宁高宁告别摩根时代
宁高宁：“并购狂人”的中粮11年
宁高宁：“并购狂人”的中粮11年作者：侯隽来源：《报刊荟萃·非常关注》2016年第03期2016年1月5日下午，两大中央企业“一把手”的变动传言得到官方证实：中国储备粮管理总公司董事长、党组书记赵双连任中粮集团有限公司董事长、党组书记；中粮集团董事长、党组书记宁高宁任中国中化集团董事长、党组书记；中化集团董事长、党组书记刘德樹到龄退出领导班子。
服务华润17年，执掌中粮11年，宁高宁的此番调动尤其引人注目。
而当这位被称为“中国摩根”的央企负责人走出中粮总部大楼时，北京冬日的骄阳、中粮员工的祝福和宁高宁的告别信，充满难以言喻之意。
自我定位：不是“红色摩根”，而是“央企放牛娃”“外媒都说您是红色摩根，您对这个称呼如何看？”这是2011年记者采访宁高宁时的提问。
“那都是媒体的称呼，中粮是坚持走全产业链，希望打通从田园到餐桌。
”宁高宁如是回答。
彼时正是宁高宁掌管中粮5年之际。
2005年12月28日，宁高宁接替周明臣出任中粮集团董事长。
此前，他在华润集团服务了近20年，把华润从外贸企业转型为投资集团；入主中粮后，宁高宁力推全产业链，集团2011年盈利首次突破百亿元。
和改革开放后的大多数企业家一样，作为中国最后一批知青，宁高宁是时代的幸运者。
他出生在山东滨州，1978年从军队考入山东大学，读的是经济系，毕业后赴美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士，主修财务。
回国后进了香港华润，一待就是18年。
无论是学历还是经历，作为恢复高考后第二批大学生、第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇。
在华润集团，宁高宁利用收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，被媒体誉为“中国红色摩根”。
但他自己却说，“我的角色是职业经理人，是央企的‘放牛娃’”。
自述50起并购：不是“加法”，是“减法”在华润的操盘成功，让宁高宁空降到中粮之后，企业操作手法也延续了之前的逻辑：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛……据媒体统计，中粮11年间发起了50起并购，这不仅让中粮成为中国食品行业的巨无霸，还实现了诸多品牌产品与服务组合，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。
人想帮国企
宁高宁为国企叫屈：别骂了没人想帮国企2014年04月25日17:38来源：和讯网中粮集团有限公司董事长宁高宁“清华大学经济管理学院建院30周年系列论坛—启程2014：变革与远见—企业家论坛”于4月25日在清华经管学院召开。
中粮集团有限公司董事长宁高宁在演讲中为国企叫屈，称不要怨国企，因为没人想帮国有企业发展。
宁高宁提到，有一次和某位大老板吃饭，他们的孩子都出国了，毕业都说要去投行，没有人想去国有企业，“他说国有企业谁去，我说你别骂国企了，因为没有任何人想帮国企，也没有任何人想理国企的”。
以下为演讲实录：宁高宁：各位同学、各位老师、尊敬的钱院长。
现在中国所谓的企业家每个人做演讲都已经形成了基本上自己一个固定的主题，你要一说柳传志，他肯定说1984年怎么创业的，说小房子怎么搞的，你一说王石他说他不行贿，要说郭广昌他肯定说他是巴菲特。
说起宁高宁没什么可说的，为什么呢？因为我和他们不一样，我是个打工的，我是假戏真做的一个人，从这个方面来说，我要向他们学习。
但是说宁高宁说起来以后必须有一个主题，那就是改革，为什么呢？因为出身就是国有企业，改革没完没了，所以不说改革就不能讲话，你说别的没什么用，反正目前来讲基本上中国的所有企业家讲话，说任志强就是放大炮，任志强说别的事大家觉得不应该。
这也是被社会所分类的结果，每个人带着一个标签，一个主题。
所以我今天只能顺着这个标签讲，咱的品牌就是改革。
这个PPT肯定不是我做的，我就不用这个PPT了。
你们看看封面就可以了，里面谁想看的话可以看一看，我还说改革的问题，因为我看这题目，叫改革与远见。
说改革我觉得我们这个民族，2000多年封建王朝的更替，一直也没有找到一个让大家政治上稳定，经济上发展、民生也好，大家都认可，管理效率高，竞争能力强，国际上有地位的改革，一直没有找到，只是不断改革。
中国说改革这个词，用的时间，用的精力，占据很多中国人思考其他东西的空间。
成熟的发达国家不怎么说改革，说具体事怎么办，中国人每个人都是总理，每个人都讲改革，一说体制不行，什么都不行，整个社会耗费了巨大能量的这么一个题目，但是我们还得说。
宁高宁：一半企业家一半干部
宁高宁：一半企业家一半干部作者：来源：《世纪人物》2016年第02期宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。
