《龙蟒集团组织变革思路》
和君创业 - 龙蟒集团组织变革思路-细版第二部分
4、负责完成集团内各企业融资方面的评估、审查等工作。
管 理 职 资金融通部部长
1名
位 及 人 内部结算主管
1名
员定编
融资主管
1名
其 他 职 一般出纳员、财务人员
3名
位设置
合计
6名
人力资源部
1、研究和初步拟制集团总体人力资源规划、人力资源的基本方
针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。
2、指导各分子公司建立内部的价值创造、价值评价与价值分配
财务与资产管理
• 年度预算的审批权； • 重大投资项目的审批权； • 筹资方面：所有股权筹资项目的审批权；非股权筹资上，主要是
重大项目的审批权； • 其他资本运营项目的审批权 • 利润分配的决定权； • 贵重资产的处置权； • 资金调度权； • 日常基本财务收支制度的制定权； • 会计制度与规范的制定权； • 对下属公司的审计监察权。
– 1）审议与确定集团人力资源利用与开发的战略、方针与政策。 – 2）审议与决定集团人力资源发展的长期规划与中短期计划。 – 3）审议与决定集团重大的人力资源管理方案。 – 4）审议与决定集团招聘录用职能资格等级系统、人事考核系统、职
能资格晋升系统、职务晋升系统、工资报酬系统、教育培训系统和 安全保障系统的建立，完善具体运转的原则、方针与政策，并对这 些系统的运转提出指导，予以监督。 – 5）对集团人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性的 综合管理。
管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、 审核权和决策权四种，其行使方式一般为：
知情权：备案、通报、查询、参会等 建议权：提议、提案、推荐等 审核权：审查、核对、审议、会签等 决策权：决定、批准、裁决、否决等
国内著名企业核心资源
国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer 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200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能，使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 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麦肯锡好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt麦肯锡团队的智慧理念与框架.ppt麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt麦肯锡营销概述与基本框架.ppt麦肯锡战略概述与基本框架.ppt麦肯锡组织概述与基本框架.ppt麦肯锡工具与方法概述与基本框架.ppt10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度.doc蒙西高新技术集团核心人力资源廉洁自律暂行规定.doc蒙西集团公司安全保卫工作条例.doc蒙西集团公司办公用品管理制度.doc蒙西集团公司财务分析报告制度.doc蒙西集团公司财务管理制度.doc蒙西集团公司财务会计报告制度.doc蒙西集团公司财务预算管理制度.doc蒙西集团公司产权管理办法.doc蒙西集团公司车辆及费用管理办法.doc蒙西集团公司档案管理制度.doc蒙西集团公司对标工作制度（试行）.doc蒙西集团公司对内对外宣传工作暂行规定.doc蒙西集团公司法律事务管理规定.doc蒙西集团公司公文处理办法.doc蒙西集团公司纪检监察工作制度.doc蒙西集团公司经营者年薪制试行办法.doc蒙西集团公司科研经费管理办法（试行）.doc蒙西集团公司科研项目管理规定.doc蒙西集团公司年度经营计划管理暂行办法.doc蒙西集团公司品牌管理制度.doc蒙西集团公司三项费用考核管理细则.doc蒙西集团公司审计管理有关制度的通知.doc蒙西集团公司统计工作管理制度.doc蒙西集团公司投资管理制度.doc蒙西集团公司项目及项目专项资金报批管理办法.doc蒙西集团公司项目经理管理办法.doc蒙西集团公司项目前期工作管理暂行办法.doc蒙西集团公司信息化管理制度.doc蒙西集团公司印信管理制度.doc蒙西集团公司治理准则.doc蒙西集团公司资金管理制度.doc蒙西集团培训与开发管理制度.doc11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料创原天地公司整体解决方案.ppt封面.ppt管理提升.ppt管理制度体系.ppt经营层与员工持股方案.doc科技企业管理创新.ppt老股东问题.ppt项目总结.ppt装订封面.ppt资产重组若干问题分析.ppt资产重组咨询案.ppt12-上海新世纪花园营销传播全套资料新华世纪园-媒介策略篇.doc新华世纪园-企划篇.doc新华世纪园-前言篇.doc新华世纪园-市场篇.doc13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程PM-CH1.pptPM-CH2.pptPM-CH3.pptPM-CH4.pptPM-CH5.pptPM-CH6.pptPM-CH7.pptPM-CH8.ppt14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套财务制度0110.doc发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt绩效考评表0110.doc家辉绩效考评手册0111.doc家辉人力资源管理制度0110.doc家辉行政管理制度0112.doc联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt薪酬管理手册0111.doc职级设计表.xls15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程信用风险管理培训1.ppt信用风险管理培训2.ppt16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)THE FINAL PRESENTA TION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf17-正大集团管理制度采购管理制度.doc公司基本管理制度-目录.doc经营层面基本制度－1.doc经营层面基本制度－2.doc品质管理制度－1.doc品质管理制度－2.doc品质管理制度－3.doc人事管理制度.doc生产管理制度.doc行政管理制度.doc总经理工作手册.doc合计文件夹: 17合计文件: 312所有文件的大小: 198,748,968。
XX集团组织变革实施方案
五、组织改革设计流程
整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体
集团的愿景和 战略
集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%
愿景和战略对 组织体系的要
求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的基 本目标
组织设计的基 本原理
集团组织现状
要求考核和
We are here!
