国企干部转变需“三化”

国企干部转变需“三化”
不剥离国企干部身份定位中的特定含义，不回归到企业管理者的本质要求——职业化、专业化和市场化，就难以实现由干部到职业经理人的转变。

新一轮国有企业改革，从人力资源的角度来说，成败命门在于国企干部能否真正成为人才市场的职业经理人，管理思路和管理制度的设计能否剥离其“干部”的特定含义，真正遵循经理人的职业定义和市场规律。

从国企干部到职业经理人的转换，障碍并不在“干部”二字。

国家这几年试图建立企业家市场，在国企推行职业经理人认证成效不大，原因在于去掉“干部”二字并没有解决国企干部转身份的关键要素：职业任职资格体系、专业能力评价机制和人才市场化配置。

反观华为，其管理者虽一律称为“干部”，设置有专门的干部部，但其任职资格、配置机制、职业成长等机制却是完全市场化的。

可以说，国企干部转变身份的成败关键是能否实现职业化、专业化和市场化。

“国企干部”角色的内在矛盾
在混合所有制经济条件下，国企干部如果不能完成身份和角色的转变，企业内行政思路和市场思路发生碰撞，就会成为管理实践中各种内耗的根源，而最终导致混合改制失败。

所以，是时候再审视一下“国企领导干部”这件职业外衣了。

国企干部和市场上的职业经理人最大的不同来源于自我角色认知。

心理学研究表明，人的压力来源很大程度来自于角色认知和冲突。

国企干部的压力一方面来自行政序列中的职业操守和游戏规则。

如主要对上级组织负责，让上级满意，强调组织忠诚，其职业能力的评价、考核标准也全部采用行政干部的评价指标。

另一方面是国企管理者身上承担的企业发展的市场压力难以有效传递。

如国企管理者要关注和谐、强调稳定，在机会和资源配置方面，稳定放在优先位置。

这些与企业组织对于管理者先天性的绩效要求相矛盾。

国企管理者的角色、身份定位和企业管理实践的要求存在着内在冲突，自然就难以实现对绩效目标负责的使命。

在政企分开过程中，国企里发生了一些微妙的变化：管理者仍然是干部身份，但开始强调责任导向。

这种变化解决了国企管理者在企业内的管理权威性的问题，即国企管理者要对企业的发展负责。

然而，这一法定管理权威属于上级指派，而不是来自于其职业的管理能力和领导力，不是顺应企业组织对管理者的内在要求和规律“自然而然”成长进化的结果，国企干部仍然难以实现真正的职业化的转变。

简单地说，没有真正转换国企干部的身份内涵，没有真正解决管理者的职业化、专业能力问题和市场化成长配置机制的任何形式的“转身份”，都是换汤不换药的形式主义。

华为“干部部”管的不是干部
长期存在的“国企干部”现象使得“干部”一词成为一个特殊符号。

但是在民营企业华为公司，却在组织形式上专门存在一个“干部部”，并以此来统领业务部门的干部管理和人力资源管理工作。

不过在华为，其实并没有一个确定的干部定义，比如干部到底包括哪些人，要满足什么条件等。

新员工入职华为时，员工信息登记表上都有一个干部身份的填报。

因此，华为的干部不仅仅是管理者，还包括管理者的后备队伍。

这一点与有行政级别的国企干部的身份识别是不同的，华为的干部更多的是回归到责任和义务。

在华为存在两个职位体系：一个是组织赋予的管理职位，如某某部长;另一个是项目团队中的专业管理职位，如专家与高级工程师等。

前者基于责任体系划分，后者基于业务能力体系划分。

基于业务能力的分阶工具是任职资格体系。

华为的干部管理在任职资格和标准上有以下几个特点：
第一，强调干部任职资格，关注管理者的职业能力成长。

虽然在华为干部是对普罗大众的称呼，但成为真正意义上的管理者，却是有明确要求的。

如强调干部必须从基层成长而来，即便空降，组织上也有个履行程序的锻炼阶段，想办法让空降兵与一线接触，熟悉业务。

在实践中，华为也是优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

华为有专门的任职资格体系以支持、鼓励专家型人才进入专家通道。

华为认同专业贡献，这避免了为了认同专业贡献、提拔业务专家成为管理者，从而出现“多了一个蹩脚的管理者，少了一个优秀的专家”的现象。

第二，强调管理者的使命和责任。

在华为，主管不好当，不仅要管业务，还要开展“端到端”业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益。

