从苏泊尔看国内炊具行业战略意识
浙江苏泊尔家电有限公司竞争战略研究
浙江苏泊尔家电有限公司竞争战略研究苏泊尔(Supor)家电公司主要从事厨卫小家电和厨房炊具的制造、研发、生产、营销和销售,其中炊具领域一直位居国内领头羊地位,具有明显的综合生产优势和规模优势,厨卫小家电品类市场份额稳居市场前三甲地位,前面面临着美的,九阳紧追其后,如何改革,实现弯道超车,抢占国内市场份额,成为世界一流品牌,需要进行系统的调研、研究和分析,制定符合公司竞争发展战略且可符合现实需要的路线。
“中国制造2025年”的提出,伟大民族复兴的使命建立在制造强国的战略目标之上,作为传统型厨房小家电公司,面临着招工难,用工成本的增加,人口老龄化,经营成本高的情况,投入产出的利润越来越收窄。
公司要进行战略的调整,一是为了更好的应对市场的供需变化,二是紧跟国家战略方针,实现走出去。
当前厨房小家电行业基本属于饱和状态,如何实现生产质量、成本、营销、品牌与售后服务的竞争,如何选择合适发展的战略,如何组建实施战略所需要的组织文化与配套,是公司实现战略转型成功的关键因素,企业站立在行业先锋典范的基石。
本文先从公司外部竞争环境入手,采用PEST分析、五力模型、波士顿矩阵进行调查和分析,对内部的资源及组织能力结合价值链进行了剖析,寻找出影响公司在发展过程存在的某些问题,市场竞争中的主要难题和存在的可能机会;其次,运用SWOT分析、IFE矩阵、QSPM矩阵、平衡计分卡等方法对公司未来几年的竞争发展进行了战略系统分析,最后通过实地的走访调查,从群众和政府相关职能部门、内部员工和高管进行调研,运用最新管理学相关的战略理论,提出符合公司发展的战略策略。
三种竞争战略分别进行了可行性分析,结合国内外先进的战略理论,提出了“差异化+成本领先”相结合的竞争战略,并对公司各职能部门战略进行了规划和阐释。
为了确保差异化整体成本领先战略顺利实施,加强实施策略的方式和方法,不能一刀切,强调战略的执行是发展战略研究的重要保障。
对于公司面临的挑战和存在的问题,结合公司的核心资源和竞争优势,并提出了差异化成本领先的战略思路,力求解决问题,使得高速发展状态。
苏泊尔流通市场营销策划方案范文
苏泊尔流通市场营销策划方案范文一、市场分析1.1 行业概况近年来，中国厨具行业取得了快速发展。
随着人们对厨房功能和烹饪技巧的提升，厨具作为烹饪利器扮演着越来越重要的角色。
苏泊尔作为中国厨具行业的领军品牌之一，积累了较高的品牌知名度和品牌美誉度。
目前，中国厨具市场竞争激烈，厨具产品的品质、设计、功能创新等方面都成为消费者购买的重要考虑因素。
1.2 目标市场针对苏泊尔流通市场的营销策划方案，我们主要以家庭用户为目标市场。
中国厨具市场中，家庭用户占据了主要的购买群体，他们对厨具的品质、功能和使用体验有着较高的要求。
此外，近年来随着生活水平的提高，年轻消费者对厨具的需求也有所增加，他们看重厨具的设计感和与生活方式的契合度。
基于此，我们将通过差异化市场定位和精准营销策略来打造苏泊尔流通市场的竞争优势。
二、市场定位2.1 差异化市场定位针对苏泊尔流通市场的市场定位，我们将侧重于以下几个方面：2.1.1 功能创新：通过持续的研发和创新，提供具有优越性能和创新功能的厨具产品，满足用户对于烹饪的多样化需求。
2.1.2 用户体验：以用户体验为导向，为用户提供便捷、高效、舒适的使用体验，让用户享受烹饪的乐趣。
2.1.3 品质保证：坚持严格的品质控制和质量保证，打造符合国际标准的高品质厨具产品。
2.1.4 时尚设计：关注时尚潮流，借鉴国际设计趋势，打造具有设计感的厨具产品，满足年轻消费者对于独特外观的需求。
2.2 符合消费者需求的产品策略在市场定位的基础上，针对不同消费者群体的需求，制定符合市场需求的产品策略：2.2.1 高端市场：为追求高品质、富有品味的消费者提供高端系列产品，注重产品的材质、工艺和功能创新，满足这一消费群体对于厨具的精细化追求。
2.2.2 大众市场：为中等收入群体提供实用型、性价比较高的厨具产品，强调产品的实用性和经济性，在价格方面相对亲民。
2.2.3 年轻消费者市场：针对年轻人的独特需求，推出具有时尚设计和创新功能的厨具产品，与年轻人的生活方式相契合。
从粗放到精细—苏泊尔卖场类渠道终端产品组合实效提升
许多营销研究者和操作者有个巨大的误区，就是将细看作是事无巨细，越细越好，其结果是方案规范越来越多、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，更抓不住重点。其实，细是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细。就像"卧倒--瞄准--三点一线--射击"一样简单、有效，但关键动作一个不能少，动作标准不能有半点马虎。而有效的方法就是标准化、工具化。
步骤2：针对区域市场进行精准细分
打破传统的按照材质、按照毛利率水平为中心单一内部分类方法。具体到区域市场，应该按市场需求为导向，实行按照产品功能为主线的分类标准。按照规格、材质、地域（终端）、时间进行精细分类。
步骤3：实施细分市场特点、需求与终端组合策略的对接分析
在制定终端组合策略时需要考虑自身资源条件、现有产品线优劣势分析、细分市场特点和竞争分析。组合应该主推、获利产品相协调，重点突出，避免出主推产品主次部分的现状。