激励支持部
组织结构优化调
细化 设计
组织结构整合思路：
贸易平台（接单）
互
联
美国
欧洲
英国
香港
国内
网
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订单处理中心
台
计划
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A厂
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服装设计事业群组织结构
服装设计事业群
经营与考评委员会
图例说明： 1、蓝色框表示编制内直属单元 2、红色圆框表示编制协作的单元 3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会
1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从 智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位
前台
市场营销、供 应链、投资、 互联网电商等
某集团中国
中台 产品研发、 制造、商务、 品牌
某企业组织变革思路分析
某企业组织变革思路分析企业组织变革是指企业在外部环境变化或内部经营需求的驱动下，通过改变企业内部结构、流程、文化等方面进行的一系列重大变革措施。
这些变革旨在提升企业的竞争力、适应市场需求、改善利润状况等。
在变革过程中，企业需要制定一套合理的变革思路，以确保变革的成功实施。
以下是一些关键的变革思路供您参考。
1.明确变革目标和需要在企业组织变革之前，需要明确变革的目标和需要。
这可以通过对外部环境和内部经营状况进行全面的分析得出。
明确目标和需要的关键是确保变革的方向正确，并且为变革提供明确的依据。
2.建立变革团队变革过程中需要建立一个专门的团队来负责变革项目的设计、推动和实施。
这个团队应该包括来自不同部门和层级的员工，以确保变革过程的全面性和多元化。
该团队应该具备良好的沟通、协作和领导能力。
3.制定详细的变革计划变革计划是变革成功的关键。
在制定变革计划时，需要详细规划每个阶段的目标、时间表、责任人和预期结果。
在制定计划时，需要考虑到实际情况和资源限制，并进行适度的调整和变化。
4.与员工充分沟通组织变革过程中，与员工的沟通至关重要。
管理层应该及时向员工通报变革的目标、进展和预期结果，以及他们应该采取的行动。
同时，还应该鼓励员工提出问题和意见，并解决他们的困惑和担忧。
5.提供培训和支持企业组织变革意味着员工需要适应新的工作方式和流程。
为了帮助员工顺利过渡，企业需要提供培训和支持，包括技术培训、团队建设、变革管理等方面的支持。
这有助于员工更好地理解变革的目标和方法，并提高他们的工作效率和适应能力。
6.建立激励机制为了获得员工的积极参与和支持，企业应该建立相应的激励机制。
这可以包括奖励制度、晋升机会、赏罚措施等。
激励机制可以提高员工对变革的参与度和动力，推动变革的顺利实施。
7.监控和评估变革效果在变革过程中，企业应该定期监控和评估变革的效果。
这可以通过设定关键绩效指标、进行数据收集和分析等方式来实现。
监控和评估的目的是确保变革方向正确、目标达成，并及时调整和改进变革的措施和方法。
某咨询创业龙蟒集团组织变革思路
人员评估与调整
对关键岗位的人员进行评估，根据 评估结果进行人员调整，确保关键 岗位的人员具备最佳的配置。
晋升与激励机制
建立完善的晋升机制和激励机制， 鼓励关键岗位的人员发挥更大的潜 力，提高工作积极性和忠诚度。
人员培训与能力提升
培训需求
PART 03
组织结构调整方案
REPORTING
职能部门调整
总结词
优化职能部门设置，提高组织效率
详细描述
根据企业战略发展需要，对职能部门进行重新梳理和整合，减少冗余部门，加 强关键职能部门的建设，以提高组织整体运作效率。
业务部门调整
总结词
强化业务部门协同，提升市场竞 争力
详细描述
对业务部门进行优化重组，打破 部门壁垒，加强跨部门协作，形 成合力，提升企业在市场中的竞 争力。
某咨询创业龙蟒集团 组织变革思路
REPORTING
• 组织变革的背景与必要性 • 组织变革的目标与原则 • 组织结构调整方案 • 人员配置与培训计划 • 变革实施与监控 • 预期效果与评估
目录
PART 01
组织变革的背景与必要性
REPORTING
当前组织结构的问题
层级过多，决策效率低下
人才发展受限
高效协同创新
业务多元化要求各部门能 够高效协同，共同创新， 以适应不断变化的市场需 求。
全球化战略布局
为了拓展国际市场，组织 需要具备全球化的战略布 局和管理能力。