有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。
从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。
他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。
中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。
中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。
这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。
当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。
但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。
”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。
国企的一个重要职能是经济的调节器。
央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。
国企的老板一半是企业家，一半是官员。
更高的出路是仕途。
比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。
当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。
这两点，恰恰是宁高宁的长项。
在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。
宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。
首先企业策略势必要和当下的政策合拍。
导向性正确才是风口，否则何谈发展。
宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。
他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
宁高宁：做好“国企放牛娃”
宁高宁：做好“国企放牛娃”作者：王环环来源：《记者观察》2021年第04期在中国商界，宁高宁是个举足轻重的存在。
他身上有着“中国摩根”的标签，是迄今为止唯一一位担任过四家世界500强企业重要角色的人，并获得了美国《财富》杂志颁发的终生成就奖。
从华润到中粮再到中化与中国化工，宁高宁称自己为“国企放牛娃”，也一直致力于探索国企改革的办法和路径。
“如果一定要找一个词来描述企业家，就是‘开拓者’吧。
”在宁高宁看来，“开拓”代表了创新、组织资源、提升效率、推动社会进步。
作为一个企业家，宁高宁的身上似乎并没有发生过什么乘风破浪、绝地逆袭的励志故事，他领导下的企业都具备强大的实力，但越是强大，越是难以管理。
这样的企业，特别考验领导在平日里细微之处的每一分坚持，只有毫不松懈，才能做到稳中求胜。
“陰差阳错”的求学路1958年11月，宁高宁出生在山东的小城滨州，父母亲是本地医院的医生。
在滨州，宁高宁完成了从小学到高中的教育。
1975年，刚刚高中毕业的宁高宁来到原滨州市辖区内的博兴县插队当了知青。
次年年底，经过严峻的挑选，宁高宁成为江苏某炮兵连的一名新兵。
1978年，恢复高考的第二年，部队里通知可以报考大学了，喜爱念书的宁高宁毫不犹豫地报了名。
那时的宁高宁很想成为作家，于是就报了山东大学中文系。
考试结果出来后，分数还比较高，宁高宁就在犹疑要不要换学校。
等他决心就读山东大学中文系时，被告知中文系人数已经满了。
无奈之下，他的档案被调到了经济系。
之后，宁高宁竟慢慢喜爱上了经济学，还感触到很大的成长空间，于是就决定留在经济系，直到大学毕业。
正是这段“阴差阳错”的经历改变了宁高宁之后的事业方向和人生轨迹。
1983年，宁高宁从山东大学毕业，获得经济学学士学位。
或许是那个“想到更远的地方去看看”的声音仍在心头盘绕，毕业那年，当听说有出国留学机会的时候，宁高宁果断报了名。
在通过全国研究生考试公派选拔后，宁高宁乘坐飞往美国的班机，飞越太平洋，来到了美国，正式成为匹兹堡大学招收的中国内地留学生，攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
遇见大咖！他，曾执掌4家“世界500强”！掌舵万亿级“巨无霸”→
遇见大咖！他，曾执掌4家“世界500强”！掌舵万亿级“巨无霸”→“我老了，退休了，有些话想说给你。
老了是岁月的果实，是奖赏，是美好……”去年8月，退休后的宁高宁创作《老了的美好》这首诗，在朋友圈被广泛刷屏。
作为曾经执掌过华润、中粮、中化、中国化工四家世界500强企业的传奇人物，宁高宁在央企驰骋35年。