●技术：符合发展潮流或者领先潮流，技术是领先的，成熟稳定的，适宜长期推广
●形象：符合公司整体品牌形象
●毛利：达到公司期望的高毛利水平 Βιβλιοθήκη 4、推广主推产品的主要原则
●数量：一个品类中一般只选1款
●时间：持续的推广，不是季节性、或者临时性的推广
●价格：有竞争力的（不等于低价），制定价格时预先考虑到推广是有关折扣、赠品的价格弹性
从上海的主要炊具品牌主推产品方面来看，从进口的顶级品牌（乐锅、双立人等）到国内知名、普通品牌（爱仕达、锅宝、凌丰、格朗德等），纷纷以无油烟为主推卖点。
所以，炒锅"无油烟"是当前发展的主流产品。
3、确立主推产品的基本条件
●品类：具有较大容量的细分市场，具有上量（销售额）条件
苏泊尔营销战略规划
03
预算效果评估
苏泊尔会对各项营销活动的预算效果 进行评估，以便更好地调整和优化预 算分配方案，提高营销效率和效果。
08
监测与评估
营销效果评估指标设定
销售额
评估产品的销售情况，反映消费者 的购买意愿和市场需求。
市场占有率
评估企业在市场竞争中的地位和表 现。
客户满意度
了解消费者对产品和服务的评价和 反馈。
竞争对手通过不断的创新和营销策略调整，对苏泊尔的市场地位构成了挑战。
02
目标市场与目标客户
目标市场细分
按产品类型
将市场细分为不同类型的产品 ，如炊具、厨房电器、厨房用
具等。
按消费场景
将市场细分为不同的消费场景， 如家庭使用、餐厅使用、旅行使 用等。
按消费水平
将市场细分为不同的消费水平，如 高端市场、中端市场、低端市场等 。
苏泊尔的产品不仅注重实用性 ，还注重产品的外观设计，以 满足消费者对美观的需求。
提供解决方案
苏泊尔不仅提供产品，还提供 相应的解决方案，如针对不同 消费场景的产品组合，以增加
消费者的购买意愿。
03
产品策略规划
产品线规划
核心产品线
苏泊尔以厨房用品为主线，包括炊具、厨房电器、厨房用具等产 品线，以满足消费者在烹饪过程中的各种需求。
赠品定价
购买特定产品时，赠送其他相关产品或服务。
组合定价
将多个相关产品组合在一起，以低于单独购买总价的价格销售 。
会员优惠定价
积分制度
会员购买产品时可获得积分，积分可在下次购物时抵扣现金。
会员பைடு நூலகம்享优惠
为会员提供专属的优惠活动，如优先购买权、专享折扣等。
会员积分兑换
2022年行业分析不锈钢炊具问题百出源于生产标准不一
不锈钢炊具问题百出源于生产标准不一苏泊尔（002032）“问题锅”风波不仅冲击了这家炊具行业龙头企业的公信力，也危及整个不锈钢制品德业的信任。
在调查中发觉，目前不锈钢炊具市场存在着产品用材混乱、价位天差地别的状况，而业内人士也透露，为节约成本，一些企业在材料选择上存在以次充好、偷工减料等状况。
而这一乱象愈演愈烈的缘由则是行业内多年存在着双重标准，给不法企业以可乘之机。
不锈钢产品以次充好现象普遍近期，苏泊尔不锈钢锅具登上哈尔滨市工商局道外分局黑榜一事成为媒体和消费者关注的焦点。
该局对外表示，从今年8月到最近的一次检查中共发觉苏泊尔1000余件、涉及型号81种不锈钢器皿不合格。
这些产品不合格的缘由是金属元素配比消失问题。
查阅相关资料发觉，早在2022年哈尔滨市工商局公布的不锈钢器皿质量监测结果中，有高达41种产品被列入不合格产品名列，涉及水壶、蒸锅等10多个品类，除苏泊尔之外，另一家知名品牌爱仕达（002403）也赫然在列。
事发后，苏泊尔在深交所发公告自辩清白，但并没有淡化市场上的质疑之声。
一位不愿具名的行业协会人士向表示，尽管目前还没有更权威的机构给苏泊尔有问题与否最终定论，但国内不锈钢炊具产品整体质量低下确是客观现实。
据悉，在各地工商局循例检查中，不锈钢炊具已经成为厨房用具中合格率最低的一种产品。
在市场调研时发觉，不锈钢炊具产品主要原材料标准有三大类，分别为304系、302系和201系，据了解，304系和302系产品耐用性、抗腐蚀性更强，201系略差，但是这三类产品价格并没有明确的高下区分，三种系列的产品也均涵盖各个价格区间，低至一二十元高至上千元。
上述行业人士指出，消费者在购买的时候肯定不要贪图价格低廉，市面上几十元的所谓不锈钢锅，绝大多数都是用“不锈铁”制造的。
一位钢铁企业内部人士介绍，不锈钢就是将回收的废铁、铅、钢等经二次回炉加工，通过脱磁处理而成。
不锈钢依据化学元素含量不同一般分为马氏体不锈钢、铁素体不锈钢、奥氏体不锈钢等。
案例分析一以浙江苏泊尔股份有限公司为例
案例分析一以浙江苏泊尔股份有限公司为例6.1浙江苏泊尔股份有限公司简介浙江苏泊尔股份有限公司成立于，994年，目前是中国最大、世界第三的炊具研发、制造商，同时也是中国炊具行业首家炊具上市公司。
其产品覆盖炊具、小家电、厨卫大家电三大领域，品种达到800多个。
压力锅连续八年市场占有率第一。
2002年进军小家电行业，电饭煲和电磁炉市场占有率国内第二。
2005年末，苏泊尔进军厨卫大家电行业。
目前，苏泊尔建立了玉环、武汉、东莞、杭州、绍兴和越南六个生产基地，贴近以外贸口岸的生产基地布局;在开拓海外市场方面，产品出口欧美、日本、东南亚等国，外销份额还在逐年扩大。
为进一步做强做大国际市场，苏泊尔与法国最强的炊具和小家电生产商之一—SEB集团签订战略合作框架。
通过优势互补、互利合作，苏泊尔获得了世界领先技术和管理，增强了苏泊尔企业、品牌和产品的竞争优势，将进军更加广阔的国家市场。