组织变革的紧迫性
适应业务快速发展的需要
随着公司业务的快速发展，现有的组织结构已经无法满足需求， 迫切需要进行变革。
提高组织效率和竞争力
招聘渠道选择
选择合适的招聘渠道，如校园招 聘、社会招聘、猎头公司等，确
组织变革管理的策略与方法
组织变革管理的策略与方法组织变革是指为了适应外部环境的变化和内部发展需要，对组织结构、文化、流程等方面进行调整和改变的过程。
在如今快速变化的商业环境中，组织变革已经成为了企业的常态。
然而，组织变革并非易事，一不小心就有可能导致组织的混乱和失败。
因此，掌握一些组织变革管理的策略与方法对于企业的成功至关重要。
一、制定明确的变革目标和愿景在进行组织变革之前，企业需要明确变革的目标和愿景。
变革的目标应当具有明确的指向性和可实现性，同时与企业的整体战略目标相契合。
变革的愿景则是一种对理想状态的描述，要能够激励员工积极参与变革。
制定明确的目标和愿景可以使企业在变革过程中有方向，避免变革的目标模糊或进展缓慢。
二、建立变革团队和沟通机制组织变革需要一个强大的变革团队来推动和实施。
企业可以从内部选拔一些有经验和能力的员工，或者通过外部招聘引进专业的变革管理者。
这个团队负责制定变革计划、推动变革进程、解决变革过程中的问题。
同时，企业需要建立起高效的沟通机制，包括内部沟通和外部沟通。
内部沟通可以促进员工对变革的理解和参与，外部沟通则有助于调动外部资源支持和配合变革。
三、制定详细的变革计划和执行方案一个好的变革计划和执行方案是变革成功的关键。
变革计划需要具备可操作性、可衡量性和可追踪性，要清楚地规定变革的时间节点、责任人和预期成果。
同时，变革方案应当充分考虑员工的需求和情感，帮助他们顺利过渡到新的工作方式。
在制定变革计划和执行方案的过程中，企业可以借鉴一些成功的案例和经验，但不能盲目照搬，要结合自身的情况以及变革目标进行合理的调整和优化。
四、培养变革的领导者和推动者组织变革需要有一支合格的领导者和推动者队伍。
这些领导者和推动者应当具备积极的变革意识、专业的变革知识和技能，同时还要有较强的沟通和影响力。
他们要能够带领团队克服困难，促进变革的落地和持续推进。
企业可以通过内部培训、外部引进或是与专业机构合作等方式来培养和选拔这些领导者和推动者。
组织变革实施方案
组织变革实施方案一、背景分析。
随着市场的不断变化和企业内外部环境的不断变动，传统的组织结构和管理模式已经无法适应当前的发展需求。
因此，组织变革已经成为企业发展的必然选择。
在进行组织变革之前，首先需要对企业的内外部环境进行全面的分析，了解当前所处的位置和面临的挑战，为变革的实施做好充分的准备。
二、目标确定。
在进行组织变革之前，需要明确变革的目标和方向。
这需要与企业的整体战略和发展规划相结合，确定变革的核心目标和关键指标，为变革的实施提供明确的指导和依据。
同时，需要将目标分解到各个部门和岗位，确保每个人都能明确自己的任务和责任，为变革的实施提供有力支持。
三、组织变革方案设计。
在确定了变革的目标和方向之后，需要对变革方案进行详细的设计和规划。
这包括组织结构的调整、流程优化、人员配备、激励机制等方面。
需要充分考虑到员工的需求和意见，确保变革方案的科学性和可行性，同时也需要充分考虑到变革的风险和挑战，做好充分的准备和规划。
四、变革实施。
在完成了变革方案的设计和规划之后，需要对变革进行详细的实施计划和时间表。
需要明确变革的步骤和时间节点，确保变革的顺利进行。
同时，也需要充分考虑到变革过程中可能出现的问题和挑战，做好充分的应对准备，确保变革的顺利进行。
五、变革效果评估。
在完成了变革的实施之后，需要对变革的效果进行详细的评估和总结。
这需要对变革前后的数据进行对比分析，了解变革的实际效果和影响。
同时，也需要充分听取员工和相关利益相关方的意见和建议，为变革的持续优化提供有益的参考。
六、总结与展望。
组织变革是一项复杂而又艰巨的任务，需要充分的准备和规划。
只有充分考虑到各种可能的情况和问题，才能确保变革的顺利进行。
希望本文的内容能够为各位领导和管理者在进行组织变革时提供一些有益的参考，也希望各位能够在变革的过程中不断总结经验，不断优化方案，为企业的发展提供有力支持。
某某集团组织变革思路
某某集团组织变革思路某某集团组织变革思路随着经济全球化和科技进步的加速，各行各业都面临巨大的挑战和机遇。
某某集团作为一个大型企业集团，也不可避免地面临诸多变革的问题。
为了适应市场和行业的发展变化，某某集团需要进行组织变革，以提高企业的竞争力和适应市场需求。
下面，我将分享一些针对某某集团组织变革的思路。
一、明确变革的目标和方向组织变革需要明确目标和方向，以确定变革的目标是什么，以及应该朝着什么方向前进。