如今的退休生活，正如他在诗中所呈现出来的，是一种历经岁月沉淀——沉静而从容的状态。
退休半年，宁高宁有着怎样的心得体会？他会如何回望自己的过去？在执掌央企期间，又发生了哪些传奇故事？2月5日，周日22点20分，央视财经《遇见大咖》第六季第六期节目，让我们遇见宁高宁，这也是宁高宁退休后接受的第一场正式采访。
退休后享受思维活跃与提升的状态宁高宁发明新词“人感”2022年8月26日，64岁的宁高宁退休。
与大多数人刚退休后有些“郁郁寡欢”不同，宁高宁非常享受退休后的生活状态。
“在放松之下的一种思考，一种回忆，一种反思”，宁高宁向主持人史小诺如此描述自己的退休生活，“过去没有时间和心情，现在可以傻坐两个小时，但实际上脑子非常活跃。
”宁高宁说，退休后的这几个月，自己的思想得到了很好的提升，最近在看关于通用电气的书籍，也不执着于是否还有机会去实践操作，因为“不可能什么事情都会去落实，人类真正的成功在于思维成功。
”退休之后，宁高宁还发明了一个新词——“人感”，他解释道，“去买件衣服有手感，听音乐有乐感，学语言有语感，打球有球感，对人也要有人感。
”先后操刀央企改革和联合重组宁高宁顶着巨大压力前行宁高宁的职业生涯非常特殊，他曾先后管理过四家大央企，都是世界五百强企业。
每到一处，宁高宁都会奇迹般地把企业带到一个新高度。
而面对外界“救火队员”“中国的杰克·韦尔奇”等赞誉，宁高宁说自己的职责就是把国有资产看好、管好，为社会创造效益。
2016年，宁高宁从中粮调任至中化，面对当时中化在经营上面临的挑战，宁高宁决定在股权结构上对其进行改革。
宁高宁：告别摩根时代
宁高 宁终于找 到 了全 产业链这 根 “ 竹 务虚会， 宁高宁正式 提出 “ 全产业链”的想法 。 全产业链 战车开始发动 。中粮 下子铺开了 小 签” 将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。 ，
麦、 玉米 、 油脂油料 、 稻米 、 大麦 、 和番茄 、 糖
２０ ０９年 １ １ 月 ７日，中粮 集 团 召开 高层
了央企 中产业 运作 方向垂 直一体 化的典范。
“ 同一 代 的大 陆 Ｍ Ａ毕业 生经 历 颇多 曲 高度机密，事前 没有任何经理 人知道 ， 每个 Ｂ 折 ， 中国青 年报 》曾为此 写过一篇 著名的深 人都 紧张得要 命。 《 ”在上 文 的部 门经 理心 中， 度 报道 《 运备忘录 ） 命 ） ｃ不过宁高 宁却 机缘巧 可能半 个月也见 不 到宁高 见 到 了还 总受 对一 个 老 国企 组织 如 此 彻底 的 精神 再 造 ，却 没有 引起 强 烈反 弹 ，原 因之一是 下属
然而他隐 隐感 觉 到下一步面临的瓶 颈。中粮 盈 利主 要来 自油脂加 工与股 票投 资，再加 上 玉米 、大 米 、面 粉、麦 芽等几个 部允 稳 定 性 并不强 。更 大的问题是 ，几 年来 各项业 务
都 是单兵作战。 望 着 眼前几 个沙发 ，宁高 宁突然 想到 ，
同样是这些 沙发，如 果散乱堆 放为什么就 特 别 难看？ 随手 抓 过一张纸 ，写下 “ 业链” 他 产 三个字， 中猛然一动，好 像 下 心 “ 子顿悟 了” 。
饲料 、肉食八条 产业链 。２０ 年 ，中粮像饥 ０９ 饿 的狮子四处出击。查 阅宁高宁的行 程可知 ，
他 几乎每个礼拜 都从－个城市 到另一 个城市， 参 加中粮 的各种庆典。 如今
宁高 宁出 生在 山东小 城 滨 州 ，１得少 对于 价值
宁高宁告别中粮：掌舵11载壮志未酬
宁高宁告别中粮：掌舵11载壮志未酬作者：闫军来源：《投资者报》2016年第02期近日，传现年57岁的宁高宁即将离任其掌舵11年之久的中粮集团，下一站很可能奔赴中化集团，担任一把手。
最早的消息来源是华远地产前董事长任志强转发了一篇题为《宁高宁憾别中粮》的文章，并配发转发语，“宁总，我的老师！”但是目前中粮集团、中化集团和国资委方面还没有发布公开调任信息。
《投资者报》记者就此向中粮集团方面求证，但公司方面未做置评。
记者从多个渠道了解到，消息基本属实，但在国资委没有正式公布之前，一切仍存在变数。
而如果消息属实，有“中国摩根”之称的宁高宁在中粮集团的工作即将画上句号。
宁高宁掌舵中粮集团11年，助力中粮的资产从719亿到4600亿的跨越式发展，通过高超的资本运作和整合，发起50起并购，目前已拥有中粮地产、中粮控股、蒙牛、中国食品等8个直系上市平台。
在宁高宁的领导之下，中粮在粮食全产业链、国际化方面收获颇丰，但是从目前来看，中粮产业链布局的综合效果并未很好地显现出来，宁高宁此时离开，不免留有遗憾。
此外，另有传闻称，接替宁高宁职务的是现任中国储备粮管理总公司董事长赵双连。
频频出任国有企业“救火队长”宁高宁出生于山东的从医家庭，上山下乡，做过插队知青，也曾入伍当兵，后返城考取山东大学经济学系，此后，又前往匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
