小企业的竞争战略思考
关于我国中小型外贸企业核心竞争力的战略思考
的产 物 ， 我 国社 会 主义 市场 经 济 中 必 不 可 少 的组 成 部 分 ， 是
它 也 是 我 国外 贸 事 业 发 展 的 新 生 力 量 。 目前 ， 国 中 小 型 我 外 贸企 业 已经 在 贸 易 经 济 中 占有 重 要 地 位 并 发挥 作 用 。 （） 跃 地 方 经 济 。 中 小 型 外 贸 企 业 能 够 更 有 效 地 利 １活
用地方性资源 ， 为发展地方 经济服务 。我 国幅员辽 阔、 国情
复 杂 、 济 发 展 不 平 衡 ， 合 中 小 型 外 贸 企 业 开 发 、 用 的 经 适 利 获 但 这 资 源 很 多 ， 补 了 大 型 外 贸 企 业 在 这 方 面 的 不 足 。 由 于 中 场 、 得 一 些 利 润 ， 其 实 从 长 期 看 ， 种 优 势 很 难 持 续 。 弥 以及 环 境 保 护 和 知 小型外贸企业相 对大 型外 贸企 业来 说更 贴近 地方 经 济， 因 随着 我 国 加入 ｗＴ０ 市 场 化程 度 的提 高 ， 劳 此 它 们 会 挖 掘 和 开 发 地 方 资 源 ， 使 其 实 现 资 源 优 化 配 置 识 产权 保 护力 度 的 加 大 ， 动 力 和 原 材 料 低 廉 的 优 势 自然 促 会 被 国 际 社会 公 共 成 本 所 取 代 ， 不 投 入 科 技 创 新 成 本 仅 而 发挥优势 ， 这对 我 国 各 地 的 经 济 发 展 起 到 了 积 极 的 推 动 作 靠 模 仿 或 加 工 别 人 享 有 知 识 产 权 的 产 品 出 口 ， 无 优 势 可 更 用。 许 在 （ ） 极 开 拓 新 市 场 。 目前 我 国 的 整 个 社 会 供 求 关 系 言 。然 而 ， 多 企 业 仍 乐 于 追 求 低 成 本 竞 争 的 空 间 ， 国 内 ２积 市场 上 搞 价 格 战 ， 国 际市 场 上 搞 恶 性 竞 争 ， 企 业 发 展 处 在 使 己 由供 不 应 求 转 向供 大于 求 ， 这 种 供 求 状 况 下 ， 业 必 须 在 企
小微企业的竞争优势与发展策略
小微企业的竞争优势与发展策略随着市场的日益竞争，各行各业都面临着严峻的挑战，尤其是小微企业。
虽然小微企业规模较小，但正因为这一点，他们具有灵活性和快速响应市场的优势。
在市场竞争激烈的今天，小微企业需要具备哪些竞争优势才能够稳步发展呢？本文将从产品、服务、成本、人才、品牌等方面分析小微企业的竞争优势与发展策略。
一、产品方面小微企业要想在市场竞争中占据优势，产品质量必须过硬。
因为客户是选择产品的最终决策者，如果质量差，客户会对企业失去信心，将会使企业的口碑受损。
另外，小微企业还应该不断研究市场需求，开发具有创新性的产品，因为创新是企业竞争的源泉。
当企业推出创新产品时，不仅能吸引顾客的眼球，还能提高市场竞争力。
二、服务方面除了产品质量，优质的服务也是小微企业在市场竞争中的重要因素。
客户不管是在线上还是线下，总希望得到优质、周到的服务。
因此，企业在服务方面的投入也不能少。
企业应该不断提高售后服务的质量，及时处理客户反馈的问题，回馈客户，增强客户信任。
另外，企业还要持续关注顾客需求，开展小型社群活动，建立起健康的客户关系体系。
本质上，通过服务关系可以转化为品牌忠诚度、复购率等，增加企业附加值。
三、成本方面高效的成本控制是小微企业保持竞争力的重要因素。
正因为小微企业规模相对较小，相较于大型企业在成本方面存在一定的优势。
企业应该从资金、人力、物力、财务等多个维度入手，降低成本。
进一步发展线上商业和虚拟企业，可以减少地方性成本，实现信息化和流程化的升级改造，提高企业效率，从而减少企业成本。
四、人才方面人才资源是企业发展的关键因素。
相较于大型企业更有活力和灵活性，小微企业策略和长期战略比较鲜明，相对来说更具感染力。
因此，企业应该在人才梯队搭建和优质人才引进方面下功夫，务必选择更符合企业战略和企业文化的人才。
小微企业可以让这些人才参与企业决策和战略制定，策略制订方面具有灵活性和相对决策的独立性。
五、品牌方面在市场竞争中，品牌是展示企业实力和形象的重要标志。
论小企业的竞争战略选择及其实施
维普资讯
●企 业 研 究
《 经济师｝０２ ２０ 年第 ４ 期
论小企业的竞争战略选择及其实施
● 肖光顺
摘 要： 文章 以波特的企 业竞 争战略理论 为基础 ， 讨论 了资 源有 限的小企业时竞争 战略 类型 的选 择 ， 以厦战略 实施过程 中
一ห้องสมุดไป่ตู้
时， 必须 充分地认识 到三种 基本竞 争战略类 型之间 的内在不 致性 ， 明智地采取其 中之一 ． 而不应在 三者之 间游移或企图 同时 并行 。 二、 小企业竞争 战略选择 在竞争战略类型选择上 ， 小企业 跟大 中企业 遵循相 同的基 本原则 和程序 ， 是 ， 争资源 的相对 不足 ， 约着 小企业对竞 但 竞 制 争活动范 围和对竞争优势类 型的选择 和建立 ， 而制约 着小企 从 业对竞争战略基本类型的选择 １小企业对市场范围的战略选 择。选择并进入某 个或几 个 目标细分 市场 内展开竞争 ， 还是选择 在整个 产业市场 广泛范 围与对手展开竞争？这主要取 决于企业资 源状况 。经营资源充 裕的大型企业 ． 也许可 以为 满足每一 个细分市场 的特殊 需要而 提供产品 ， 以完整 的产 品系列覆盖整个市场 ， 比如通用汽车公司 曾说过它要为每 个“ 、 人 钱包 和个性 生产汽车 。但 是小 企业 决不可采取同样的市场覆 盖战略 ， 因为它所 拥有 的资源 不可能 支持其在如此广泛范围 内建立起 相对于 竞争对手 的竞 争优势 ． 