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专用的企业,其市场价值不大或根本没有价值，因而其转移的成本相对来说较大.第三章企业战略与人力资源战略规划人力资源管理分为3个阶段：1.招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划)2.招聘中的管理（招聘和挑选）3.招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一.初创阶段特点:1.企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。
人力资源战略与规划名词解释
人规名词解释第一章1.企业战略：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
2.人力资源战略：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
3.人力资源规划：一个企业或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量两个指标），并使组织和个人得到长期利益的过程。
第二章1.人力资源环境分析：指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。
2.人力资源环境分析的基本方法1、PEST分析法：PEST宏观环境分析法可以用来分析外部宏观环境对企业人力资源管理的影响。
主要包括影响企业的四大类外部环境因素：政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。
2、SWOT分析法：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S、W分别指企业内部的优势和劣势，O、T分别指企业外部的机会和威胁。
3、对环境不确定性的分析和处理4、五因素分析法：波特的竞争环境五因素分析法包括：现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。
第三章1.雇主品牌：它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
第四章1.核心竞争力：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在，和未来竞争优势，并使其在竞争环境中长期取得优势。
2.人力资源战略模型选择（1）建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略1、技能战略：技能战略假定劳动力市场的参与者拥有熟练的技能，追求个人职业生涯的发展；企业完全从外部劳动力市场获取员工。
270043人力资源管理实务教学参考答案
《人力资源管理》教学参考答案第一章人力资源管理绪论★基本训练第一节：1.B 2.D 3.C 4.C 5.C 6.C 7.ABCDE第二节：1.A 2.B 3.A第三节：1.B 2.B 3.ABCD★案例分析1．从高能公司的人力资源状况来看，公司的整体人力资源档次是相当高的。
但仔细分析，我们会发现公司人力资源管理方面有两个较大的弊端：第一，公司存在人力资源浪费现象。
公司是一个以贸易为主的企业，主要代理国外产品，虽然产品本身具有一定的科技含量，需要售后服务和技术支持，但一味招揽博士、硕士则显得有些人才浪费。
公司为此必然要支付过高的人力资源费用。
其实公司只需要少部分能支持产品技术研究开发的人员就够了，公司做的主要是销售，况且售后服务的大部分技术支持也是常识性问题，一般的专业人员经过适当的培训就能胜任。
第二，公司员工的专业结构不合理。
公司主要做的是销售，销售除一般产品的介绍和售后服务之外，还包括产品市场的开发、渠道建设和管理、产品营销手段的创新和产品价格的谈判等环节，而这必须要有一定数量的具有销售专业知识的人才做支持。
2．高能公司在进行人力资源规划时，应注意人力资源规划和公司战略的一致性。
在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略以及各阶段的发展目标，明确各部门在战略实施中的职能，确定各部门的关键岗位。
进而，分析公司人力资源现状，主要进行人员结构分析，确定各类人员的配置原则和人员结构。
企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的，只有严格地在企业战略指导下制定出来的人力资源规划，才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。
第二章人力资源规划★基本训练第一节：1.A 2.D 3.ABCD 4.ABC第二节：1.B 2. C 3.A 4.AD 5.ABCD第三节：1.C 2.D 3.B 4.A第四节：1.C 2.ABC 3.CD 4.ABC★案例分析(1)小张在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方有：①德尔菲法；②经验判断法；③趋势分析法；④比率分析法；⑥回归分析法。
第二章。人力资源规划
N = NA + NB + NC 其中：q —每个员工的实际工作时间定额； NA —A类任务的人力资源需求量； NB —B类任务的人力资源需求量； NC —C类任务的人力资源需求量； N —部门总的人力资源需求量。
大连工业大学管理学院
生产函数预测法
考伯—道格拉斯生产函数，假定产出水平取决于劳动
力和资本两种要素的投入水平，公式如下：
其中 ： Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数； Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理 （M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移 矩阵见表2—4A。用这些历史数据测算下一年的理学院
2）经营战略与人力资源规划
战略类型 战略重点
效率
人力资源规划的主要问题
实行以内部晋升为主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇用和培训员工 拥有权责宽广的、柔性的工作与员工 雇用符合目标市场对象的人 培训员工，增强员工对顾客需求的理解
大连工业大学管理学院
思 考：
1、酒店人力资源规划重点是什么，服务 员需要规划吗？或者等需要时再招聘？ 2、赵某应当与什么人一起完成人力资源 规划？在进行规划中会遇到哪些问题？
大连工业大学管理学院
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义
人力资源规划——为实现战略目标，据人力资 源现状，科学地预测未来人力资源供求状况，并 制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源 供求平衡，并使企业和个人都获得长期利益。 显著特点：