某某集团应该对自身的定位和战略进行全面的审视和思考，明确公司的愿景、使命和价值观，以及所要达到的目标和方向。
二、制定变革计划和策略在明确了变革的目标和方向之后，某某集团应该制定详细的变革计划和策略，以确保变革的顺利进行。
变革计划应该包括具体的阶段目标、时间表、责任人和资源等，同时也要考虑变革过程中可能面临的各种挑战和风险，并制定相应的应对策略。
三、建立变革的领导团队组织变革需要有强有力的领导力来推动。
某某集团应该组建一个专门负责组织变革的领导团队，该团队应该由具备丰富经验和领导能力的人员组成，能够有效地引领整个组织变革的过程。
这个团队应该具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够激发员工的积极性，并与各级管理层和员工保持良好的沟通和互动。
四、引导组织文化的转变组织变革不仅仅是外部层面的改变，更是内部文化的转变。
某某集团应该积极引导和培养一种积极、创新和协作的组织文化，建立一种以客户为中心、注重员工发展和持续改进的价值观。
同时，某某集团也应该及时识别并解决可能会阻碍组织变革的文化障碍，提供培训和支持，以确保整个组织能够顺利地适应变革。
五、鼓励创新和学习在组织变革过程中，创新和学习是非常重要的。
某某集团应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，为他们提供创新和学习的机会，并及时提供反馈和奖励。
同时，某某集团也应该建立相应的学习机制和知识管理系统，促进知识和经验的共享，以提高整个组织的学习能力和竞争力。
六、确保变革的可持续性组织变革不能仅仅停留在表面层面上，而是要实现可持续发展。
组织变革的关键步骤有哪些
组织变革的关键步骤有哪些在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
无论是为了适应市场竞争、技术创新，还是为了优化内部流程、提升员工满意度，组织变革都是必不可少的。
然而，组织变革并非一蹴而就，而是一个复杂且具有挑战性的过程。
要想成功实现组织变革，需要明确并遵循一系列关键步骤。
第一步：明确变革的必要性和目标任何组织变革都应该始于对现状的清晰认识和对未来的明确愿景。
这意味着要对组织的内外部环境进行全面的评估，找出存在的问题和潜在的机会。
例如，市场份额的下降、客户满意度的降低、竞争对手的压力等外部因素，以及内部的低效率流程、员工士气低落、部门之间的沟通不畅等内部因素，都可能成为推动变革的动力。
在明确了变革的必要性后，接下来就要设定具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
这些目标应该与组织的战略方向相一致，并能够为员工所理解和接受。
比如，如果变革的目标是提高产品质量，那么可以设定具体的质量指标，如产品合格率提高到多少，或者客户投诉率降低到多少。
第二步：建立强大的变革领导团队组织变革需要有强有力的领导来推动和引领。
这个领导团队应该由具有权威、影响力和变革决心的人员组成，包括高层管理人员、关键部门的负责人以及一些具有创新思维和变革经验的员工。
领导团队的首要任务是制定变革的战略和计划，并确保其得到有效的执行。
他们需要具备良好的沟通能力，能够向员工传达变革的必要性和目标，消除员工的疑虑和恐惧，激发员工的积极性和参与度。
同时，领导团队还应该以身作则，积极参与变革的过程，为员工树立榜样。
第三步：充分沟通和员工参与沟通在组织变革中起着至关重要的作用。
员工需要了解为什么要变革、变革会对他们产生什么影响以及他们在变革中应该扮演什么角色。
因此，领导团队应该制定全面的沟通计划，通过各种渠道，如会议、邮件、内部刊物、培训等，向员工传达变革的信息。
同时，要鼓励员工参与变革的过程。
员工是组织的主体，他们对工作流程和问题有着最直接的了解，因此他们的意见和建议对于变革的成功至关重要。
组织变革的对策
组织变革的对策组织变革的对策在当前快速变化的商业环境中，组织必须积极应对变革以保持竞争力。
然而，组织的变革过程往往伴随着风险和挑战。
为了有效地进行组织变革，以下是一些对策，可以帮助组织顺利应对变化并实现成功。
一、明确变革目标和战略组织在变革之前应该明确变革的目标和战略。
这样可以确保整个组织在变革过程中保持一致，并明确知道所需要达到的目标。
变革目标和战略的明确性有助于组织更好地规划和执行变革计划。
二、建立变革团队组织应该建立一个专门负责变革的团队。
该团队应该由各个部门的代表组成，具有不同的专长和经验。
团队成员应该有良好的沟通和协作能力，并具备领导力和决策能力。
一个强大的变革团队可以帮助组织更好地引导变革过程。