未来，苏泊尔将通过深入掌握核心技术，不断完善技术研发体系，大力开拓国际市场，提升中国厨具市场第一品牌的领先地位。
6.2浙江苏泊尔股份有限公司组织结构随着经济模式的转变，经济领域的扩充，公司组织机构也发生了相应的变化。
业务幅度的加宽，组织机构的完善，都要复合型管理人才的加盟来弥补人才的不足。
通过资产重组后的人才分流、内部选拨、校园招聘以及社会招聘的方式，逐渐弥补了这些空缺。
目前公司的组织结构如图8所示。
6.3基于HRSC对苏泊尔战略性人力资源管理效果评估6.3.1明确界定苏泊尔的战略计划基于本文研究，作者通过对该公司的资料搜寻，整理出该公司的使命、愿景以及目前该阶段公司的战略目标。
苏泊尔使命是将强化智巧和创新的品牌价值，更好的满足消费者对舒适生活的追求。
愿景是建设成为以炊具和厨房小家电为基础、以家庭整体智能厨房为发展方向的国际一流厨卫产品制造商。
作为炊具行业的翘楚，苏泊尔通过技术革新、渠道优化引领着整个炊具行业的发展，进入厨卫行业之后，苏泊尔依旧以技术为核心，通过聚焦优化渠道和产品保持着强有力的竞争力，并且获得了消费者和整个行业的认可。
爱仕达与苏泊尔的差距
苏泊尔并购案身后爱仕达的战略缺失06年，一直并不惹眼的中国炊具行业，因为法国SEB公司对国内炊具老大苏泊尔的购并案，炊具行业的两个两道品牌——苏泊尔和爱仕达成为媒体关注的焦点。
一个极力的想外嫁欧洲，另一家则极力的呼吁炊具的同行起来反对、阻止这场购并。
你推我挡，精彩无处不在。
因为一起严重的流血事件，使得因法国SEB收购苏泊尔案而备受关注的两家国内炊具企业浙江苏泊尔股份有限公司和浙江台州爱仕达电器有限公司再次成为焦点公司。
同时也把这两家同为台州的制造企业近10年来的江湖恩怨推向了正经剧情的高潮。
11月12日下午5时左右，在家乐福超市涌金店工作的爱仕达企业促销演示员陈克华用刀连捅苏泊尔企业促销演示员张泽数刀后，被过往群众抓获，目前已被刑事拘留。
第二天，被捅的苏泊尔员工张泽已被抢救过来，虽然其脾脏已被摘除，但已暂时脱离生命危险。
媒体宣称，这起伤人事件是杭州市首例因商业竞争引发的流血事件。
促销人员的一把刀捅伤的也许并不仅仅是另一个品牌的演示员，从两家企业很久以来的历史渊源，也许折射的是爱仕达在多年竞争未果，没能超越苏泊尔之后的无奈之举的极端的做法。
深入、理性的剖析两个炊具巨头的竞争环节，探索爱仕达的战略缺失，得到的也许是对于中国整个企业界的有益的借鉴。
家门口的江湖恩怨苏泊尔公司成立于1994年8月27日，最早为沈阳双喜压力锅厂定牌加工，向沈阳双喜上缴品牌使用费。
苏泊尔诞生可谓生逢其时，针对压力锅的旧标准，创立伊始就率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。
从此，安全到家”的苏泊尔产品文化深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。
并且压力锅产销量突破了创记录的400万只，真正成为中国炊具的领头羊。
苏泊尔自1998年开始进军中国的不粘锅市场，抢食当时在不粘锅市场风头正健的爱仕达的市场，并且在1999年抢到了美国杜邦公司黑金刚涂料的唯一特许使用权，从而真正的开始了与爱仕达的肉搏较量！2000年，苏泊尔正式进军小家电市场，当年推出的电火锅产品，并且一炮打响。
苏泊尔：民族品牌只有并购才能发展
苏泊尔：民族品牌只有并购才能发展？(1) 8月16日，中国最大的炊具企业——浙江苏泊尔炊具股份有限公司宣布与法国SEB国际达成战略合作。
SEB国际是法国SEB集团的全资子公司，SEB集团具有近150年的历史，是全球最大的炊具和小型家用电器生产商之一。
通过协议股权转让、定向增发和部分要约三种方式，SEB国际将最终持有苏泊尔52.7%到61%的股份，成为实际控股股东；苏泊尔持有的股份将下降为0%-17%。
为此，SEB将耗资23.7亿元人民币。
此事一出，小小的一口锅引发了舆论无数，苏泊尔估计也没有想到自己会处于这样的风口浪尖。
很多人认为中国的又一个民族品牌将要在不久消失，SEB以往曾经收购过意大利的拉歌诗蒂娜、美国的奥克兰、日本的富士丸、中国的红星等品牌，被收购的品牌最终的下场就是被SEB的自有品牌代替，苏泊尔也不可能幸免。
反对者认为这不会导致苏泊尔品牌被雪藏，相反还会使苏泊尔品牌进一步打开国际市场。
因为双方协议规定不改变原有的管理团队和品牌，SEB不进入中国市场，在中国用苏泊尔品牌，在进入国际市场时可用苏泊尔品牌。
苏泊尔董事长苏显泽表示在国际化方面，苏泊尔仅在东南亚、越南占有一定优势，但进入成熟市场很难，SEB能支持苏泊尔在这类市场成为其外围品牌。
这是又一例外资并购中国强大民族品牌的例子，之前这样的故事不胜枚举，熊猫（洗衣粉）、美加净、中华牙膏、南孚电池等等都被并购。
这些被外资并购的民族品牌有的被封存，丧失品牌优势，例如熊猫（洗衣粉）和美加净，因此上海家化不得不花极高的代价回购“美加净”品牌。
中华牙膏被联合利华收购，但市场占有率和品牌知名度都仍然较高。
可是，中华牙膏的成功是否真的得益于并购呢？南孚电池被吉列并购，现在的发展也非常好，可是在同时面对南孚和吉列的自有品牌“金霸王”时，吉列是否会偏心呢？没有并购的中华和南孚是不是一定比并购后要差呢？如果按照双方的协议，似乎不用担心苏泊尔的品牌；如果按照苏显泽的说法，似乎苏泊尔将乘着这股东风进入国际市场。
杜邦分析体系下苏泊尔财务分析-财务分析-毕业论文