在当时国内很多人还不知道MBA为何物时，宁高宁最早接触了美国的经济学，这也是宁高宁能够在资本市场游刃有余的原因之一。
1987年，学成归国后的宁高宁加入华润集团。
当时华润集团企发部人很少，宁高宁几乎是唯一的兵。
在华润，宁高宁此前的积累得到发挥，三年之后，32岁的宁高宁被委以华润创业有限公司董事兼董事总经理的职位。
在华润18年的从业经历，宁高宁从一个普通的员工做到了华润（集团）有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润（北京）置地有限公司主席。
宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。
“中国摩根”宁高宁
自 己会 得多 少 分 。
自从 来 到 中 粮 ，宁 高 宁 所 做 的
一
自称 “ 放牛娃”
宁高 宁肯 定不会公 开承认 “ 中 国 摩 根 ” 这 一 称 号 ，他 把 像 自 己 这 样 为 国家 打 工 的 央 企 经 理 人 比 喻 为
“ 牛 娃” 。 放
切 努 力 都 只 有 一 个 目标 ：让 中 粮
更 像 企 业 ， 同 时 ，他 又 不 能 置 央 企 角 色 于 不顾 。这 使 他 有 点 尴 尬 ，在 受 到 外 界 的 指 责 时 ，他 也 会 为 自 己 的角 色辩 护 。 跟 宁 高 宁 打 过 交 道 的 集 团 管 控 专 家 自万 钢 对 他 的 评 价 是 ： “ 是 他 个 理 想 主 义 者 ，有 时 候 主 动 跳 出 来 代 表 一 个 群 体 发 言 ，有 点 堂 ・ 诃 吉 德 的 气质 。”
人物
Ｉ Ⅱｍ ＩＥ Ｒ ０Ｉ］ ） Ｅ ｛ （Ｉ Ｐ
宁高宁所做的—切努 力都只有—个 目 ： 中粮更像企业 标 让
‘ 国摩根’ ‘ 中 ’ 宁高宁
萧 三 匝
口
宁 高 宁 要 淡 出 中 粮 ？ 这 是 一 个 足 够劲 爆 的话 题 。
企 业家宁高宁
３ ２ 日 ，中粮 集 团 旗 下 中 国粮 月 ８ 油 控 股 公 司 发 布 公 告 称 ，集 团 董 事 长 宁 高 宁 不 再 兼 任 控 股 公 司 董 事 会 主 席 。 两 天 后 ，中 粮 集 团旗 下 另 一 上 市公 司 中 国 食 品 也 发 布 公 告 称 ， 宁 高 宁 将 不 再 兼 任 中 国 食 品 董 事 会
牛 ，莫不 如此 。
企 业 家 。 但 在 熊彼 特 对 企 业 家 的 经
宁高宁的三个关键词
宁高宁的三个关键词作者：陈艾来源：《商界·中国商业评论》2009年第09期谁人不识宁高宁，谁人真识宁高宁?从华润到中粮，所有人都看到宁高宁在资本市场叱咤风云挥斥方道。
但谁又看到了宁高宁隐秘的内心世界?宁高宁已经成为一个符号。
年7月，中粮联手厚朴基金入股蒙牛，幕后推手宁高宁又一次出现在媒体的聚光灯前。
此时，距离宁高宁入主中粮时的宣言——“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业”正好五年，毋庸置疑，中粮在宁高宁资本魔杖的拨弄下，收购新疆屯河，接手五谷道场，推广“福临门”，入主蒙牛……一番眼花缭乱的变阵，中粮已经在事实上成为中国粮油食品业的第一品牌。
曾经在华润顾盼自雄的宁高宁，用中粮再一次证明了自己。
谁人不识宁高宁!然而，聚光灯下的宁高宁，我们能看到的，是他的骄人业绩，是他的缜密运作和落落大满的管理文章。
很少有人注意到宁高宁曾经的文学学士身份，他的内心世界，他的感情生活，外界更是一无所知。
谁人真识宁高宁?关键词一：职业中粮以61亿港元的代价收购蒙牛20.03％的股权，是今年中国食品行业最大的一起收购案。
让人意想不到的是，收购期间，居然有传言称宁高宁被“停职学习”。
更让人意想不到的是，中粮集团的反应是向公安机关报案!看起来，宁高宁的职业化精神已经深深地渗入了中粮集团。
职业化，是宁高宁将自己激荡的内心与严谨的工作表现截然分开的基本依据。
从军使他第一次受到职业的锻造：在军队里。
没有个人性格，只有组织意志；在美国匹兹堡大学的工商管理学习，他接受了西方管理体系里，工作与生活完全分开的理念；而香港华润的工作经历，使宁高宁的个人理想在高度市场化与国际化的环境里进行了无缝对接。
也正是这段经历，使他完全形成了职业经理人的人生规划，从而奠定了其职业化的性格定位。
也正是香港华润，把宁高宁推向了新国企职业经理人的全新历程。
“中国公司的未来，一定是从职业经理人开始的”。
宁高宁把职业经理人的定位划分为三个层面：一是经理人的职业来自信任和委托，看管别人的钱财，不要把经理人与所有人搞混了：二是经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，作为经理人，要让信你的人财富不断增加，不然就不是一个好的职业经理人：三是经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量，这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同味道，经理人各种味道都要学会耐心品尝。