资源相对不足的现实条件决定 了小 企业必须理智地 选择其 中一 个或少数几个 最有 利的细分市场 （ 而不是 所有 细分市场 ） 作为竞 争的活动范围 ， 对竞争范围作这种战略选 择 ， 虽然限制 了销售量 却有望获得高于产业水平 的盈 利率 。 ２ 小企业 竞争 优势 的战略选择 。选择并努力建立低 成本优 ． 势还是差异性 优势 ？这也取决 于企业所拥有的资源状况。谋 求 低成本优势 的企业 必须采 用高效 的新技术 和新 工艺 、 进行大 规 模生产以获取 规模 经济 、 提高资本有机构成 以提高标准化程度 、 经历更长的学 习曲线从而积 累更 丰 富的经验等等 。总 之 ． 是要 开发所 有能够 降低成本 的价值链 ， 才可 能形 成相对 于对手 的成 本优势 ， 这往往不是小企 业所 具备 的 ， 因此小企业与大中型企 业 竞争成 本领先地位 的企 图也不具有 现实性 ． 小企业 的战略规 划 人员没理 由在成本 方面为 自己定位过高。 相反 ， 在更好地 了解顾客需 要 、 和生产富含顾客 注重 的 设计 特性的产品 （ 与服务） 等方 面 ， 小企业 却 未必 比大 中型竞争对 手 有明显的资源和条 件方 面的先 天劣势 。而且 ． 于顾 客所注 重 由 的产品（ 服务） 特质常常是 多方面 的 ， 场实际上能够 容许强 调 市 不同产品特性 和经 营特性 的差 异 化战略竞 争 者 同时 存在 。因 此， 选择对顾 客所注重的某方 面特 质进行高定位 ， 而不是对低 成 本 上进 行高定位 ． 对小企业来说无 疑是最优 的战略选择。 综 台上述两方面 ， 我们可 以得 出结论 刊、 企业应该选择在 特 定 的细分市场而不是整个产业 市场 的广泛范 围内 ， 以某种差 异 性优势 而不是低成本优势 ， 目标 市场 上建立 起相对 于竞 争对 在 手 的优 势地位 。换句话说 ， 差异 集聚战 略是最 适合小 企业选 择 的战略类型 。这也正是政府 鼓励小 企业走 “ 小而精 、 而专 、 小 小 而特 发展路 子的战略理 论依据 。 三、 小企 业通过 实施 差异集聚 战略能謦获 得高于 产业平 均 水 平利 润的原 因分析
1.如何理解小企业的竞争优势
1．如何理解小企业的竞争优势？2．小企业竞争优势的类型有哪几种？3．根据迈克尔·波特的观点，决定行业竞争强度的基本力量有哪些？4．什么是小企业的微观环境？它包括哪些内容？5．小企业竞争战略的类型。
6．目标市场、目标市场营销的含义及其产生原因。
7．小企业市场细分战略的含义及作用。
8．小企业市场细分战略的类型。
9．利基市场营销的含义。
小企业的利基市场选择的特点。
10．小企业保持竞争优势的方法。
1．如何理解小企业的竞争优势？竞争优势就是企业能比别的竞争对手更好地满足顾客的需要，即以较低的成本提供同样的产品或服务或者以同样的价格提供较高价值的产品或服务并获得收益。
对小企业竞争优势的理解应该注意两方面的问题：（1）竞争优势是一种比较优势。
小企业具有比较优势是相对与其竞争对手而言的，是市场消费者或业界认为的小企业比其他企业强的方面，没有比较就没有竞争优势。
（2）竞争优势具有狭义与广义之分。
狭义的竞争优势仅指市场优势。
广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。
返回2．小企业竞争优势的类型有哪几种？小企业的竞争优势分为外部市场竞争优势和内部系统竞争优势两大类：（1）外部市场竞争优势：是指小企业与外部市场相比较的竞争优势，也就是狭义的小企业竞争优势。
通常包括以下几种竞争优势：产品或服务的成本优势/价格优势；产品或服务的质量优势；产品的差异化；客户服务的优势；亲和力的优势。
（2）内部系统竞争优势：指除市场外的小企业内部系统所具有的别人所无法企及的比较优势，主要有以下几种：小企业的经营管理优势；资金筹集与管理的优势；人力资源优势；与各种创新能力相关的小企业创新优势。
返回3．根据迈克尔·波特的观点，决定行业竞争强度的基本力量有哪些？美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中指出，市场中的竞争主要是行业内企业间的竞争，其竞争强度取决于五种基本力量之间的相互作用。
中小企业构建核心竞争力的战略思考
中 国 管
理
信
息
化
Ａｐ ．， ０ ９ ｒ ２０ Ｖｏ．１ Ｎｏ ８ １ ２， ．
第ｌ ２卷第 ８期
Ｃ ｉ ａ Ｍａ ａ ｅ ｎ ｒ ｏｍａ ｉｎｚ ｔ ｎ ｈ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔＩ ｒ ｔ ｉａｉ ｆ ｏ ｏ
中小企业构建核心竞争 力的战略思考
陈 蕾， 范莉莉 ， 宗 山 蒲
（） ２ 企业所处 的战略环境 。企业 的生存 与发展 ， 与战略
环 境及 环 境 的变 化 有 着 密 切 的 关 系 。 战 略 环 境 主 要 包 括 宏
观环境 、 环境和经 营环境 。构成战 略环境 的 因素 很多 ， 产业
但 企业 不可 能 ， 没 有 必 要 对 所 有 的 环 境 因 素 进 行 分 析 ， 也 只 需 对影 响较 大 的环 境 因素 进行 分 析 ， 且 企 业 必 须 重 视 预 测 而 有 关 环 境 因素 将 来 发 生 突 变 的 情 况 ， 战略 环 境 有 关 因素 变 化
（） ２ 有价值的创新原则 。企业要增强 自己住市场上 的竞