毕业论文杜邦分析体系下苏泊尔财务分析摘要中国企业的发展在21世纪进入了一个新阶段，随着生产化和社会化程度的不断加深，我国市场经济的风险和不确定性日趋复杂多样，而作为市场经济主体的企业首当其冲。
众所周知，现今，企业经营与管理受到了前所未有的重视，企业经营与管理是国家经济发展的重要来源，一个优秀的企业必须相适应的具有良好的外部融资和为众人所认可的声誉。
企业经营是否良好在很大程度上受到客观评价的影响，特别是对于作为企业利益相关方的管理层、债权人以及股东等来说尤为关键。
资本运行状况的好坏直接关系到企业是否能够维持长期发展。
基于上述，为了合理有效分析企业经营状况良好与否，本文评价企业经营状况以财务比率为主要标准，并充分考虑到各比率之间的相关关系，因此，选用的主要财务分析体系是杜邦分析法。
这一体系是现行财务分析体系具有一定普适价值，其核心在于由销售净利率、权益乘数、总资产周转率集合而成的净资产收益率。
该体系对企业经营的分析点主要在于企业的发展、偿债、盈利、营运能力，能够简介明了地反映企业的财务状况。
本文以苏泊尔公司近四年的数据为基础，为确定制约企业经营绩效的主要财务因素，合理考虑各不同比率之间的关系的勾接关系以及递进作用，分析和研究了苏泊尔内部运行出现的问题，并为企业核心管理层提出了相关意见和建议，为提高管理技能提供可靠的依据，为企业之后的长远发展提供有效的建议。
关键词：杜邦财务分析体系；财务分析；苏泊尔股份有限公司AbstractThe development of Chinese enterprises has entered a new stage in the 21st century. As the degree of production and socialization continues to deepen, the risks and uncertainties of China's market economy become increasingly complex and diverse, and enterprises that are the mainstay of the market economy bear the brunt. As we all know, today's business management and management has received unprecedented attention. Business management and management are important sources of national economic development. An excellent enterprise must adapt to the reputation of good external financing and recognition for everyone. The good management of the company is largely influenced by the objective evaluation, especially for the management, creditors and shareholders who are the stakeholders of the company.The quality of capital operation is directly related to whether the company can sustain long-term development. Based on the above, in order to reasonably and effectively analyze whether the business operation status is good or not, this paper evaluates the business operation status of the enterprise with the financial ratio as the main criterion, and fully considers the correlation between the ratios. Therefore, the main financial analysis system selected is the DuPont analysis method. . This system is a universal value of the current financial analysis system, and its core lies in the return on net assets from the collection of net profit margin, equity multiplier and total asset turnover. The analysis of the system's business operations mainly lies in the development of the enterprise, debt repayment, profitability, and