中国中化“换帅”，宁高宁演绎传奇人生
中国中化“换帅”，宁高宁演绎传奇人生从华润到中粮，再到中化、中国化工，在国有企业这片波澜壮阔的大海上，宁高宁创造了一个又一个的奇迹。
撰文｜严凯编者按｜8月26日上午，中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）召开中层以上管理人员大会。
中组部有关负责同志宣布了中国中化主要负责同志调整的决定。
根据决定，中国中化原总经理李凡荣升任董事长、党组书记，现年64岁的宁高宁则不再担任“一把手”。
上述人事任命消息意味着，时隔6年之后，这家总资产超过1.5万亿的央企再度“换帅”，宁高宁也将到龄退休，结束他的“红色摩根”之旅。
事实上，宁高宁已经超期服役近一年，近年来业界关于他的退休传闻也不时传出。
资料显示，这位央企传奇掌门人出生于1958年，按照中央有关规定，部分央企“一把手”的退休年龄为63岁，“二把手”为60岁。
宁高宁的央企履历始于华润，终于中化。
而在华润和中化中间，他还曾执掌中粮集团12年。
值得称道的是，不论执掌哪家央企，宁高宁都能够将其带到一个新的高度，因而被誉为中国的“红色摩根”。
执掌中国中化期间，他最重要的成就是推动了中国中化和中国化工两家世界500强央企的合并。
截至2021年底，合并后的中国中化总资产超过1.5万亿元，全年营收超过1.1万亿元，位列2022年《财富》世界500强榜单第31位，化学品行业榜单第一位。
关于宁高宁的传奇人生，「能源严究院」曾于2021年5月19日发表过《万字长文｜宁高宁传：从“放牛娃”，到“红色摩根”》。
以下是原文：—————————————————倘若要让全球最大的化工公司德国巴斯夫集团CEO马丁·布鲁德米勒在中国挑选一位最可怕的竞争对手，这个人选可能会是宁高宁。
仅仅10天前（21年205月9日），由中国中化集团与中国化工集团合并重组的新央企——中国中化控股有限责任公司（下称“中国中化”）正式成立，新公司总资产和营收均超过万亿元，员工人数达到22万人，跃居全球最大的综合性化工企业。
宁高宁：蒙牛新掌门的的精彩人生
宁高宁：蒙牛新掌门的的精彩人生宁高宁：蒙牛新掌门的精彩人生宁高宁，这个名字在中国乳业界如雷贯耳。
他是蒙牛集团的新掌门人，同时也是中国乳制品行业的一位伟大企业家。
他的人生经历充满了传奇和辛酸，但最终，他凭借着自己的智慧和勇气，将蒙牛带向了新的辉煌。
宁高宁出生于一个普通农村家庭，从小就体会到了生活的艰辛。
他的父母都是农民，家里虽然不富裕，但他们却从不抱怨，一直努力地工作着。
这样的家庭环境让宁高宁早早地懂得了拼搏和奋斗。
在经历了艰辛的农村生活之后，宁高宁决定要改变自己的命运。
他选择了进入当地的一所农业学院，专攻畜牧养殖。
尽管学习起来非常困难，但宁高宁却毫不气馁，他用自己的勤奋和努力成为了学院里的一名佼佼者。
大学毕业后，宁高宁投身于乳制品行业，开始了他的职业生涯。
他从最底层的员工做起，一步一个脚印地往上爬。
他对工作兢兢业业，认真负责，很快就得到了上级的赏识，被提拔为部门主管。
然而，宁高宁并不满足于现状。
他深知乳制品行业竞争激烈，只有不断创新才能在市场上立足。
于是，他开始在业余时间里加入各种培训和学习活动，不断提升自己的专业技能和管理能力。
经过多年的努力，宁高宁终于获得了一次展示自己的机会。
那是一家国际知名乳制品公司来中国考察合作伙伴，宁高宁争取到了负责接待的机会。
通过与对方交流和合作，宁高宁展现出了他的智慧和才华，给客人留下了深刻的印象。
得到国际公司认可的宁高宁终于有了翻身的机会。
他被国际公司聘为高级管理人员，负责中国市场的开拓和市场推广。
在他的带领下，蒙牛品牌在中国市场崭露头角，开始走向国际化。
然而，宁高宁的成功并不是一帆风顺的。
他们的竞争对手不断抄袭他们的产品和推广策略，给了蒙牛重大的冲击。
市场份额一度大幅下滑，公司陷入了巨大的困境。
宁高宁并没有被困境击倒。
他深知只有不断创新才能突围。
他开始组织创新团队，投入大量的科研和开发。
经过一番努力，他们研发出了一款全新的乳制品，不仅口感好，而且营养丰富。
这个创新让蒙牛重新找回了竞争优势。
中化集团董事长宁高宁企业家应该很“局器” 等
“首先，作为召集人，董事长要充分调动董事的积极性，发挥好每位董事的作用，规范、科学地开好董事会会议，不断提高议事效率和决策效果，确保会议质量。
其次，董事长要充分发挥董事会的战略引领作用，不断创新和倡导符合时代要求的发展思路，把握发展方向，注重发展质量。
第三，要加强沟通，处理好与党委、经理层等各方面的关系，营造良好的工作氛围。
最后，董事长要慎用职权。
企业要谨防出现人治。
”——国机集团董事长任洪斌其共性来提升每个人对组织认可和贡献的人。