争力 ， 要 对 企 业 进 行 有 价 值 的创 新 ， 样 才 能 形 成 企 业 就需 这 的核 心 竞 争 力 。 （ ） 可 替代 原 则 。如 果 一 个 企业 存 某 些 方 具 有 其 他 ３不 企业不能替代的方面 ， 么 它就能满 足顾客 的独 特需求 ， 那 从 而越 有 可 能 形 成 企业 的核 心 竞 争 力 。 （） ４ 比较 优 势 原 则 。 每 个 企 业 应 该 都 有 自 己 一 定 的 优 势， 因此 ， 业应 该 充 分 发 挥 自 己 的优 势 ， 自己 能 做 得 最 好 企 做 的事 情 ， 才可 能 持 久 地 获 取 有利 的竞 争 地 位 。
浅析小企业差异化战略
浅析小企业差异化战略小企业竞争战略的类型：通常采用三种基本的竞争战略，既低成本战略、差异化战略和市场细分战略。
低成本战略，是所有战略中最容易理解也最容易接受的，它的目标就是要使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
差异化战略，指小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。
也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。
小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。
市场细分战略，是指小企业根据购买者的特性的差异把整个市场划分为若干个子市场，把其中的一个或几个子市场作为目标市场并在其中经营，以获取竞争优势。
差异化战略的基础：作为企业存在的目的就是以满足顾客需求为最终目标，它是各种资源的集合体，这为企业实施差异化战略提供了基础。
一方面由于各种原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，决定了企业竞争力的差异。
另一方面顾客本身在许多方面存在差异性，导致了顾客在需求上的差异性，企业就可以通过这种需求上的差异性为目标选择竞争中的重要战略。
差异化战略的本质：是企业在形成该企业提供的产品的要素上，或在提供产品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的特殊性，以便买者将之同其他经营同类产品的企业项区别，并以差异化使同一产业内的不同企业的产品或服务减少了可替代性，这就意味着该产品市场垄断因素的加强。
差异化战略的目标：一个企业可以在产品、服务、技术、渠道等方面创造不同于竞争对手的差异化优势，获取一定程度的垄断，但如何长期保持甚至不断加强这种程度的垄断地位并不是容易的事情。
因此，企业差异化战略的现实目标应该是培育并发挥核心能力，维持企业的可持续发展。
企业核心能力的不断加强与延伸又可以提高企业实施差异化战略的能力，企业的产品差异化优势只是一种短期的比较优势，但当产品的差异化是建立在核实能力的基础上时，企业就获得了长期的可持续的竞争优势。
中小企业实施战略管理的思考
专 业 化 战 略 也 称 集 中 一 点 战
及其相 关的 延伸产 业有着雄 厚 的技 略 ， 它是根据 中小企 业规模 小 ， 资源
战 略 目标 的设 定 要扬 长 避 短 。 术 积 累 ， 此决 定 进军 地 质 勘 查 行 业 有限等特点制定的一种战略 ， 中小 因 是
量 力而 行
在 专业化 前提下 ，致力于 相关 多元 人 才梯次和培 养机 制 ，这一 点对 中 同价值观 ， 明确告诉员工什么时间 它 化和产业链 开发 。其所属 的各个项 小企 业尤 为重要。 由于规模 的局 限 能达 成什 么具 体 目标。通过 建立 全 目更是 专注于 自己的产 品 ， 在做大 、 性 以及本 身专业化 程度过 高 ，高 级 体 员工共 同为之 奋斗 的 目标 ，形 成
笔者 在 考 察 某省 地 勘 局 时 ， 对 实施 ， 如何做 ” 问题 ， 则再好 即“ 的 否
路决定 出路” 。眼下不 少企业都在 制 这 个 问题 感 触 颇 深 。 局 对 自 己进 行 的战略 目标也 只能是纸上谈兵。 该 选择 定 自己的“ 十一五” 发展 战略 ， 笔者就 优劣势分析和资源整合 后认为 ： 在地 适 合 自身条件 的竞争 战略是这 个环 中小企 业如何 实施 战略管理 谈一 些 质勘查 行业 ， 其在基 础地质 、 公益 ， 陛 节 的关键 。 粗浅 的想法。 地质 、 市地质、 城 灾害地 质、 业开发 矿
的共 同课 题 。
战略 目标 的实现责在专业化
中小企业 在完成 了战略 目标 的
分析包 括 ： 财务 状况 、 品线及 竞争 产
在市 场经济 条件下 ，影响企 业 地位 、 研究和 开发能 力 、 业过 去确 设 定 ， 决了 “ 什么 ” “ 到什 么 企 解 做 和 做 发展 的因素很多 ， 而企 业自身战略管 定 的目标和 曾经采用过的战略等。 理 水平的优劣 尤 为重要 ， 正所 谓 “ 思 程 度” 的问题之后 ， 就必 须解 决如何
论中小企业竞争战略选择
我 国 中小 企 业 投 入 技 术 开 发 的经 费 约 占全 国研 究 经 费 的 ４ ％ ， ０ 远 低于 发达 国家 ７ ％的水平。目前 ， ０ 我国许多企 业研发支 出还不到营 业额 的 １ ， ％ 必须加大科研 资金 的投入 ， 在这 方面政府应 大力支持 中 小企 业 ， 在科技创新 方面 给予更多 的奖 励政策 ， 缓解其资金短缺 的窘 境 。
１培 育 中小 企 业 的核 心竞 争 能 力
括， 机遇 和 需 求是 在 市 场 细 分 的基 础 上 发现 的和 创 造 的。 日本 著 名 经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践 提出了“ 市场缝隙 战略” 他认 为， 。 在多变的市场 中， 永远存在着市场 的“ 盲点” 中小企 ， 业 的生 产 经 营 活 动 应 当围 绕着 “ 找市 场 缝 隙 ” 展 开 ， 是 可 以发 寻 而 总 现 机 会 ， 隹市 场 突 破 口 的。应 当在 大市 场 、 大 的市 场 需 求 中不 断 找； 在 淘沙， 精心寻 找市场 的细小需求 ， 实施差异化 ， 通过专业化 的生产经 营， 向市 场 提 供 有 特 色 的 产 品和 服 务 ， 大 型 企 业 的 夹 缝 中 寻 求 对 在 自己有 利 的位 置 。