operational capability. It can clearly reflect the financial status of the enterprise. Based on the data of Supor Company for the past four years, this paper analyzes and studies the internal operation of Supor in order to determine the main financial factors that restrict the business performance of the company, and reasonably consider the relationship between the different ratios and the progressive role. The problem, and appropriate suggestions and suggestions for the core management of the enterprise, provide a reliable basis for improving management skills, and provide effective advice for the long-term development of the enterprise.Key Words：DuPont financial analysis system; financial analysis; Supor Co., Ltd目录第1章绪论 (1)1.1选题的背景和意义 (1)1.1.1选题背景 (1)1.1.2选题意义 (1)1.2文献综述 (1)1.2.1国外研究综述 (1)1.2.2国内研究综述 (2)1.2.3国内外研究评述 (3)1.3财务分析运用方法 (3)第2章杜邦财务分析体系 (4)2.1杜邦分析法概述 (4)2.2杜邦财务分析体系 (4)2.2.1杜邦分析体系的主要指标 (4)2.2.2杜邦财务分析体系下指标的含义 (6)2.2.3杜邦财务分析体系结构图 (7)2.2.4杜邦分析体系的基本功能 (7)2.3杜邦财务分析体系的局限性 (8)第3章苏泊尔公司简介及财务状况 (9)3.1苏泊尔股份公司简介 (9)3.2品牌介绍 (9)3.3旗下产品 (10)3.4苏泊尔股份有限公司财务状况 (10)第4章苏泊尔股份有限公司的杜邦分析法分析 (12)4.1净资产收益率指标分析 (12)4.2销售净利率指标分析 (12)4.3总资产周转率财务分析 (13)4.4权益乘数财务分析 (14)第5章结论 (16)5.1优势方面 (16)5.2改进之处 (16)5.3发展建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)第1章绪论1.1选题的背景和意义1.1.1选题背景伴随着物质极大丰富而来的经济全球化带来了新市场经济问题，一国经济不可避免受到冲击，而企业也不例外。
苏泊尔、爱仕达给我们带来了什么启示
苏泊尔、爱仕达给我们带来了什么启示一个品牌-全球品牌网-低关注度的（炊具（炊具专题：http：///special/chuiju/））行业里，出了两个中国驰名商标。
两个浙江民营企业，年销售额总量达到20亿，占整个炊具行业产量的80%以上，全国市场占有率达到70%以上。
一个（苏泊尔）年底上市，另一个（爱仕达）刚荣获中国驰名商标，两个都迈出了可喜的一步，面对这些难能可贵的成绩，我们无意去标榜他们的成功，但点滴的剖析与反思，我们期望可以找到一些可贵之处，可喜之处、可借鉴之处。
众所周知，苏泊尔、爱仕达是一对冤家，一对在中国大江南北市场中上演胶着竞争（产品、市场、品牌等层面），时刻演绎着德比激战（都是浙江台州）的民营企业，广告语的比喻“风动，云跟，影随。
你动，我跟，心随。
” 最为恰当的验证了他们的关系，竞争是企业成败的关键。
几年下来，我们看不到他们因为市场鏖战而苟延馋喘的疲态，看不到彼此因激烈竞争导致经营效益下降而相互揭短、甚至“狗急跳墙”般的指责；却看到市场蛋糕在竞争中越做越大，销售业绩在竞争中得到提升，企业规模在竞争中扩大了，品牌知名度越来越高了。
所有这一切，在这两个浙江民营企业经营竞争中得到彰显。
在这篇文章，笔者也期望通过对这一场持久的伯仲之争的浅薄分析能给企业竞争力的有效促进带来少许的启示！差异化经营同为浙江民营企业，虽说两者各自都秉持着浙江企业的稳健、理性快速扩张。
但两者经营的风格却迥然不同，在企业经营中，都刻意去培养各自的差异化经营优势，从而抓住机会快速提升竞争力。
表现在：苏泊尔：率先在国家压力鍋新旧标准更替的非常时期，把握市场先机，采用当时的压力锅行业92新标准，一如既往的注重产品整体品质与品牌建设，从“安全到家到创意厨房好生活”一次次明显的差异化品牌传播深入到消费者心理，使得supor一跃成为市场之王，即便如此，苏氏父子没有就此志得意满，在差异化经营中，寻求更大的突破：企业上市、产业多元化发展、产业横、纵向交叉整合战略。
苏泊尔集团炊具定性研究报告
广州
部分人用
主要用于煮不易烂 的食物 做汤
快 煲粥比较好吃 节约煤气
比较危险,使用时要 特别小心
上海
年长者都曾用过 压力锅 现在很少人使用