每个人的个性、能力各有不同，要赋予的职能也就不一样。
人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到员工共性的基础上，把这种共性和组织的目标连接起来吗？连不起来就不是领导。
”“在领导力里面，你必须能够把握‘局’，然后运用到企业里，看任何事情用一个比较系统、全局、大局和局器的眼光。
‘局器’，也叫局气，原来是指人很讲义气、很爽快。
扩展一下，每个企业家，每个经理人应该是很局器的人，资人代表，不能说是领导。
董事会决策代表，就是在闭会期间对董事会决议的执行进行监督、检查。
作为董事长，要有领导力，就必须具备世界思维、国际眼光，否则企业会走得很窄。
解放思想，谁解放思想？你首先要解放思想。
你的思维要领先于对手。
第二，具有判断宏观、微观经济的能力。
你判断问题思维要清楚，清楚以后，决策的事情不能拖泥带水。
第三，不断学习的意识，适合不同阶段的发展。
”——新兴际华董事长刘明忠“领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。
领导力要求是非常均衡、非常综合的。
有人做领导是通过职务任命，别人服从于这种权力，听从领导，但心里不服，这种局势能维持一二十年。
这些人就是职务型的没有别的影响力。
有人是通过亲情关系，认为大家是一伙的，一块儿干，也行得通。
有人通过纪律，也能维持，当然还有很多人通过战略、通过方法、通过自己的能力领导别人干活，但这些都不是把握了大局。
把握了大局的领导一定是在一个相对复杂和动态的环境下，能够根据团队成员个性的不同赋予工作，又根据“法律上只规定了董事长是董事会的召集人，其实董事长的作用远不是这么简单，除了在与董事们一起引领公司发展、在重大问题决策中发挥作用之外，董事长很重要的任务就是研究董事会自身的运作，为董事履职创造好的环境，使董事最便捷地了解决策事项、充分表达意见。
给青年商人的100条忠告-第31章
第31章善意解上下级矛盾，少说三道四保平安高调做事，低调做人领导力一定要上升到非常高的高度，是关乎生存的事情。
有了前瞻力、决策力和承担责任的能力，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员。
有了前瞻力、决策力和承担责任的能力，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员。
每次谈到领导力，我都想到一个故事。
大概在七年前，我和王石、中粮董事长宁高宁，以及华润董事长宋林从西安出发往西部走，走了大概十几天，其中一段是在新疆的戈壁滩上，忽然两辆车互相看不见了。
戈壁滩上没有参照物，也没有方向，似乎全是路，又走了两个小时后我们停下来，王石是惟一有丰富户外经验的，这时也傻了。
我们问司机怎么办，司机说你们要忍耐一下，现在把空调关了，因为油耗大，我们不知道还要走多远，然后我们就在那儿待着。
这时手机也没有了信号，外面就像火焰山一样，这种情况下司机就做了一件事情，他下车找到了一些车轱辘的印记，然后把我们的车横在印记上，如果这个印记是别的车刚才走过的，那么这里就是条路，其他车会经过这里。
我们等啊等啊，终于等来了一个人，问他怎么走，那个人说不知道，他说他只知道走这条路。
那怎么办呢？司机就写了个纸条给这个人，说你如果出去找到有电话的地方，就打这几个电话，告诉他们我们在这儿，来救我们。
可能是戈壁上的文化，大家有充分的信任，后来终于有车来接我们，把我们带了出去。
实际上这个时候司机就是领导力，领导力是什么呢？三件事，第一找方向，怎么看待未来、看待脚下的路，看别人看不见的地方；第二决策能力，决定把车挪过去，才等到了后面那个人；第三是执行力，就是要承担责任。
司机在决策的时候依赖于我们对他的信任，我们把身家性命全部交给这个司机，就要对这个司机的决策承担责任。
这件事给我的印象非常深，我们还开车去过阿富汗，去过拉登藏身的地方，什么地方都去过了，但是没有碰到过这种艰难，看起来非常平和，没有任何危险，但是实际上充满了生死一线的考验，所以领导力一定要上升到非常高的高度，是关乎生存的事情。
企业七道分水岭读后感
企业七道分水岭读后感打动我的第一个原因是，国企范围内也有得到社会认可的企业家，宁高宁算一个。
以前在心中一直有一个疑问，外企、民营企业中有企业家的，那么国企范围内有企业家吗？或者说有服众的企业家。
而在正和岛编撰的企业家文集《本质》中，宁高宁赫然在列，还是让我吃了一惊，但细细读下来，宁也确实称得上是名符其实的企业家。
多年央企经历、资本市场上的纵横捭阖、新国企转型的代表人物，一路走下来，可以感受到宁满满的企业家精神。
关于什么是企业家，各方有很多论述，“秦朔朋友圈”——一个企业家精神的代言阵地，给出的自己的定义是，“以企业为家+经营管理方面的专家=企业家”。
老宁自称国企放牛娃，同时又是企业转型和资本运作高手，当然是企业家。
其实企业家最重要的是企业家精神，与企业的性质没有必要的关系，企业的性质也不是约束企业家精神的必然限制。