（ 西安欧亚学院）
随着 我 国市 场 经 济 环 境 的 不 断 完 善 ， 中小 企 业 已成 为 中 国经 济 新 的 增 长 点 ， 是 解 决 就 业 的主 要 力 量 ， 国 民经 济 中 起 着 举 足 轻 也 在 重的作 用。虽然我 国企业 已经进入 了战略竞争时代 ， 但是 目前我 国 很多中小企业没 有自己的战略规划和远见卓识 ， 只顾 眼前利 益而忽 视对未来 的研究 ， 往往患上急功 近利 的“ 近视 症 ”而这种 “ ， 近视 症 ” 又成 为企业短命 的根源。只有那 些在战略思维及战略规划领 先的企 业 才能在未来的竞争中立于不败之地 ， 而在战略管理上落后 的企业 将被 淘 汰 出局 。 因 此 ， 持 中小 企 业 在 竞 争 中制 胜 的关 键 就 是 适 时 保 地制定 出合适的竞争战略。下面 ， 我给大家介绍几种被实践证明行 之有 效 的 中 小 企 业 竞争 战 略 。
小企业如何以弱胜强
小企业如何以弱胜强随着市场经济的发展，各行各业的竞争愈演愈烈，小企业往往面临着强大的竞争对手，如何以弱胜强成为了摆在小企业经营者面前的一道难题。
然而，小企业也并非没有机会取胜，只要在正确的方向上做出努力，小企业也能够以弱胜强。
首先，小企业需要找准定位。
与大企业相比，小企业往往在资金、人力、技术等方面存在不足，因此不能盲目地与大企业以同样的方式进行竞争。
小企业应该从自身的优势出发，找准一个细分市场或者一个特定的客户群体，做到精准定位。
通过针对特定市场的产品、服务的开发和优化，可以降低与大企业的直接竞争，从而以弱胜强。
其次，小企业应注重创新。
创新是一个企业立足市场和保持竞争优势的关键。
小企业虽然在一些方面比大企业差距较大，但在其他方面可能具有更大的灵活性和创新力。
小企业可以通过不断地研发新产品、改进现有产品、优化服务等方式来提升自身的竞争力。
此外，小企业还可以通过与大企业进行合作或者整合资源，来实现创新和技术转化，提高自身的核心竞争力。
再次，小企业应注重品牌建设。
品牌是企业的一种重要资产，能够为企业树立良好的形象，并建立起与消费者之间的信任关系。
尽管小企业在品牌方面可能相对薄弱，但只要通过正确的品牌战略和品牌推广活动，小企业也能够构建起自己的品牌形象，从而树立起与大企业不同的市场竞争力。
通过品牌建设，小企业可以提高产品或服务的附加值，吸引更多的消费者选择自己的产品或服务，进而实现以弱胜强。
除此之外，小企业还应注重人才培养和团队建设。
人才是企业的核心竞争力，无论企业规模大小，都不能忽视对人才的培养和吸引。
虽然小企业可能无法提供与大企业相媲美的薪酬待遇，但通过提供一流的学习和发展机会、良好的工作环境和激励机制，小企业也能够吸引并留住优秀的人才。
此外，小企业还应该注重团队的建设和协作。
通过加强团队合作，共同面对市场竞争的挑战，小企业可以整合团队资源，提高工作效率和质量，从而以弱胜强。
综上所述，小企业要以弱胜强，需要找准定位，注重创新，建设品牌，培养人才和团队合作。
中小企业市场营销策略思考
中小企业市场营销策略思考中小企业市场营销策略思考在当今激烈的市场竞争中，中小企业必须通过市场营销策略来提高市场竞争力，增强企业品牌影响力，获得更高的销售额和客户满意度。
本文将探讨中小企业市场营销策略的思考。
1.了解目标市场在市场营销中，了解目标市场是非常重要的。
一家企业必须了解自己的产品或服务的目标客户并根据客户需求制定相应的市场营销策略。
需要进一步细分市场，区分产品适合的人群，并针对不同的用户群体制定不同的策略。
中小企业专注于细分市场，并开发出更具有针对性的市场营销战略，同时也可以在冷门市场找到被低估的机会。
2.制定多元化的市场营销策略中小企业应该采取多元化的市场营销策略，以不同的方式推广自己的产品或者服务。
例如对于B2B市场，可以采用邮件营销，推销VM咖啡宣传单并邀请业务人员前来了解细节。
对于B2C市场，可以采用活动营销、社交媒体营销等手段，吸引消费者的目光。
中小企业需要根据公司产品和品牌特色，制定不同的营销策略以满足不同的客户需求。
3.注重品牌建设品牌建设是提高企业知名度的重要途径，也是中小企业在市场上获得信任和竞争力的基石。
品牌力度的增强可以彰显企业的独特性和代表性，有效地吸引目标公众的注意。
中小企业应该注重品牌建设，通过品牌定位、品牌形象创造等方式提升自己的品牌价值，并在市场营销中打造品牌优势。
4.投入适当资金市场营销是企业发展中必不可少的一部分，中小企业要对市场营销投入适当资金并选择适合的渠道来推广自己的产品或服务。
切记：高投入并不意味着高回报，企业需要根据具体情况进行投资决策。
结论在当今激烈的市场竞争中，中小企业必须秉持“客户至上，不断创新”的宗旨来提高市场竞争力，并采取多元化、目标化的市场营销策略来满足消费者的需求。
同时，中小企业也需要重视品牌建设，投入适当资金进行市场营销。
只有通过正确的市场营销策略，才能获得更高的销售额和客户满意度，为企业的发展奠定坚实的基石。
中小企业竞争战略的思考
代起 ， 东企业 开始 埘立柱 心竞 争 力的 广 概念 ， 科龙 、 万家乐、 美的 、 康佳等一批 企 业的崛起 ， 珠 江三 角＇ 开始 成为 中国 使 洲 甚至世界 无 可争辩 的制造 中心 ， 是 由 但 于 没有 自己的核心技术 ， 面对科技 、 息 信 的巨大冲 击， 现在 只 能停 留在 原有 装配