危险
使用不安全 太危险了
炊具定性研究报告
- 19 -
压力锅的使用（2）
• 压力锅在福州和长沙使用的非常普遍，这两个城市的被访者认为压力锅 是必备的锅。
压力锅烧的时候，要站在旁边，否则会很危险，尤其在看电视的时候不能 用压力锅（上海）
炊具定性研究报告
- 24 -
压力锅的使用（7）
压力锅的最大优点在于 •快 • 特别适合于煮一些不易烂的食物
这两个特性目前还没有哪一种锅可以替代
最担心的就是压力锅， 但又喜欢用！
压力锅对相当一部分消费者仍有吸引力，压力锅使用者对它有一种 既爱又恨的感情
• 各城市年轻人使用的锅较年长者先进、时尚，量也相对较少。 • 长沙和西安两地锅的使用档次比较低，被访者中很少有人知道焖烧锅。 • 年长组的被访者多数表示她们有一些陈旧的锅（多数是铝锅）已经不
用，但许多人不舍得丢弃。
炊具定性研究报告
- 17 -
锅的使用情况（3）
都有的 多数有的
少数人有的 必要的锅
比较难炖的东西可以快一点（广州）
• 部分人认为压力锅做的东西好吃，有人甚至爆过还继续使用
广州人爱喝白粥，真空煲的没有明火煲的好（广州）
• 但她们多数使用的时候非常小心
用的时候不走开（广州）
存在一种侥幸的心理（广州）
爆过一次就不再使用了（广州）
炊具定性研究报告
- 23 -
压力锅的使用（6）
苏泊尔炊具公司战略规划
446.29 3838.94 1419.38 1887.15 1866.62
682.08 830.79 1513.61 2368.40 362.15 365.88
750.00 900.00 1050.00 1100.00 1300.00 2500.00 1900.00 7000.00
2002年 -2.54%
2003年 11.86%
✓区域方面：销售增长主要来自于上 海（774万）、浙江（712万）、东三 省（451万）、广东（447万）、江苏 （383万）等地。
中管网通用业频道
1—11月销售额同比分析
增长率排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9
SUPOR炊具2004年营销战略大纲
——管理升级 伙伴天下
2003.12.12
中管网通用业频道
序
2004年炊具公司必须完成销售目标6亿，销售增长7500万的战略 任务。
盘点公司的现状，04年应集中解决的问题是：
管理系统尤其是销售部、市场部、大区的组织梳理和 流程优化升级；加强渠道管理和经销商整顿，夯实经销 生命线。
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
其他 总计
区域 上海 天津 山西 广东 四川 河南 浙江 东三省 重庆 北京 内蒙 江苏 福建 山东 河北 安徽 湖北 湖南 江西 陕西 贵州 云南 广西 新疆 宁青 甘肃
2002年销售额 1454.08 592.48 813.74 1921.53 1439.69 1212.82 5324.46 3577.55 814.52 1469.14 702.27 3456.09 2312.82 2645.94 1464.27 1021.22 1842.18 1862.81 1171.29 1042.32 700.55 943.26 415.72 814.08 540.89 617.45 93.48
炊具行业-国内炊具行业发展之路分析_60
炊具行业-国内炊具行业发展之路分析一、国内现代炊具行业的发展之路从打烹饪诞生之日起至今，中国的炊具发展已经整整走过了1万年，而现代中国炊具业作为一个独立的商业业态形成并蓬勃发展，应数最近的40年。
“吃、穿、住、行、游、购、娱”，人类共同的七大生活基本需求，这个行业就处在第一位，可见这个行业市场基础的扎实程度。
但是有趣的是，这个处于需求第一位置的行业在多数情况下并不是一个高关注度的行业，而每一个行业的形成和变革都是在高关注度的前提下才得以完成。
简要的扫描该行业的三次行业性高关注度，我们可以发现该行业正在经历一个重大的差异化竞争冲刺前夜，没有一个炊具品牌有行业性的绝对优势，只是在单项上处于领先地位拥有相对优势，炊具制造的品牌企业有了新的洗牌机会。
1、压力锅炊具市场时期（上个世纪60年代到90年代初中期）：该时期的关注度是产品本身特别是安全性带来的高关注度。
1964年，我国五金制造业历史上第一口压力锅产品诞生，以压力锅生产为代表的现代炊具制造业随之形成，节能、省时的压力锅在人们对于“家中一口炒菜锅”的传统低关注度之外，独树一帜迅速发展，由于其安全性不断吸引消费者的眼球也因此不断推动了该行业的发展。
该时期从行业发展角度可以称之为生产供应期，该时期品牌以双喜为代表。
2、明火炊具市场时期（从上个世纪90年代初中期到上个世纪末）：该时期的关注度是技术革命带来的相对高关注度。
炒、煮、蒸、炸、煎，不粘技术、氧化技术、复合技术等新工艺新技术的极大应用，使其貌不扬的炊具从产品门类到产品品质获得了脱胎换骨的变化，充分适应了国内住房成套率不断提升、消费市场向品质化变革的要求。
炊具市场不再是一个低档的产品市场，实现了向中档和中高档的跨越。
该时期可以称之为品质提升期，该时期以苏泊尔、爱仕达、双喜、爱妻、家能等品牌为代表，低端市场则以三星、金星、王中皇等为代表。
拉歌诗蒂娜等国际品牌也在该时期末开始动作中国市场，并在短短几年后初步建立了中国力量，让国内炊具品牌终于开始正视消费高端市场的地位。