企业家精神，就是不甘平庸，大胆创新、创造，并给人类带来福祉的一种动力、精神都可以称之这企业家精神。
企业家精神无处不在，企业的老板可以是企业家，职业经理人也可以是企业家。
宁高宁曾被我树为学习的榜样之一，学习宁高宁，确切地讲是学习他的企业家精神。
企业是利润的载体，而是企业家精神的载体。
望因为我的存在，公司会增加一些企业家精神。
第二，宁高宁在文章中给出的企业成长的七个分水岭，这七个分水岭分别是：1、行业选择，所选行业与经济大势吻合吗？有成长性吗？竞争格局应付得了吗？你有优势吗？2、竞争战略，做多大多快，风险多大，收益多大，如何定位？成本领先？差异化？等。
3、能否有意识地建立并持续优化运营系统。
4、能否把物质、金钱的企业转换成精神的、理念的、价值观的和使命感的团队。
5、企业有无持续地探索、创新、创造的能力。
6、能否在架构、制度、文化上让企业形成整体，让客户感受到益处。
7、企业与社会关系的定位如何。
人们看待企业至少有两个维度，一个是时间维度，企业也是有生命周期的，创业期、成熟期、转型期，从时间维度上看哪有什么永续经营，所谓永续经营的企业不过是在每一次应该转型的时机都实现了成功转型，从而让自己生生不息的。
不可不读宁高宁
不可不读宁高宁
修金来
【期刊名称】《中国医院院长》
【年(卷),期】2007(000)011
【摘要】宁高宁其人，相信大家都不会陌生。
“CCTV”2001年度十大经济人物、《财富》2006年中国最具影响力的商界领袖之一、中国最大国企之一的中粮集团董事长。
【总页数】1页(P70)
【作者】修金来
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.李士靖:不可不读《齐民要术》 [J], 单守庆
2.解读人机大战不可不读的机器人与人工智能书系 [J],
3.不可不读的一起涉外仲裁案例——《最高人民法院关于神华煤炭运销公司与马瑞尼克船务公司确认之诉仲裁条款问题的请示的复函》解读 [J], 朱华芳
4.民国老报纸：不可嫁给不读报之青年 [J],
5.传承智慧经典,不是只为纪念——《皮亚杰文集》不可不读 [J], 蔡鸿逸;蒋柯
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
宁高宁：告别“摩根时代”
宁高宁：告别“摩根时代”如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的。
全产业链，是只有中粮这样的央企才能做到的段位，但能否成功，并不完全取决于宁高宁个人的雄心与韬略。
2009年的北京城，要忽略中粮成了件困难的事：坐公交车，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。
宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。
“转型很痛苦，企业不能老觉得不对劲，总转型吧。
”11月12日下午，接受《中国企业家》专访时，宁高宁缓缓地说。
这是他自2004年由华润转战中粮集团出任董事长后，第一次接受媒体深入的专访。
这几年中，他也曾为中粮的某起收购某次发布而短暂地站到聚光灯之下，但并不曾正面回顾他这四年来对中粮战略思考的千回百转。
现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。
他自称，已“把中粮彻底定位到一个位置去，至少在五年内就不要说转型的事，能够进入不再需要转型的阶段”，这就是打造“全产业链”。
这一年，宁高宁51岁，他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE公司一切改组都纳入掌控之中：先以60亿美元购买了美国无线电公司（RCA），又买下了华尔街最古老的金融投资公司之一基德（Kidder），将GE由年迈的工业制造商改造成增长潜力巨大的服务提供商，从此GE这只大笨象变成了灵活的羚羊。
另一个巧合是，这也发生在韦尔奇成为GE董事长的第五年。
不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。
2001年，《中国企业家》杂志将这顶帽子送给他（他一向不愿被“文学化”，可能并不将之视为礼物），当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。
宁高宁:告别摩根时代
宁高宁：告别摩根时代
何伊凡
【期刊名称】《中国市场》
【年(卷),期】2010(000)005
【摘要】@@ 宁高宁终于找到了全产业链这根"竹签",将整个中粮像糖葫芦一样穿起来.rn宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了.现在,他可以宣称,对战略路径思考的痛苦告一段落.这一年,宁高宁51岁.