同时，主管还担负着强化思想、价值观的传承，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战的职责。

华为对管理者的评价指标之一就是其下属的成长和进步。

团队输出的管理者越多，说明这个团队管理者的能力越强。

所以，华为对管理者的培训实际的主体仍然在业务部门，而不只是干部部门组织的培训、考核和认证等行为。

而华为的后备干部资源池，不仅包括后备队伍，副职的任用在华为也很普遍。

这种后备干部机制使管理者存在很大的危机感，促使他们尽可能尽职尽责把工作做扎实。

第三，强调干部的专业能力。

在华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力：领导要有决断力;副职和职能部门的主管要有理解力和执行力;与人的连接力，即合作能力。

除了通过任职资格和标准体系对干部的职业化能力、使命和责任及成长路径作出规定外，华为还建立了分层分类的干部管理机制，使得干部的选用、培养、评价及进退方面既符合市场化规律，也兼具企业自身特色。

如对于干部的任命，部门主管有提名权，没批准权;管理
团队有批准权，没有提名权;委员会有否决权。

另外，党委考察干部品德，有一票否决权。

实际上，华为的干部管理实行的是业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立制度。

综上种种能看出，华为干部管理的本质是市场化的职业经理人选拔、配置和评价机制，再加上自身的一些特色创新，这造就了独特的华为干部管理体系。

华为作为民营企业实施了一整套名为“干部管理”实则是职业经理人制度的管理方式，而国企要实现管理者从“干部”到职业经理人的转变，其实也可借鉴华为的干部管理方式。

启示
从干部到经理人要去依附性
首先是职业化。

所谓职业化，是指“以此为生，精于此道”。

职业化的经理人，就是“以企业管理为生，精于企业管理之道”。

这里得说说职业经理人的起源了。

职业经理人最早起源于美国的“专业货运计划人员”。

19世纪40年代，美国政府聘请人员从事货运计划管理，他们接受政府的薪水，严格按照铁路货运行业规则行事。

这些“专业货运计划人员”作为政府的代理人，所获得的薪酬几乎两倍于当时美国熟练工人的薪酬，并且具有很高的社会声望。

可以看出，职业经理人是能够以良好的职业修养和素质才能，通过自身专业能力的充分发挥，使得企业的价值实现最大化。

国企干部作为体现政企关系的重要载体，其代理人的身份与美国“专业货运计划人员”是一致的。

因此，要实现从“国企干部”到职业经理人的转变，首先就是要使国企管理者告别国家干部的身份认同，转而建立起经理人的职业认同。

其次是专业化。

合适的人才能做合适的事。

职业经理人以企业经营管理为生，就要求其具有较高的职业经理人素质和能力。

在华为，为了保障让专业的人做专业的事，不仅建立了上文所说的两种管理职位资格体系，还建立了以岗位为基准的任职资格评价标准体系和成长路径。

这套管理体系把华为的管理者分为三、四、五级管理者，使每一个管理者清楚了解自己的管理技能提升的路径和要求，从而有针对性的提升自己的管理能力和水平。

一般而言，职业经理人的专业化标准应当包括：具有专业技能和素养，是一种经济学、金融、法律等多种专业知识高度集中的专业复合型人才;能为企业寻求利益的最大化和未来发展的最佳经营模式，使得企业更大更强;运用经济手段在组织内部统一目标、统一意志、统一行动，充分调动员工的积极性，形成合力;能通过市场实现自身价值。

再次是市场化。

市场化是实现前两项条件的基础。

真正意义上的职业经理人之所以能够职业忠诚，是因为人才市场提供了其生存和发展的沃土。

职业经理人具备相应的职业素养和职业能力后，其职业履历为其获得市场认同，以及在不同组织之间进行职业转换提供了自由度。

市场化还有一层含义是要在企业内实现市场化的人才配置机制，即通常所说的“干部能上能下”。

如华为对干部实施末位淘汰，开展末位述职。

在华为每年会根据管理者的层级、表现和潜能对干部进行轮换，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

实行市场化的人才配置机制才能保障组织的价值创造活力，激活人才的价值创造热情。

因此在国企干部向职业经理人转变过程中，其实最核心的是要解决国企干部与国企之间的依附关系，解除管理者在“国企干部”外衣下所担负的本不应由其担负的行政责任和压力，使其回归到管理者的本质，回归到职业经理人的本质。