打造品牌是厨具企业的必然选择
HANGYEDASHIYE理部将这些信息汇总、分析，最终形成我们进行技术创新、研发产品的重要依据。
苏泊尔是一个注重创新的品牌，包括：产品创新和营销创新两个方面。
在产品创新方面：苏泊尔拥有专门的消费者试验室，通过大量的消费者需求研究和消费者模拟测试，开发出真正可以满足消费者需求，解决消费者烹饪过程中的难题，为消费者提供烹饪便利的炊具产品。
通过这种产品研发的创新，及营销推广的创新，近几年来，苏泊尔推出了大量的差异化产品，夯实了在炊具市场的领导地位，如：苏泊尔应用专利火红点技术的火红点无油烟炒锅和火红点煎锅，可以提示消费者合适的下菜的温度，在烹饪一开始就防止油烟的产生，真正实现油温可见，油烟再见。
苏泊尔应用独创的精铁钢化工艺和无涂层不锈技术的完美结合，实现了铁锅持久不生锈，解决了困扰中国消费者上千年的铁锅生锈的难题。
于2013年年底，苏泊尔又重磅推出了应用30kPa入味增鲜技术的真入味微压炒锅和味鲜不串味蒸锅，将再一次建立两个全新的差异化细分品类。
在营销创新方面：充分应用360度整合营销传播的手段进行产品的行销推广，同时不断提升苏泊尔品牌知名度和美誉度，2013年苏泊尔冠名C C T V推出的<舌尖上的中国2>，将中国传统饮食文化与苏泊尔炊具进行完美的融合，就是一个很好的营销案例。
苏泊尔的营销创新还表现在多品牌的运作，2010年，苏泊尔引进意大利的高端炊具品牌拉歌蒂尼，填充了在高端炊具领域的市场空白。
苏泊尔炊具希望通过拉歌蒂尼这个品牌，满足高端消费人群需求的同时，让苏泊尔的品牌架构更加丰满，也让苏泊尔能够在高端百货渠道中站稳脚跟。
为此，苏泊尔设置了独立的营销中心，聘请了专业人士，打造了一支独立的团队，选择了有高端品牌运作能力的代理商。
2013年是拉歌蒂尼进入市场的第三年。
这三年来，拉歌蒂尼已经成功进入了包括北京金源燕莎、上海八佰伴、杭州大厦在内的北京、上海、杭州、大连等城市的50多家的高端百货商场。
苏泊尔集团如何选择业务重心
精心整理苏泊尔集团如何选择业务重心2011年2月16日，苏增福家族及苏泊尔集团将苏泊尔炊具股份有限公司的所有股份转让给SEB公司。
放弃炊具这一品牌价值高的业务，苏氏将全力推动苏泊尔集团内两个制药企业及不锈钢洁具公司的上市。
作为一家知名的压力锅及炊具公司，苏泊尔于从2001长。
60%4日，苏增福公开宣称：“未来会打造另一个高科技的苏泊尔，预计五六年后规模和现在的苏泊尔相当。
”去年的10月15日，苏泊尔品牌的卫浴产品亮相广交会，这似乎暗示着苏增福打造的仍是苏泊尔牌的卫浴产品。
成为全国锅具行业第一，苏增福花了整整15年时间，而使苏泊尔集团从锅具发展为拥有多个产业的多元化集团，苏增福只用了6年时间。
然而，与去年炊具公司4亿元的利润相比，苏泊尔整个集团的利润才2亿元，摆在苏增福面前的形势并不乐观。
苏泊尔集团何以排除产业分散的难题，实现各个板块的健康运转？在卫浴领域苏泊2011来看看苏泊尔集团，令我们震惊的是它涉及的业务范围之广：医药、旅游、餐饮和海运等，可能所有的业务都使用相同的品牌名。
这在美国或其他高度发展的国家是不可能发生的，而在相对小一些、发达程度低一些的国家却有可能发生。
当然，要解决小国家的经济问题，就是要建立全球而非国内业务，比如瑞士和芬兰。
瑞士的人口有900万，人均GDP为38100美元；芬兰人口有500万，人均GDP36900美元。
瑞士的宜家和芬兰的诺基亚等全球品牌业务使这两个国家非常富有。
但要建立全球业务，并不是通过宽泛的产品或服务领域，你需要聚焦在某个单一的产品或服务上。
站，如今拥有庞大的互联网业务，尽管其主要销售的仍然是图书。
亚马逊网建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765亿美元。
当时亚马逊累计销售额为2220万美元，累计亏损620万美元。
此后，亚马逊网持续亏损长达九年。
第九年之后，亚马逊网累计销售额达到122亿美元，累计亏损30亿美元。
这对持股方来说似乎是很糟糕的交易，但事实并非如此。
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对于相关产业和消费需求动因研究不足，将直接造成对消费对象结构认识的不足，从而导致策略贫乏，销售关注在卖场采购，在个别区域市场产生销量预测极大差异，出现百分之二三百的增长，也就不足为奇。对以上两个关联产业和8种购买动因更精细化分路分层运用，区域、地点、产品类紧扣需求接触点，产业创新联动，就可以放大市场，避免一个“主妇”打天下的常规性价格战。
消费者基本在8种情况下购买炊具，值得炊具行业辨证消费者的炊具购买动因分布特点，从而精耕竞争决策：
第一大类：全新购买：1、乔迁迁居：购买行为往往是套装或几件单品一起购买。核心集中在新售楼盘居民，部分二手房。2、结婚：购买行为同前。集中在新销售楼盘，需考虑乡镇特点不同。
第二大类：部分更新：1、旧锅损坏后更换，购买行为往往为单件，集中在老居民区。2、旧铝压力锅使用寿命到期或更新，而更换。集中在老居民区。
第三大类：部分新增：1、新的生活型态引起炊具产品类别新增，如搅汁计、榨汁机、搅拌器、咖啡炉、面包炉等。2、更高要求的应用方式引起炊具类别新增，如削片刀、酱料勺等，主要是炊具配件，特别是高端市场配件市场不可忽视。