【总页数】2页(P50-51)
【作者】何伊凡
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.“中国摩根”宁高宁 [J], 萧三匝
2.“中国摩根”宁高宁 [J],
3.宁高宁：告别摩根时代 [J], 何伊凡
4.宁高宁:后疫情时代,中国企业如何谋划未来? [J], 《农经》编辑部
5.摩根:告别原点 [J], 毕夫[1]
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宁高宁：告别“摩根时代”2009年12月10日08:00来源：中国企业家杂志如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的。
全产业链，是只有中粮这样的央企才能做到的段位，但能否成功，并不完全取决于宁高宁个人的雄心与韬略。
2009年的北京城，要忽略中粮成了件困难的事：坐公交车，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……推荐阅读《三国演义》中领导艺术充满领导与管理的灵魂麦当劳的阿凡达策略王老吉添加门事件起死回生内幕小沈阳职场内外兼修之道《阿凡达》启示录：相信品牌力量光明乳业869.53万股股权激励计划屈臣氏等8中国公司进零售250强武则天管理理念：大度量得人气当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。
宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。
“转型很痛苦，企业不能老觉得不对劲，总转型吧。
”11月12日下午，接受《中国企业家》专访时，宁高宁缓缓地说。
这是他自2004年由华润转战中粮集团出任董事长后，第一次接受媒体深入的专访。
这几年中，他也曾为中粮的某起收购某次发布而短暂地站到聚光灯之下，但并不曾正面回顾他这四年来对中粮战略思考的千回百转。
现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。
他自称，已“把中粮彻底定位到一个位置去，至少在五年内就不要说转型的事，能够进入不再需要转型的阶段”，这就是打造“全产业链”。
这一年，宁高宁51岁，他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE公司一切改组都纳入掌控之中：先以60亿美元购买了美国无线电公司（RCA），又买下了华尔街最古老的金融投资公司之一基德（Kidder），将GE由年迈的工业制造商改造成增长潜力巨大的服务提供商，从此GE这只大笨象变成了灵活的羚羊。
另一个巧合是，这也发生在韦尔奇成为GE董事长的第五年。
不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。
2001年，《中国企业家》杂志将这顶帽子送给他（他一向不愿被“文学化”，可能并不将之视为礼物），当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。
自此后，“摩根”成了外界评价他的标签，即使他来到中粮后的系列动作：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化(000930,股吧)，接盘五谷道场，入股蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。
今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。
他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。
至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。
“我是谁？”同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？宁高宁随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中，出神。
这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。
中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米(资讯,行情)、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。
更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。
望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆(资讯,行情)进来以小包装油出去，小麦(资讯,行情)进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。
就在接受《中国企业家》杂志采访的几天前，宁在一家超市看到地上放着个破纸箱，上面摆着四五瓶蜂蜜，一个小姑娘拿着勺请人品尝，告诉别人这是中粮产品，出口的，59元一瓶。
“中粮走到现在，还靠个小姑娘孤军奋战，说明我们在市场上的竞争力远未形成。
”他向后靠了一下，对《中国企业家》记者说。
他的思考习惯是从琐事开始，然后迅速跳开，把重点集中在未来，眺望远景，2009年就到了提出更宏伟目标的时刻。
“我们九个业务板块，各自发展得也很好，但照目前的模式下去，中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业。
”早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群，三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。
2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。
细心者可以观察到，九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的难题。
直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。
2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。
宁的风格是很少直接给答案，坚持从群体角度得出结论，哪怕因此把决策时间拖得久一点。
“这个模式是我提出来的，所以我可能具有自我保护意识，认为这事儿一定能行。
”他在会上说，“这种情况要避免。
”那时，宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。
他担心一提产业链，就会变成多元化。
“那不就完蛋了吗？”过去他曾在文章中自问：波音，怎么不做发动机呢？丰田，为什么不去炼钢呢？现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗？他很矛盾。
在调研中，他发现了大量论据证明食品最适合做产业链。
他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。
无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。
近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。
2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。
为什么别人做不了，他觉得“不谦虚地讲”，国内同行没这么长历史，也没这么多布局。
中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。
2009年3月份，央企开展学习实践科学发展观，中粮借此扩大“全产业链”的讨论范围，讨论结果汇编成一本厚达350页的内部资料，关于细节不乏争论和担心，但看起来集团上下都被这个想法点燃了。
中粮过去曾长期讨论，到底做成中国的ADM还是做成中国的雀巢，或者是既做ADM 又做雀巢，集团战略总监马建平指着那本资料说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。
”“国有企业有这点好处，政府号召你做什么事的时候，别觉得很波动，我们还真的是用学习解决了问题。
”中粮总裁于旭波笑着说。
中粮也几次召开研讨会，把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列在黑板上，发现它们资产加起来也没有中粮大，宁高宁判断中粮失败的可能性很小，“甚至可以承受10亿、8亿的亏损，何况一个小产品里面也不会亏这么惨。
”全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。
中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。
2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是张很长的名单。
它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链；在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。
查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。
五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。
如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。
房地产占集团净资产比例会控制在30％左右。
金融、地产与酒店旅游板块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。
”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。
这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米，就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢固得多。
他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。
对国资委来说，这是个很大的创新。
据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。
李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一。
央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。
产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。
如何驾驭“魔鬼”全产业链依然有许多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中间的平衡点宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。
大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。
但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。
食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。
它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。
收购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板（宁高宁）说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。
在许多场合，宁高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。
另一个挑战是如何激发团队的创造性。
做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。
之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。
宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。
“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。
”一位部门负责人说。
一个团队的专业化核心能力能否复制到另一个团队？真正让宁高宁感到困扰的，还是“人”。
中粮整个队伍目前还以贸易、工业、大宗商品为主，伴随着新的业务定位，许多人职位会调整，有些部门可能缺员，有些部门可能会出现冗员。
“我现在比较担心的是，”宁高宁说，“任何一个新东西都会给队伍带来不安全感：‘你是怎么回事，搞来搞去’。
”自宁高宁来中粮后，“人”一直是他组织再造的核心，他把职业经理人的概念输入到央企，带来一股清新之风。