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
人力资源战略与规划-人力资源环境分析
2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤
外部环境
企业人力资源 环境分析的对象
内部环境
宏观环境 微观环境
2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤
尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素 对上述影响因素进行分类
阶段分类法（见图示）
把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关 系图
阶段分类法
影响变化的因素
•购买者信息 •对总成本影响
•购买者利润 •品牌信誉
替代品 的威胁
•替代品 的相对 价格 •转换成 本 •购买者 对替代 品的倾 向性
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键
➢行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进
波特模型的应用
5 种竞争组合的战略复杂性
宏观环境因素——经济方面
➢ 通胀率 ➢ 利率 ➢ 贸易赤字或顺差 ➢ 财政赤字或盈余 ➢ 个人储蓄率 ➢ 商业储蓄率 ➢ 国内生产总值
宏观环境因素——法律政策方面
➢ 反垄断法规 ➢ 税法 ➢ 取消管制的趋势 ➢ 劳工训练法规 ➢ 教育政策及相关思路
宏观环境因素——社会文化方面
➢ 妇女就业 ➢ 多种就业方式 ➢ 对工作生活质量的态度 ➢ 对环境的敏感度 ➢ 工作和职业取向的变化 ➢ 喜好的产品和服务的变化
2.1 人力资源环境分析概述 2.2 人力资源环境分析的基本方法 2.3 人力资源外部环境分析 2.4 人力资源内部环境分析
引导案例：JD公司西部投资项目的人力资源环境分析
JD公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来， 公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策： 在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建 立大型的纸模生产企业。 传统的包装材料有许多是 木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造 成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染，如发 泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、 麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产 的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓 解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野 生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因 此，具有较好的发展前景。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流动）
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 • 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
第二节 人力资源环境分析的基本方法
SWOT分析法
由于存在差异，企业开展国际业务时，人力资源专业人员应首先对改过的政治 法律环境进行全面考察。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件。主要包括一国或地区的：
经济特征（从总体上规定该区域的经济状况） 价格（经济环境中的敏感因素之一） 消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷）
影响环境
——处理不确定性的手段
广告和与公众的关系
政治行为…尝试影响法律、规章的 制订 行业协会…共同工作以影响环境的 方式
第三节 人力资源外部环境分析
企业 产业集群 行业因素 一般环境因素
第三节 人力资源外部环境分析
政治与 法律 经济环境 社会文化
产业环境：产业结
构和产业政策、 产业生命周期、 产业市场状况等
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
优势-Strengths
技能或者重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的品牌声誉 使公司能获得竞争优势的成就或者属性 强大的联盟或合作公司 机会-Opportunities 进入新的地域市场或者产品市场 扩展产品线宽度，为更大的客户群服务 将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务 前向或者后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手的机会 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
第二章
人力资源环境分析
第一节 人力资源环境分析概述 一、人力资源环境分析的意义
人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进 行评价。人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规 划的基础。 人力资源环境分析可以与企业制定战略时的环境分析同 步进行，也可只针对人力资源规划单独进行。但有两点确定： 1．人力资源环境分析和企业经营环境分析的内容和方法 大致一致（PERT/SCP/SWOT/“五力”模型等） 。 2．人力资源环境分析可吸收企业经营环境分析的精华。
内部战略：企 业调整或改变自己 的行动以适应环境
外部战略：企业 试图改变环境以适应 自己的行动自身需要
适应环境
界限跨度 发现和加工有关环境改变的信息 代表组织的利益
预测和计划 辨别发展趋势的努力 一项使用范围从？到报纸的技术
柔性组织结构
当风险巨大时，松散的柔性组织结构可以 发挥最大作用
合并与合资企业
规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立等因素 决定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。 进入该行业的可能性主要取决于该行业的前景如何，行业增长率 高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响因素有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系密切程度、 感情障碍以及政府和社会的限制。