独立于前6种方式的，主要的还有第四大类：特殊购买：即第7种购买动因——团购，作为员工福利收益发放，主要集中于传统行业。第8种购买动因——礼品赠送，和前面述及的三大类特别是第一大类和第三大类中的第一项会有结合。
笔者不做炊具已有三年，之所以写下这个命题，是因为两件小事，以自己对炊具行业的了解（了解这个行业的产品和上上下下部分关键人物的作业特点）有所感悟。略加思索，记录下来以为国内炊具行业的发展做点贡献，谨为该行业决策者决策时的一点他山之石。
第一件小事是五一期间，我的电子邮箱收到苏泊尔这一国内炊具第一品牌的五一促销活动的促销邮件，原本很少看这些东西，因为本身从业历程的关系，遂打开看了一下，促销页设计得排版简练、重点突出，文字也堪成精练，体现了该企业一贯的品质。但是职业的历练，我很快从不多的文字中间关注到两个词汇：“主妇”、“火红的五月”，然后看内容，又是特价、买赠大礼包、旧铝压力锅以旧换新等等。因为这些词汇于我的感受实在太深，并且三年来，这些词汇还是年年如此，几乎没怎么变。顺便翻了翻该行业其它紧随优势企业的促销内容，也是少有新意，又是“火红的五月”等类似的字眼和内容，并且在一项新婚夫妇免费获赠产品的活动执行条件中设置了“凭4。15-5。1期间的登记证，5月1日在促销销售点领取”的不合乎行为时间逻辑的区别因素。
笔者当时随机在附近几个商场走了走（感谢现代商业如此发达，鳞次栉比的都是商场，很短的时间可以收集到很多信息），并简单吸收了一些其他方式，发现确实没有从单一的“主妇”概念中解脱出来。这种没有解脱出来，并不是说对消费对象没有从喜好、文化、收入、年龄等一般人群特征角度，而是没有从相关消费产业角度和消费动因的动态分布角度考虑消费者买不同的锅的根本动因。
二
小小的促销活动其实反映了国内炊具行业对消费对象结构认识的不足。促销是个战术层面的课题项目，但是对促销对象的结构认识和消费需求认识却是战略层面首先必须关注的内容。因为一个企业的赢利从基本面来说就是两个：一是资本市场赢利，二是产品销售赢利。而产品销售赢利就是建立在对消费对象结构构成和需求剖析的基础上，无论是4P还是4C首当其冲的“产品”和“需求”都是在阐述这个问题。
第二件小事是笔者前些日子一次吃完肯德基，依照职业习惯顺便在商场转转，看看最近有什么新的产品和营销举措。因为笔者好吃，连带着对做吃的炊具也喜欢研究研究，所以就转到了炊具卖区，可能是刚收到促销邮件的关系，笔者转到了苏泊尔专柜处，于是就发现了一款售价高达900多元人民币的炒锅。按照笔者不算贫乏的资讯，这可能是目前国内知名炊具企业产品系列里面售价最高的一款炒锅。由此联想到该企业今年获准上市前去年在销售上的整体表现，凭借经验眨巴眨巴眼睛，加上再略微浏览一下媒体所透露出来的资讯，笔者就明了了该企业今年在市场上的整体战略方针和举措。
锅跟一般消费品不一样，谁都不会没事买口锅来玩玩！炊具消费市场必须关注两个相关产业：一个是住宅市场，一个是婚庆市场。这是两个对炊具消费市场在进入营销领域后举足轻重的关联市场。住宅产业必须关注两个数字：一个城市住房成套率，目前仅为46%左右，其每一个百分点的提升后面就是巨大的炊具消费市场；一个是居民新迁居户数，04年这一数字达到2600万户，撇除投资泡沫，估计在1000万户，以户均消费300元炊具（炊具和电炊具及配件）计算，该市场就可以带来30亿的市场规模。再来看婚庆市场，根据社会学者研究的资料，每年中国结婚人数近一千万对，近几年不会有大的改变，以每对新人消费300元各种炊具计（炊具和电炊具及配件），婚庆市场也有30亿的炊具市场规模。该两个市场有部分重合，但也有很大的独立性。
前面提到，五一期间国内炊具行业的促销主题词一如三年前锁定的核心还是家庭主妇，活动手段也几乎没有发生实质性的变化。从微观竞争的对抗性而言，似乎促销不外乎如此，在各地销售终端看到的也应该是遍地狼烟，贴身肉搏，营销人大可以说竞争白热化。但是从宏观竞争的对抗性角度，需要知道，三年不变意味着什么？意味着市场在变、产品在更新换代，但是对产品需求的把握却导引不足，各个炊具企业其实只是在市场规模的有限增长情况下降低利润切分蛋糕，尽管这种降低利润已经打入在销售费用预算中。在这种情况下的促销，只能是有人打的比方：促销就象一个湖面，当湖面平静了，就扔一颗石头，于是波澜又起来了，湖面又生动了。但是真正的促销是将消费者的需求打进消费者的钱包，借此实现销售交易的需求管工具。这就是促销的根本目的和作用机理。前面提到的促销的问题本质上就发生在对各产品类别消费对象结构构成和需求剖析不足，从而对产品线和相应的消费人群导引不足，消费结构不明朗，市场就不可能放大，竞争必然陷入价格战的误区。简单的说，就是三年前的炊具市场，消费对象的层面间隔并没有现在这么明显，三年后随着产品价格档次的跨度拉开，炊具消费对象，怎一个“主妇”了得？从时间序列上，新做了主妇的、老做了主妇的；从收入层面上，使用高端锅的主妇、使用中端、低端锅的主妇；……她们的购买行为和信息接触点是不同的，一个笼统的主妇概念不再能够适应消费需求。
建议国内炊具业界在加大产品研发的同时，加大消费产业结构研究和消费动因的动态分布研究，增加市场一线接触，除了必须留守的和必须固定场地工作的，按照职务、层面、需求在费用允许的框架下排个出差频次，立个纲目多出去走走。娃哈哈的宗庆后先生据说一年365天有200多天在市场一线，所以对市场反应和需求相当敏感，其成绩说明这种方式还是相当有用的。