的水平上 。
～
、
中小 企业生 存 和发展 的 经济 原
因
控 服务正是 尝试之 一。同时 由于信 息成 本的降低 ， 也使 得 企 业 内部 的 管理 方 式 发生根本性 的变化成 为可能。生产 流程 的“ 外化” 企业 的规模 可ｒ 缩 小。持抗 使 』 大企业结构 的交易 内化 的成 本优 势将丧 失碚尽 ， 中小 企业在 这 方 面的竞争 能 力 将 日益加 强 ， 业 的 救 益 将 完 ４ ４ １ （０ ２ 叭 １０ ９ ４ ２０ ）
１７ ｌ ７ ｌ ２
或 ． 通 变得 切 实 可 行 ， 业 可 以 不 受 地 沟 企 理 区域 的 限 制 ， 轻 松 地 进 行 全球 化 经 而 营 如 远 大 会 司对 其 全 球 产 品 的 妾时 监
是 机 会 ， 果 抓 住 了机 遇 ， 可 以 尽 快 ｉ 如 则 ｌ
或经验效 益； 或是 有 的产 业长 期平均 成 本 曲线在规模方 面是一 个阶段 ． 这样 ， 不 同规摸 的企业都 可 能是 适度 的 ：（ ） ２市
场偏 好 差 异 或 变 化 速 度 。 在 某 些 行 业
核 能 力 的发 挥 。
中 小 企 业在 一 国 国 民经 济 中 的 重 要
作用和地位 目益显 现 ， 已被 盘 多学者 这 所认可。通过 对 中小企业分布状 巩研 究 发 现 ， 小 企业 大 多 集 中 于 两种 类 型 ： 中 一 粪是分散 型 产业 ， 其基 本存 在 包括 服 务 业、 零售业 、 批发 业、 木料 加工 和金 属组 装业、 农产品、 险型 企业等 另一 类是 风 新兴产 业， 包括 Ｉ Ｎ 新 材料、 能源 Ｔ、 Ｔ、 新 企 业。中小企业之所 主要 集 中上述 两 种 类型 主要有 以下原 画： １产 业进入 障 （） 碍较低 为 中小企业进入 创造务件。如在 这些行 业不存在传统理论 中的规模 经 济
关于小微企业发展的几点思考
关于小微企业发展的几点思考随着经济的发展和市场的变革，小微企业成为了国家发展战略中的重要一环，其对于经济发展和社会稳定都具有重要的作用。
然而，小微企业的发展仍然面临着许多挑战和困难。
因此，本文将从几个方面探讨小微企业的发展问题，并提出解决的思路。
一、融资难问题小微企业的融资难一直是困扰其发展的问题之一。
由于其经营规模和信用状况不佳，许多银行和投资机构乐意放贷给大型企业而不是小微企业。
另外，小微企业常常缺乏资金证明和担保品等条件，使得融资更加困难。
为了解决这个问题，政府应该加大对小微企业的支持力度，推出一些特别的融资政策和支持措施，例如贴息贷款、政府担保、债券发行等。
此外，小微企业也可以加强内部管理，提高透明度，积极参与信用体系建设，向银行和投资机构展示自己的信用和实力。
二、人才问题对于小微企业来说，保有和吸引优秀的人才是至关重要的。
然而，由于小微企业相对大企业拥有更少的资源和福利条件，许多优秀的人才选择去大企业就业，这导致小微企业在人才引进、培养和留用方面存在较大困难。
针对这个问题，小微企业应该加强自身的品牌建设，提高自身的知名度和美誉度，塑造良好的企业形象和文化，吸引更多的人才加入进来。
此外，企业应该加强对员工的培养和发展，提供良好的福利待遇和工作环境，增加员工的归属感和忠诚度，降低员工流失率。
三、品质问题小微企业在产品品质和服务水平方面往往不能与大企业相比，这也是影响其市场竞争力和发展的重要原因之一。
针对这个问题，企业应该加强品质管理，建立和完善质量管理体系和标准，提高产品和服务的质量和水平，提高消费者的满意度和忠诚度。
企业也可以加强研发投入，保持市场敏感度和对市场需求的洞察力，不断创新和改进产品和服务。
四、创新问题创新是小微企业成长和发展的关键，然而，许多小微企业缺乏强烈的创新意识和能力，面临技术、市场和管理等多方面的挑战。
为了解决这个问题，企业应该建立创新文化，培养创新人才，加强技术创新和市场创新，研发和应用新产品、新技术和新模式，提高企业的竞争力和市场地位。
对企业竞争战略的辨证思考
销 售 渠 道 、 客 户 等 诸 多 ；－ ， 鉴 ｂ面
于 它 的 严 重 后 果 ，在 展 开 正 面 进
以 己 之 长 ，攻 彼 之 短 。 它 通 常 被
用 作 一 种 市 场 进 入 策 略 ，也 就 是 抓 住 防 御 者 忽 略 的 或 尚 未 满 足 的 市 场 进 行 的 突 击 。侧 翼 进 攻 的 策
其 次 ， 在 其 它 ；－ 与 ｘ －－ 优 势 ｂ面 ／ ，Ｔ 的
接 近 ，可 以 在进 攻 的 同 时 有 效 地 保 护 自己 。科 学 地 提 炼 企 业 竞 争 的 实 践 ，进 攻 战 略 可 作 如 下 概 括 ： 正 面 进 攻 ， 这 是 在 敌 ；－ 重 ｂ的 要 防线 上 直 接 进 攻 的 策 略 ，打 击 的 目标 是 敌 人 的 长 处 。正 面 进 攻 的胜 负取 决 于谁 的 兵 力 更 强 ，谁 的持 久 力 更 长 ，它 带 有 决 战 的 意 味 ，是 一 种 冲 突 强 度 最 高 、最 激 能 新 颖 的 产 品 与 竞 争 对 手 一 决 高 低 ， 以淘 汰对 手 的产 品 。后 者 则 针 对 特 定 的 目标 市 场 ， 以强 有 力 的 促 销 策 略 、产 品 价 格 、销 售 渠 道 、 宣 传 攻 势 等 方 法 来 吸 引 消 费 何 。第 三 ，在 宣 传 方 面 、Ｘ 市 场 ／ ， 的 了解 方 面 、对 消 费 者 的 了解 方
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对企业竞争战略的辨证思考
文 ／董 明明