影响供应商的讨价还价能力的因素：
供应商所在行业的集中化程度 产品的标准化程度 产品在企业整体产品成本中的比例 产品对企业生产流程的重要性 产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较 产品对企业产品质量的影响 采购的转换成本 前向一体化的能力
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型 最残酷竞争情形：
第一节 人力资源环境分析概述
二、人力资源环境分析的内容和步骤
影响变化的因素
人力资源环境分析一般分三步：
1．尽可能详细地列出影响环 境变化的各种因素（即使90％可能
最终没用，但也只有广泛搜集信息才 可能不漏过那10％的信息）
不变因素
变动因素
不可预测因素 可预测因素 非独立因素 把选择出来的各种影响环 境变化的因素制成关系图
劣势-Weakness
缺乏有重要意义的技能和专门技术 缺乏有重要意义的有形资产 缺乏有重要意义的无形资产 缺乏有重要意义的人力资本 缺乏有重要意义的组织资产 在关键领域里竞争优势正在丧失 威胁-Threats 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出 很大的代价 容易受到业务萧条或经济周期冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动
第一节 人力资源环境分析概述 二、人力资源环境分析的内容和步骤
人力资源环境分析的对象一般可从内、外两个角度展开：
内：由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成
（企业战略、组织结构、企业文化等） 外：宏观环境（政治、经济、社会文化、技术等）
微观环境（直接影响企业运行的要素：产业竞争
环境、股东、顾客、供应商等） 后文详叙。
1.提供一种系统地认识环境的分析方法； 2.有助于分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关 键的影响因素； 3.确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力； 4.历史性、前瞻性地研究外部因素对企业组织产生不同影 响的框架。
第二节 人力资源环境分析的基本方法
波特的五力模型
Threat of 潜在进 New 入者的 Entrants 威胁
将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业 内外环境所形成的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses) 、机会 (Opportunities)、威胁(Threats) 四个方面的情况结合起来进行分 析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略的方法，是一种最常用的 企业内外环境因素综合分析方法。
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型 （4）购买者的讨价还价能力
影响购买者的讨价还价能力的因素主要有：
购买的数量与集中程度 产品的标准化程度 购买者对产品质量的敏感性 替代品的替代程度 大批量购买的普遍性 产品在购买者成本中占的比例 购买者后向一体化的能力 转换成本的高低
市场环境异常紧张，所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏 损。进入壁垒低，替代品竞争激烈，供应商和顾客的谈判优势强，从利润 的角度来看，整个行业结构是没有吸引力的。
最理想竞争环境：
供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒较高， 现有厂商间的竞争也比较温和，这说明，行业利润会很高，具有强大的吸 引力。
公司战略必须做到：
第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于 公司的方向改变；
第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。
行业结构分析(SCP)
结构-行为-业绩 模型(S-C-P)
使用SCP分析行业的现状与未来
目前 将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
S 结构
C 行为 反馈
应付环境不确定性的战略
使组织适应环境中的变化
改变环境
外部环境和不确定性
高 环 境 要 素 变 化 的 比 率 高不确定性 适应并 改变环境
低不确定性
低
低
高
组织环境要素的数量
第二节 人力资源环境分析的基本方法
三、对环境不确定性的分析与处理
环境的不确定性按两种特征可组合四种情况：
简单
复杂
稳 不确定程度低：分析过去环境 不确定有所增加：在环境分析中要考 定 对现状的影响有一定实际意义 虑众多因素，但因为稳定，故可预测
3.社会的（social：人口数量和变化、收入分配、教育和培 训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值 观等） 4.技术的（Technical：新发现、新发展、政府对科研的拨 款和促进、技术转化的速度）
第二节 人力资源环境分析的基本方法
一、PEST宏观环境分析法
PEST至少可用于四个方面 ：
不 不确定性最高。企业面对因素众多且 稳 不确定性进一步增加，影响因 变化频繁。当因素同时变化时，环境 定 素不多，但很难预测 会发生剧烈动荡
第二节 人力资源环境分析的基本方法
三、对环境不确定性的分析与处理 企业如何减少对环境不确定性的依赖程度和风险程度？
范围选择 地区分布方法 定量方法 招聘 内部战略 环境审视 缓冲方法 调整方法 广告宣传 合同方法 外部战略 游说方法 联合方法 招纳方法
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型
（3）替代品的威胁分析
替代品是指那些与企业产品具有相同功能的或类似功能的产品。 决定替代品压力大小的因素主要有：
替代品的盈利能力； 替代品生产企业的经营策略； 购买者的转换成本。
一般来说，替代品的价格越低，质量和性能越高，用户的转换 成本越低，替代品带来的竞争压力就越大。 为了抵制替代品对行业的威胁，行业中往往采取联合行动。
4.未来性（以过去和现在为依据，着眼点是企业未来的生 存和发展。即要重视未来可能影响企业人力资源状况的 各方面情况）
第二节 人力资源环境分析的基本方法
一、PEST宏观环境分析法
主要包括影响企业的四大类外部环境因素 ：
1.政治的/法律的（political:国家政策，法律法规)
2.经济的(economic:经济周期、消费、投资、失业、通货 膨胀、利率、就业等)
企业应该对购买者的讨价还价能力进行充分研究，采取不同对 策。企业应尽量寻找讨价还价能力低的购买者进行合作。