三、制定变革计划在进行组织变革之前，需要制定详细的变革计划。
这个计划应该包括变革的时间表、资源需求、预期的成本和风险评估等。
制定变革计划可以帮助组织更好地管理变革过程，并确保变革按照预期的方式进行。
四、沟通与参与在变革过程中，沟通和参与是至关重要的。
组织应该积极与员工沟通变革的目的、重要性和影响。
员工需要明确他们在变革过程中的角色和责任，以及他们可以做出的贡献。
组织应该鼓励员工参与决策和变革过程，以提高员工的积极性和满意度。
五、培训与发展组织变革通常需要员工具备新的技能和知识。
为了帮助员工适应变革，组织应该提供培训和发展机会。
这样可以增强员工的能力，并使他们更好地适应新的工作要求。
培训和发展也可以激发员工的创新能力，为组织的变革提供更多的可能性。
六、监测和评估组织在变革过程中应该建立有效的监测和评估机制。
这个机制可以追踪变革的进展并及时纠正偏差。
监测和评估还可以帮助组织了解变革的效果，并做出相应的调整。
通过持续监测和评估，组织可以更好地掌握变革的控制权。
总结与回顾组织变革是一项系统性和复杂的工作。
在整个变革过程中，组织需要明确变革目标和战略，建立变革团队，制定详细的变革计划，并与员工进行有效的沟通和参与。
组织变革管理方案目的、内容、方法、工具
组织变革管理方案目的、内容、方法、工具目的组织变革管理方案的目的是帮助组织有效地管理和引导变革过程，以实现组织的战略目标。
通过合理安排和管理变革，组织可以提高响应能力，适应市场变化，并确保变革的顺利进行。
内容组织变革管理方案的内容涵盖以下几个方面：1. 变革识别和评估：通过分析组织的现状和未来挑战，确定需要进行的变革并评估其影响和可行性。
2. 制定变革战略：制定明确的变革目标，制定相应的策略和计划，为变革过程提供指导。
3. 建立变革团队：组建专业的变革团队，具备专业知识和经验，负责推动和实施变革。
4. 沟通和参与：建立有效的沟通渠道，确保变革信息的传递和参与各方的理解和支持。
5. 变革管理和监控：建立适当的变革管理机制，监测变革的进展和结果，及时调整和纠正方案。
6. 培训与支持：提供必要的培训和支持，帮助组织成员适应变革，提高变革过程中的能力和技能。
方法组织变革管理方案可以采用以下方法来实施：1. 敏捷方法：利用敏捷方法进行变革管理，强调快速响应和灵活调整，以适应变革过程中的变化。
2. 阶段性实施：将整个变革过程分为若干个阶段，逐步实施和推进变革，降低风险并增加成功的机会。
3. 持续改进：通过不断地研究和改进，不断优化变革管理方案，提高管理效能和变革结果。
工具组织变革管理方案可以利用以下工具来支持变革过程：1. 项目管理工具：利用项目管理方法和工具，规划和管理变革的各个阶段和任务。
2. 沟通工具：利用各种沟通工具，包括会议、邮件、内部网站等，确保变革信息的传递和共享。
3. 培训工具：提供在线培训平台或培训课程，帮助组织成员掌握变革所需的知识和技能。
4. 指标和评估工具：建立评估指标和监控机制，用于衡量变革的进展和效果。
综上所述，组织变革管理方案的目的是帮助组织有效管理并推动变革，其内容包括变革识别评估、制定变革战略、建立变革团队、沟通和参与、变革管理和监控以及培训与支持。
方法可以采用敏捷方法、阶段性实施和持续改进，而工具则可利用项目管理工具、沟通工具、培训工具和指标评估工具等。
HJCY-龙蟒集团组织变革思路
•决策危机
•战略研究 、财务革 命、全面 质量管理 的导入和 发展
•官僚危机
•组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
•可口可乐
•中国企业现在正处 于决策危机时期， 因而战略研究、投 资领域选择和分子 更公司控制问题， 是中国企业家和管 理咨询业面临的重 大课题
•郭士纳对 IBM的改 造；
•韦尔奇对 GE的改造
•
一、明确集团定位
• 龙蟒现行的管理体制的本质是：
集团公司功能缺位，管理虚拟化；股份公司作为一个“准经营性 控股公司”代为执行集团公司的职能。 • 我们认为，不能继续让股份公司承担“准经营型控股公司”的职责
，要让股份公司和集团公司“各就各位”。而龙蟒集团公司本身不 是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动 。因此，它不可能成为经营型控股公司。 • 龙蟒集团公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主 要进行“投资收益率”的管理。这不符和龙蟒核心能力的要求和龙 蟒发展三大战略产业领域的要求。
HJCY-龙蟒集团组织变 革思路
2020年5月25日星期一
目录