我 国 发 展 市 场 经 济 ， 加 入 ＷＴ Ｏ， 企 业 面 临 着 激 烈 的 竞 争 ，
中小企业发展思考与对策
财税政策支持
减免税费
减轻中小企业的税费负担 ，提高其利润水平，促进 其稳定发展。
增加财政补贴
对符合国家产业政策、技 术创新和就业政策的中小 企业，给予一定的财政补 贴和支持。
优化税收政策
完善增值税、企业所得税 等税收政策，减轻中小企 业税收负担，激发其创新 活力。
人才政策支持
加强人才培养
支持中小企业加强内部管理、技 术创新、市场开拓等方面的人才
加强行业自律
发挥行业协会的作用，加强行业自律和自我约束，促进行业健康 发展。
优化产业布局
引导产业集聚发展
通过政策引导和市场机制，推动中小企业向产业集聚区集中，形成 规模效应和协同发展的良好格局。
加强产业链合作
鼓励中小企业与大型企业、上下游企业之间开展合作，形成产业链 协同发展的良好生态。
推动绿色发展
优化组织架构
组织架构的重要性
合理的组织架构有助于提高企 业的管理效率和执行力，进而
促进企业的发展。
分析现有组织架构
对现有的组织架构进行分析，找出 存在的问题和瓶颈，提出优化方案 。
扁平化管理
通过推行扁平化管理，减少管理层 级，提高管理效率。同时，加强员 工参与和团队合作，激发员工的积 极性和创造力。
案例二：某制造业中小企业的转型升级
总结词
产业升级，模式创新。
详细描述
该企业通过对传统制造业的升级改造，积极探索新的商业模式，实现了从生产制造到服务型制造业的转型，提高 了企业的竞争力和盈利能力。
案例三：某服务业中小企业的品牌建设
总结词
品牌营销，服务升级。
详细描述
该企业注重品牌建设和营销推广，通过优质的服务和用户体验，提升了品牌知名度和用户黏性，实现 了企业的快速发展。
生态位视角下的中小企业竞争战略分析
生态位视角下的中小企业竞争战略分析夏琼中南林业科技大学【摘要】本文借鉴生态学中生物物种的生态位理论，阐述企业生态位的相关概念，指出企业竞争的实质是生态位重叠和资源不足，并对中小企业的生态位进行分析，为中小企业在激烈的市场竞争中的生存与发展提供新思路和方法。
【关键词】企业生态位生态位宽度生态位重叠竞争战略中小企业成为我国促进发展、繁荣市场的生力军，创新技术与机制的主体；成为安置就业的主渠道，支撑国民经济增长和推动社会发展的重要力量。
然而，随着竞争环境日趋复杂，企业竞争日益激烈，中小企业面临的生存形势也日益严峻。
本文试从生态位理论的角度来对中小企业的竞争实质和竞争战略进行分析和探讨。
一、企业生态位的内涵生态位（ｎｉｃｈｅ）是生态学中与生物所处环境直接相关的一个概念。
它指一个生物单位对资源（空间、食物等）的利用和对环境的适应性的总和。
企业作为一个特殊的生命体，也有自己的生态位。
企业生态位是指在特定时期和生态环境里，企业与其他企业的相互作用中所形成的相对地位与功能，它反映了企业在特定时期、环境中的生存位置以及在资金、人力、技术和信息流动过程中，企业所扮演的角色。
二、企业生态位宽度、重叠及竞争实质１．企业生态位宽度。
生态位宽度是一个生物所利用的各种资源的总和。
如果实际利用的资源占整个资源的一小部分，则这个物种的生态位较窄；若一个物种在一个连续的资源序列上能够利用多种多样的资源，则它的生态位较宽。
类似的，企业生态位宽度也可以定义为一个企业所利用的各种市场资源的总和，它衡量了企业对所处生态系统中的环境资源如资金、技术、市场等利用的程度。
宽生态位意味着适应范围扩大但适应效率降低，使企业具有多元化趋势；窄生态位意味着企业环境适应度提高但适应范围受限，使企业具有专业化趋势。
２．企业生态位重叠的原因和形态。
生态学家为了从理论上和经验上阐明竞争与生态位重叠之间的关系，曾设计过大量的实验，他们发现：当两个生物利用同一资源或共享其他环境变量时，就会出现生态位重叠。
竞争战略的综合论述
竞争战略相关概念：差异化战略：为使企业的产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。
大市场营销：为了成功地进入特定市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调运用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段以博得外国及当地若干参与者的合作于支持。
集中一点战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。
价值链：是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。
企业要生存发展，必须为企业的股东和其它利益相关者创造财富，我们可把企业创造价值的过程分解为从原材料采购，设计生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同，又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链(我们可将其看作是企业迂回生产过程)。
全面成本领先战略：通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
市场跟随者：亚军公司希望维持现状，避免与市场领导者或其它竞争者引起争端，这些企业被称为市场跟随者。
市场利基者：行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场利基者。
市场领导者：是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。
市场挑战者：在行业中名列第二、三等次要地位的企业（又可称为亚军公司），其不甘现状，向市场领导者或其它竞争者发动进攻，以夺取更大市场份额，这些企业为市场挑战者。
