公司改善提案范文_企业改善提案怎么写

公司改善提案范文_企业改善提案怎么写
公司改善提案范文篇1
下面是某世界500强企业某制造部门胜利实施的改善提案制度的案例。

它的胜利实施，为企业带来革命性的变化，不管是在治理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。

1.目的激发全体员工的工作士气，积存并推广群体的才智，不断提出对工作改善的建议与（方法），促进全员参加改善，提高改善意识，以期提高品质、降低本钱、提高治理水平，制造优秀的、持续改良的制造部门。

2.适用范围适用于本部门的全体员工。

3.规定
3.1改善提案的定义改善提案是指针对本领业部现场和间接部门在工作中存在的全部不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。

3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围
·治理体制：有利于公司（文化）建立，有利于现场、行政、财务等治理，提高团队士气等合理化建议或方案。

·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。

·降低本钱：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他本钱降低之方法的提案。

·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，
新生产技术的建议、（实施方案）等提案。

·有关（安全生产）、生产环境改善、5S改善之提案。

3.2.2不受理之范围
非建立性之批判、埋怨、涉及人身攻击内容，以及无详细改善内容或内容重复的提案等将不予受理。

3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构
3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能
·制度改善提案体制的方针、年度打算与目标; ·跟踪改善提案制度的实施状况、成果; ·任命相关人员、审定嘉奖成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。

(2)推动及执行委员会的职能
·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作;
·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参与改善提案的相关会议;
·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。

(3)评审委员的职能
·定期参与提案评审工作;
·在评审过程中必需做到公正、公正的原则; ·定期参与改善提案的相关会议。

(4)事务局的职能·各种会议的组织;
·改善提案的宣传工作，改善提案的整理、存档等工作; ·改善提案活
动实施的（总结）、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费治理、嘉奖活动的组织与主持。

3.4改善提案的处理
·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施到达预期效果后修改现行标准。

·为了营造各部门内公正、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体)
须保持高度素养，对改善提案的评审必需遵循公正、公正、公正的的原则。

·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进展评审。

3.5改善提案的评审
改善提案评审由改善提案促进会依据以下改善提案评定表进展分类汇总，然后按各类别进展评定。

评审总共4项计100分，依据改善提案内容及评定基准赐予评定分数，合计后为最终得分。

评审为表达全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进展评审：
3.5.1评定基准
(1)创新度(25分) ·必需是本期提出的;
·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或治理体制等;
·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识; ·对本职工作没做到位而进展更正的提案，得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。

(2)可实施性(20分)
·最好能表达实际价值，能产生经济效益; ·不能实施，但特别有创意也可以参与提案;
·两个方案实施效果一样(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。

(3)实施效果(35分)
·依据投入产出的经济性原则计算改善效果;
·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;
·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。

(4)可推广性(20分)
·改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平绽开，若可以，则依水平绽开范围进展评定;
·改善后提案方法可否实施标准化。

3.5.2改善提案的评审标准
·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、嘉奖;
·全部改善提案都将参与2月一次的部门评审(终审)活动; ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和嘉奖：
·依据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和嘉奖; ·全部改善提案将参与半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最正确提案奖及最多提案奖活动;
·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩;
·全部参加改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进展宣传。

3.7改善提案的保管：
最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。

4.改善提案专用填写纸
备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。

最终得分=初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6
公司改善提案范文篇2
为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长非常惊诧地问笔者，“工作没做好，干部员工理所固然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长，“假设员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告知笔者说不会，笔者又连续问他，“假设员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严厉地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢送没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力渐渐下降，导致该企业形成“老板每天忙基层，员工每天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担当深圳市一家台资家具制造型企业的询问参谋，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们特地为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。

笔者觉得他们这种做法很特殊，一
次，询问他们的治理干部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很精彩，便在我们企业内成立了这个部门”。

笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动肯定做得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是?灭火?，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?……”
后来，笔者向这家企业的老总具体介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，马上要求合理化课角色转型，他们开头在企业内部建立了标准的提案治理制度(《提案改善提沟通程》、《提案改善评分标准》、《提案改善嘉奖标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了深厚的改善气氛，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节省砂纸的提案，一年内便能为公司节省100多万人民币的材料本钱。

这位老总开头将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他常常在公司内部的会议上引用王永庆常常讲的一句话“企业今日的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部治理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。

正是由于这种向改善
要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严峻不景气的2022
年，赢得了生存和进展。

日本的富士施乐公司人均提案件数到达每人每月3件多。

这家公司将提案制度变成员工入厂（训练）的一个环节，在最开头的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不行，逐步培育员工的改善意识，最终成为习惯。

而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创立乐观进取持续改善的（企业文化），最终使企业利润倍增。

公司改善提案范文篇3
提案改善案例亮点一：某产品总装节拍化生产
所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进展U型扮装配布局改造、工序作业效率改良，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的力量。

为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产特别快速反响系统建立，该系统主要包括相应治理流程、制度和安东系统，通过生产特别处理流程、特别反应程序、问题处理反响时间要求以及责任单位的目视化治理，实现了生产特别处置制度化、标准化、信息化，到达了总装节拍化生产特别处置快速反响。

同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产
现场在制品超量和不均衡进展严格掌握。

同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。

建立线边存量规章，采纳拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效掌握，配送效率明显改善。

亮点二：“百千万”精益人才培育工程
“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培育100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。

目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。

公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两局部，拥有安全、保全、机加、装配、品质、本钱、研发、5S及目视化、精益班组治理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。

此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益治理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，把握各种精益工具和方法，到达“学练合一”的效果。

亮点三：降本增效精细治理见“真金”
在深入推动“三化”和治理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细治理这条主线，以公司年初猎取“真金白银”1亿元为工作目标，选
取了25个降本工程在全公司开展降本增效专项工程。

通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万嘉奖资金科学制订考核验证方法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不连续总结通报、亮点（阅历）介绍、催促检查等机制，充分调动各个方面乐观性狠抓降本增效，取得了明显成效
亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程
“1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进展标识，1项零件入区后停滞1天以上必需流淌。

公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参加物流治理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规章，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场治理水平。

通过掌握、引导、激发班组这个最小生产单元主动参加到物流治理，实现在制品的有序、合理流淌,示范区在制品存量下降24.97%，削减在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营本钱效果明显。

亮点五：现场5S日清治理及标准化
公司以建立现场治理考评标准为根底，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清治理体系，同时，大力推行现场治理制度标准化工作，先后编制并下发了
《集团公司现场治理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场治理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场治理员工应知应会》等一系列现场治理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。

亮点六：精益班组建立和合理化建议活动
精益班组建立重点围绕打造精益班组园地和培育精益班组长两项工作绽开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习气氛，园地成为员工沟通、学习精益治理理念、工具、方法，探讨精益实践，共享精益治理成果的阵地。

同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的时机，广泛开展精益班组长选拔赛，全部一线班组长都参与了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试，一批懂精益、知精益、把握精益生产技能的班组长快速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。

公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参加精益改善的热忱，累计征集合理化建议提案17028条，接受17655条，实际节创效益到达6000多万元。

为鼓舞士气，公司共计支出嘉奖费用260多万元，其中总部投入嘉奖资金就超过100万元。

亮点七：设备故障修理治理信息平台建立
针对设备报修流程繁琐、故障修理阅历未能有效积存和应用等问题，自主开发和应用设备信息治理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司
级数控设备故障修理档案和分子公司设备故障修理治理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障修理资源共享。

到目前为止，公司设备修理中心共建立周密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部周密数控设备，积存大量精确、真实的修理阅历和数据，实现了设备修理阅历数字化治理与资源共享，单台设备故障月修理时间平均缩短55.7%。

局部分子公司设备信息平台建立也取得初步成效。

此外，一机集团大成装备公司在制品存量掌握、四分公司刀具集中配送中心建立、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控治理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等治理活动，在掌握生产运营本钱、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了肯定的精益治理工作成效。