• 组织变革的系统思考 • 组织变革的框架 • 一、明确集团定位 • 二、引入治理结构 • 三、建立集团组织 • 四、实现适度分权 • 五、优化业务流程
•
组织变革的系统思考图
•战 •略 •转 •型
•组织变革
•功能Байду номын сангаас位
•组织架构设计
•公司治理结构
•
组织变革的阶段及各阶段特征
• 项目 •变革
•特 征
•背 景
•面临危机 •解决思路
•经典案例
•对中国企业的 启示
•第一次变革 •从个人化 到职能化
某集团组织变革思路
某集团组织变革思路某集团组织变革思路随着市场竞争日益激烈，企业面临着各种挑战，需要不断进行组织变革来适应外部环境的变化。
本文将以某集团为例，探讨其组织变革的思路，并提出相应的建议。
一、明确变革的目标组织变革的首要任务是明确变革的目标。
某集团在制定变革目标时应该充分考虑企业的战略方向和市场需求，确定变革的方向和范围。
例如，某集团可能发现自身市场份额下降，需要通过产品创新和市场开拓来提升竞争力。
因此，变革的目标可以是推动创新、提升产品质量和扩大市场份额等。
二、建立变革的主导团队组织变革需要有一个明确的主导团队来进行规划和推动。
该团队应该由具有决策权和执行力的高层管理者组成，他们应该对变革目标有清晰的认识，并具备领导能力和组织管理技能。
该团队的任务是制定变革的实施计划、分配资源并监督变革进程。
三、沟通和激励员工组织变革的成功与否很大程度上取决于员工的参与和支持。
某集团在变革过程中应该加强沟通，向员工清晰地介绍变革的目标和意义，并激励他们积极参与变革。
例如，可以设立奖励制度，鼓励员工提出创新点子和解决方案，以激发他们的积极性和创造力。
四、培训和发展员工组织变革通常会涉及到新的技术和工作流程，员工需要具备新的知识和技能来适应变革。
某集团应该制定培训计划，为员工提供相关的培训和发展机会，帮助他们掌握新的工作要求。
此外，还可以通过内部交流和知识共享的方式，促进员工之间的学习和合作，提高整个组织的绩效。
五、跟踪和评估变革效果组织变革的过程可能面临各种挑战和困难，因此，某集团需要建立一套有效的跟踪和评估机制，及时了解变革的进展和效果。
可以通过制定关键绩效指标、组织员工调研和定期召开变革评估会议等方式来实现。
根据变革的进展情况，可以及时进行调整和优化，以确保变革的顺利进行。
六、建立学习和创新的组织文化组织变革需要一个开放和包容的文化氛围来支持和激励员工的创新。
某集团可以通过建立学习型组织的机制，鼓励员工不断学习和反思，总结经验教训，并将新的知识和技能应用到实践中。
简述组织变革的途径和策略
简述组织变革的途径和策略组织变革的途径和策略引言组织变革是现代企业中不可避免的一项重要任务。
为了适应市场的竞争、满足客户需求以及推动业务发展，企业需要不断进行组织变革。
本文将介绍一些常见的组织变革的途径和策略，帮助企业实现成功的变革。
1. 制定明确的变革目标变革之前，企业需要确立明确的变革目标。
这些目标应该能够清晰地表达企业期望达到什么样的结果。
目标要具体、可衡量，并且要与企业的战略和愿景相一致。
2. 透明的沟通与信息共享变革过程中，透明的沟通与信息共享是至关重要的。
企业应该建立起良好的沟通渠道，向员工明确解释变革的原因、目标和进程。
同时，鼓励员工提出意见和反馈，以便根据需要进行调整和改进。
3. 建立变革领导团队变革的成功与否很大程度上取决于领导团队的能力和决策实施力。
企业应该建立一个由有能力的领导者组成的变革领导团队，负责规划、实施和监督变革过程。
领导团队需要具备协调各部门合作、解决问题和推动变革的能力。
4. 设立适当的激励机制组织变革常常需要员工付出额外的努力和时间。
为了激励员工积极参与变革，企业可以设立一些适当的激励机制，例如奖金制度、晋升机会或其他福利待遇。
这些激励措施能够增强员工的动力和投入程度。
5. 提供培训和支持组织变革可能需要员工具备新的知识和技能。
企业应该为员工提供相关的培训和支持，帮助他们适应变革带来的新环境和要求。
此外，还可以成立专门的变革团队，为员工提供咨询和指导。
6. 监测和评估变革进程成功的组织变革需要不断监测和评估变革的进程。
企业可以设立一些关键绩效指标来评估变革的效果，并根据评估结果进行调整和改进。
定期的沟通会议和反馈机制也是有效的监测手段。
7. 鼓励风险和创新组织变革需要鼓励员工勇于尝试新的方法和创新。
企业应该创造一个鼓励创新和接受失败的文化氛围，让员工敢于冒险和挑战传统观念。
同时，也要对创新者给予认可和奖励，鼓励更多的员工参与到变革中来。
结论组织变革是一项复杂而关键的任务，但正确的途径和策略可以帮助企业实现成功的变革。
组织变革策略