基础知识：一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略（一）企业的一般竞争战略概述制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。
所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。
行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。
中型小企业如何进行有效的竞争分析
中型小企业如何进行有效的竞争分析在当今竞争激烈的商业环境中，中型小企业面临着诸多挑战。
与大型企业相比，它们可能在资源、品牌知名度和市场份额方面处于劣势，但这并不意味着中型小企业无法在竞争中脱颖而出。
进行有效的竞争分析是中型小企业制定战略、提升竞争力的关键一步。
一、明确竞争分析的目标在开始竞争分析之前，中型小企业首先需要明确其目标。
是为了进入新的市场？还是为了扩大现有市场份额？或者是为了应对竞争对手的新举措？明确的目标将为后续的分析工作提供方向。
例如，如果企业的目标是进入一个新的市场，那么竞争分析的重点可能在于了解该市场中现有竞争对手的产品特点、价格策略、市场份额以及客户满意度等方面。
二、确定竞争对手确定竞争对手是竞争分析的重要环节。
中型小企业不仅要关注直接竞争对手，即提供相似产品或服务、目标客户群体相同的企业，还要留意间接竞争对手，他们可能提供部分替代产品或服务，从而影响企业的市场份额。
可以通过市场调研、客户反馈、行业报告等途径来确定竞争对手。
例如，通过调查客户在购买产品或服务时的其他选择，了解潜在的竞争对手。
同时，关注行业内的新兴企业和传统巨头的动态，及时发现可能的竞争威胁。
三、收集竞争对手信息一旦确定了竞争对手，就需要收集有关他们的详细信息。
这包括但不限于以下方面：1、产品或服务：了解竞争对手的产品或服务特点、质量、功能、创新程度以及与自家产品或服务的差异。
2、价格策略：研究竞争对手的定价模式、价格调整频率、促销活动以及价格在市场中的竞争力。
3、营销策略：分析竞争对手的广告宣传、渠道选择、品牌推广、客户关系管理等方面的策略。
4、销售与市场份额：了解竞争对手的销售渠道、销售额、市场份额及其在不同地区和客户群体中的分布。
5、企业实力：评估竞争对手的财务状况、生产能力、技术水平、人力资源等方面的实力。
收集信息的方法可以多种多样，如访问竞争对手的网站、分析其公开财务报告、观察其社交媒体活动、购买其产品或服务进行体验、与供应商和客户交流等。
小微企业发展的风险分析与应对策略
小微企业发展的风险分析与应对策略小微企业作为我国经济中的重要组成部分，具有灵活性强、创新能力强等特点，但在发展过程中也面临着一系列的风险。
本文将从市场风险、资金风险、政策风险及竞争风险等方面对小微企业的风险进行分析，并提出相应的应对策略。
一、市场风险市场风险是小微企业最常见的风险，主要表现为市场需求波动大、市场竞争激烈等。
在市场需求波动大的情况下，小微企业往往难以准确预测市场需求，导致产品过剩或过缺的情况，进而影响企业的经营状况。
在市场竞争激烈的情况下，小微企业往往面临价格战、市场份额争夺等问题，这些都对企业的利润和生存能力产生不利影响。
针对市场风险，小微企业可以采取以下应对策略：1.加强市场调研，提前了解市场需求，合理调整产品结构和定价策略。
2.加强品牌建设，提升产品和服务的竞争力，树立差异化竞争优势。
3.挖掘细分市场，针对特定的需求群体提供差异化产品和服务，降低市场竞争压力。
二、资金风险资金风险是小微企业发展过程中最为严重的风险之一，主要表现为资金不足、融资难等问题。
小微企业往往由于规模小、信用度低等原因难以获得传统金融机构的支持，导致融资问题成为企业发展的瓶颈。
针对资金风险，小微企业可以采取以下应对策略：1.积极寻找非传统融资渠道，如向亲友、合作伙伴和风险投资机构寻求支持，开展股权众筹等活动。
2.提高企业的信用度，建立和完善企业信用体系，与银行等金融机构建立合作关系，获得更多的融资渠道。
3.提高盈利能力，增加内部融资能力，通过自身积累资金支持企业发展。
三、政策风险政策风险是小微企业在发展过程中常常遭遇的风险，主要表现为政策调整、政策不确定性等问题。
政策调整可能导致企业的管理制度、市场准入门槛以及财务状况等方面出现不利变化，限制了企业的发展。
针对政策风险，小微企业可以采取以下应对策略：1.关注政策动态，加强对相关政策的解读和应用，及时调整企业发展战略和经营模式。
2.加强政策研究，积极参与相关政策制定过程，争取政策的利好支持。
微利时代经营策略的思考
微利时代经营策略的思考
微利时代是指当今社会经济环境下，利润空间越来越小，市场竞争越来越激烈的时代。
在这个时代，企业经营策略需要进行一些调整和思考。
首先，企业需要关注产品差异化。
传统上，企业追求规模经济，大规模生产可以带来
低成本和高利润。
但在微利时代，产品差异化很重要。
企业需要寻找到市场的细分领域，通过研发不同的产品来满足不同消费者的需求，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，企业需要注重客户体验。
随着互联网的发展，消费者对于产品的选择范围越来
越广，品牌的竞争变得更为激烈。
在微利时代，企业需要注重打造良好的客户体验，
提供优质的售后服务，以赢得消费者的口碑和忠诚度。
第三，企业需要提高效率和降低成本。
在微利时代，企业利润空间较小，降低成本变
得尤为重要。
企业可以通过提高生产效率，采用先进的生产技术、优化供应链管理等
方式，降低产品成本，从而提高利润率。