组织变革策略组织变革是指为了适应外部环境变化、提高组织绩效和竞争力，对组织结构、流程、文化等方面进行的全面调整和改变的过程。
在当今瞬息万变的商业环境中，组织必须能够灵活适应变化，寻求持续发展的机遇。
因此，制定有效的组织变革策略是至关重要的。
一、识别变革的动机和目标在制定组织变革策略之前，需要明确变革的动机和目标。
动机可以来自于外部环境的压力或者内部的机遇发展，目标可以包括提高绩效、降低成本、改善员工满意度等。
只有明确了动机和目标，才能更好地制定变革策略，确保变革的方向和目标一致。
二、进行全面的组织评估和分析在制定组织变革策略之前，需要对组织进行全面的评估和分析。
评估可以包括组织结构、流程、文化、人力资源等方面的审核。
通过评估，可以了解组织的现状和存在的问题，为制定变革策略提供依据。
三、明确变革策略和步骤根据识别的变革动机和目标，结合组织评估的结果，制定明确的变革策略和步骤是关键。
变革策略可以包括调整组织结构、改进工作流程、培养员工能力等。
步骤可以根据变革的复杂程度和时间要求来确定，可以逐步推进，也可以全面实施。
四、建立变革管理机制在实施组织变革策略时，需要建立变革管理机制，确保变革的顺利进行。
变革管理机制可以包括变革的组织架构、变革的角色职责、变革的信息沟通和监控等。
通过建立变革管理机制，可以有效地管理和掌控变革过程，降低变革风险。
五、关注变革的可持续性组织变革不仅仅是一次性的调整和改变，更重要的是变革的可持续性。
变革后，需要对变革效果进行评估和监测，及时调整和优化变革策略。
同时，还需要建立机制，激励组织内部的创新和变革能力，保持组织的持续竞争优势。
六、激励员工参与变革组织变革的成功与否，很大程度上取决于员工的积极参与和支持。
因此，在变革过程中，需要采取措施激励员工的参与。
这可以包括培训和发展机会、奖励和认可制度、沟通和反馈机制等。
激励员工参与变革，可以提高变革的效果和速度。
总结：组织变革是适应环境变化和提高竞争力的关键举措。
管理学组织变革与组织文化汉魅huntmine校内校外学习
管理学组织变革与组织文化汉魅huntmine校内校外学习1. 引言在现代社会中，管理学组织变革与组织文化逐渐成为管理者重要的研究领域之一。
随着信息技术的发展和社会环境的变化，组织的变革不可避免地成为组织发展和竞争力提升的必经之路。
组织文化则是一个组织内部的核心要素，对于组织的运作和员工的行为具有重要影响。
本文将以汉魅huntmine作为案例，探讨校内校外学习在管理学组织变革和培养组织文化中的作用。
2. 组织变革与管理学2.1 组织变革的定义组织变革是指组织内部在战略、结构、流程、文化等方面的重大改变。
变革的目的通常是为了适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和适应力。
在管理学中，组织变革是一个复杂而重要的主题，需要管理者具备战略眼光和变革管理的能力。
2.2 管理学在组织变革中的作用管理学为组织变革提供了理论和方法。
管理者可以通过学习管理学的相关知识，了解组织变革的原则和方法，从而更好地引导和推动变革的过程。
管理学在组织变革中的作用不仅限于理论支持，还包括组织结构的优化、流程的改进、文化的塑造等方面。
3. 组织文化与管理学3.1 组织文化的定义组织文化是指组织内部共有的信念、价值观、行为标准等。
它是组织员工共同的认知和行为的基础，对于组织的凝聚力、创新能力和员工的归属感具有重要意义。
3.2 管理学在组织文化中的作用管理学在组织文化中的作用主要体现在文化的塑造和传承方面。
管理者可以通过管理学的理论和方法，引导和孕育组织的核心价值观和行为准则，促进员工对组织文化的理解和认同，从而加强组织的凝聚力和稳定性。
4. 汉魅huntmine的校内校外学习经验汉魅huntmine是一家知名的教育科技公司，致力于为学生提供高质量的校内校外学习体验。
他们通过管理学组织变革和塑造组织文化，取得了显著的成绩。
4.1 校内学习的变革与文化塑造汉魅huntmine通过引入先进的教育技术和教学方法，对校内学习进行了变革。
他们采用了以学生为中心的教学模式，注重培养学生的综合能力和创新思维。
建立现代企业制度实现龙蟒跨越式发展
建立现代企业制度实现龙蟒跨越式发展
本刊记者
【期刊名称】《饲料广角》
【年(卷),期】2002(000)018
【摘要】@@ 四川龙蟒集团创建于上世纪80年代中期,当初是几十个职工极不景气的小企业,经过10余年的艰苦创业,2000年成立四川龙蟒集团有限责任公司,现已发展成为拥有职工5500余人,各类专业技术人员1000余人,资产总额过7亿元的大型企业集团.集团公司下属多家分公司及与大专院(所)合作设立的研究机构和技术开发中心.