此外，企业还可以注重创新和研发。
通过不断创新和研发，企业可以不断推出新产品、新技术，进一步提高产品的竞争力和市场份额。
最后，企业需要注重建立合作伙伴关系。
在微利时代，市场竞争激烈，企业往往难以
独自应对各种挑战。
建立合作伙伴关系可以共同分享资源和市场，提高企业的竞争力。
总之，微利时代要求企业进行战略调整，关注产品差异化、客户体验、成本降低、创
新和研发以及合作伙伴关系建立等方面，同时灵活应对市场变化，不断适应和创新，
才能在激烈的竞争中取得成功。
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小企业的竞争战略思考 Last revised by LE LE in 2021
阮仙友创新思想之
小企业的竞争战略思考
外脑商务策划机构首席策划师阮仙友
严格地说，实现企业目标的所有手段，都是竞争战略手段，但这毫无疑问是庸者论调。
并且让我们深感疑虑的是，这些竞争战略常常在竞争层面上难以体现应有的竞争优势，有些甚至连目标都不能按期实现。
即使我们所从事的是一项没有竞争对手的业务，也因出于实现长期目标的要求而去寻求更快、更有价值的实现手段，因而这属于（竞争）战略手段的目标性，也就是说，所有竞争战略手段都是基于一个战略目标（体系）而设定的。
事实上，不管是大型企业还是小型企业，都普遍地存在各种力量不等的竞争者，即使在短期似乎真的缺少竞争者，但从长期来看，当该行业或该企业利润率普遍地高于其他行业时，潜在竞争者总会寻求各种途径成为行业“新进入者”。
然而，从谋求自身发展或社会进步的角度看，竞争者的存在并不全都是坏事。
当我们针对长远目标而设定竞争战略，并且在实施战略时，总会遭到竞争者的各种“干扰”，这些干扰源于竞争者对自己利益的追求，是任何企业都无法避免的。
因此，我们设定的竞争战略的第二个特征就是竞争性。
大企业才会更多地去考虑所谓的竞争战略，这是现今普遍的思维定式，尤其是一些小型企业，总认为自己企业还非常弱小，离“战略规划”还有很长的路要走。
其实，我们可以自问，企业是否有目标企业所在的行业或周边是否存在竞争者只要这两个问题都能得到肯定的答案，那么企业就需要，而且必须要建立从目标到手段的战略体系，哪怕这些战略体系只存在于企业主心中。
有一个现象非常值得警惕，有些企业主经常坚持说自己不需要什么战略规划，可是自己心中却有一个非常坚定的信念或必须实现的长远目标，在日常所做的管理事务中也处处透射出长期意图，包括对产品开发、市场布局和广告预算的经营活动中都可窥见一斑。
因此笔者断言，这些都是对战略不甚了解的原因，也或者是对战略规划既憧憬又担忧的矛盾心理体现。
据调查，相比较于那些大型企业而言，那些常常被竞争者忽视的小企业，如能在经营管理中导入战略管理理念，经常可以获取意想不到的成功。
那是因为，许多同为小企业的竞争者，习惯以自己的角度来考察竞争对手，认为别人总体来说跟自己差不多，其中包括管理、产品技术和市场营销方面。
这种陈腐意识既是导致自己不能成为强者的主要根由，也成为在本行业或竞争领域中屡屡出现后来居上的最好诠释。
既然我们有长远目标，也愿意以长远的计划来安排日常经营管理活动，那么只要我们将这些管理活动进行有目的地整理、有方向地投入、有计划地创新，所谓的竞争战略手段就渐渐地浮出水面了。
现在的经济型酒店行业，可谓竞争惨烈，很多企业都在使用着如相同定位、价格低廉、优良服务或位置优越等竞争手段，导致竞争战略的同质化，从而使许多企业主的梦想过早地在这场淘汰赛中泯灭。
可能很多失败者会找出种种理由来为自己开脱，比如市场就这么大，只能供这些企业生存；旅游酒店遍地开花，以及人们生活水平提高，使得经济型酒店逐渐丧失客源；竞争者的品牌资源积累先于自己，扩张实力强于自己，自己的失败实属正常等等。
这些看似冠冕堂皇的理由，最大的害处是扼杀了企业主的创新意识，也极容易成为企业短期内在
战略方面改辙易张的罪魁祸首。
竞争战略具有目标性和竞争性的特征，还不能离开优势性的基本前提，如果我们将经济型酒店定位为服务于中低收入阶层，保证合理或低廉的价格，提供优良的服务，以及尽可能在合适的场所选址，如果是这样，企业此时已经陷入竞争战略同质化的困境，并不具有优势性。
因为，企业所思考的或所实施的手段，竞争者已经知晓或正在实施，这种战略博弈事实上是没有任何创新、优势可言的零和游戏。
如果我们的定位适当地瞄准本地人的闲暇时光，如果我们提供的服务中还掺入一些在本地人看来值得尝试的服务新品，如果我们提倡并树立标新立异的服务风格，如果我们选址在风景宜人的郊外……。
如果这些如果都能变为现实，竞争战略的雏形将跃然而出。
同样，在现在的餐饮行业，弱小企业遍地都是，缺乏战略意识是行业最大的特征。
笔者曾经跟一些企业主谈到竞争战略，常常被他们弄得哭笑不得，以至于笔者都开始怀疑起来，餐饮业中的强势品牌难道仅仅依靠所谓的地理优势和独特口味成就的！尽管独特口味可以成为一项竞争优势，但单纯依靠这一项是不够的。
笔者认真分析那些强势品牌，独特的口味、创新的服务、合适的价格、与众不同的食物、优越的地理位置、适用的管理模式和创新的营销方式等是他们成为强者的主要原因，概莫能外。
这并不意味着我们要样样都具有比较优势，而是在执行这些竞争战略时，既要保证其中的两项或多项具有优势，而且在其他不是强项方面也要保证不会落后于别人。
比如我们必须确保食物的与众不同和口味的独特，但我们在清洁卫生、服务和价格上也不能明显落后于别人，否则会让忠诚顾客在忍无可忍的状态下选择放弃。
以笔者的理解，所谓的竞争战略就是在企业经营管理过程中，先天产生或后天塑造一些具有比较优势，利于竞争和目标实现的经营要素，并且这些要素在执行力的作用下，持续地产生经营和扩张上的动力，这个经营要素从塑造到严格执行的过程就是竞争战略手段。