【总页数】2页(P36-37)
【作者】本刊记者
【作者单位】无
【正文语种】中文
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5.坚括“三个面向” 实坝跨越式发展——对潞安集团实现跨越式发展的调查 [J], 李淳;李月忠
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和君创业
一、明确集团定位
• 龙蟒现行的管理体制的本质是：
集团公司功能缺位，管理虚拟化；股份公司作为一个“准经营性 控股公司”代为执行集团公司的职能。
• 我们认为，不能继续让股份公司承担“准经营型控股公司”的职 责，要让股份公司和集团公司“各就各位”。而龙蟒集团公司本 身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营 活动。因此，它不可能成为经营型控股公司。
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22 页
和君创业
集团公司的功能构建
主要表现在四个方面：
1、集权与分权制；
2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门， 并将市场和销售职能分割开来 3、整顿销售网络，提出销售四原则； 4、建立了统一的研发（R&D）机构
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 11 页
和君创业
第三次变革--从功能分层到产业决策
典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业
H&J
功能定位
组织架构设计
公司治理结构
分权体系
业务流程
和君创业研究咨询有限公司
第 16 页
和君创业
目录
• 组织变革的系统思考
• 组织变革的框架 • 一、明确集团定位 • 二、引入治理结构 • 三、建立集团组织
• 四、实现适度分权
• 五、优化业务流程
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页
和君创业
控股公司财务——管理方式创新
控股公司战略——决策方式创新
控股公司品牌——全面质量管理
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第 12 页
和君创业
第四次变革--从产业决策到组织再造
案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例
市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科 层管理体制进行彻底的再造。 主要内容有三个方面： 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页
和君创业
Байду номын сангаас
一、明确集团定位
所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、 集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理 等职能，但本身不从事生产经营活动。
• 经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的 特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活 动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向 发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内 部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公 司—分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围 绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联 公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和 “主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。
2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；
3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行
H&J
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第 13 页
和君创业
龙蟒集团的关键组织矛盾
龙蟒集团 目前三大矛盾与 危机并存
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
第9页
和君创业
第一次变革--从个人化管理到职能管理
案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例
出路在于职能化
小杜邦们的疲于奔命
老杜邦的呕心沥血
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页
和君创业
第二次变革--从职能管理到功能分层
斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例
• 龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位， 培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落 酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发 展。 • 龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、 一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用 的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位， 管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和 监控都极为不利。
背 景
面临危机
解决思路
经典案例
对中国企业的 启示
第一次变革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 整合 权危机和 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
• 龙蟒集团公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主 要进行“投资收益率”的管理。这不符和龙蟒核心能力的要求和 龙蟒发展三大战略产业领域的要求。
H&J
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第 20 页
和君创业
不能选择金融型控股公司的理由
1、龙蟒集团的目前核心能力是其对磷化工产品的经营能力，这种核 心能力有主要凝结于以李总为核心的高层团队以及对企业经营管 理过程有效控制与管理的经验积累，这是我们的优势。优势必须 进一步发挥。管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥龙蟒集 团原有管理的优势一种模式。 2、龙蟒集团的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长 “现金流”的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他 不同于“手持巨额”资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业 的并购重组的运作，实现资本的增值。其他两大新生领域能否运 行成功取决于磷化工产品的进一步做强做大。龙蟒集团要发展三 大战略领域，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管理、 精心的控制，他要求公司高层级把握各业务领域的动态，又不断 推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页
和君创业
集团公司的定位
• 集团公司应当定位于从“股份公司”待为执行的“准经营型控股 公司”向“管理型控股公司”逐步过渡。
• 这种定位的两层含义： 1、“管理型控股公司”是四川龙蟒集团公司发展的方向。 2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。 首先，企业家在股份公司经营管理方面，需要持续的介入一段 较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期 结束后，能真正抽身出来，完全从事集团层面的经营管理。 第二，集团公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需 要一段时间，这段时间内，股份公司还需要承担一定的职能。因 此，集团还不是一个完全意义上的管理型控股公司。
一、明确集团定位
• 从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：
金融型控股公司 管理型控股公司 经营型控股公司 • 金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有 明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司 之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象 多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳 定性。 • 管理型控股公司——典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有 明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，
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和君创业
组织变革的系统思考图
组织变革
战
功能定位
略
转 型
组织架构设计
公司治理结构
分权体系
控制系统
业务流程
关 键 组 织 矛 盾
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第3页
和君创业
战略转型对组织变革的要求
• 龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团 自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行 战略转型。
第三阶段
领导危机 第一阶段
第二阶段
和君创业研究咨询有限公司 第 14 页
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和君创业
目录
• 组织变革的系统思考
• 组织变革的框架 • 一、明确集团定位 • 二、引入治理结构 • 三、建立集团组织
• 四、实现适度分权
• 五、优化业务流程
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15 页
和君创业
组织变革的框架
• 在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段， 以及可能要跨越的危机。
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第6页
和君创业
组织发展的阶段与关键矛盾
官僚危机 决策危机
产业决策 组织创新 （组织再造阶段）
集分权危机
功能分层
（组织扩张阶段）
领导危机
职能化
（组织规范阶段）
（组织形成阶段）
个人化 （组织创始阶段）
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第7页
和君创业
组织变革的阶段及各阶段特征
项 目 特 征 变革
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心 处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权