组织管理PPT课件

这种承包模式可以使设计和施工有机结合，
有利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包
商来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，
从而导致合同价更高。
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咨询单位
业主
合同关系 管理关系
EPC总承包商
设 计 分 ... 包
施 工 分 ... 包
供 应 分 ... 包
图5－4
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3）设计或施工总分包模式
采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包， 在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩 短整个项目工期。
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项目管理公司
业主
合同关系 管理关系
设 计 单
位
土 建 承 包
商
安 装 承 包
商
供 应 商
图5－3
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2）工程项目总承包模式
工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，
将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务 一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负 责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向 业主交出一个达到通用条件的工程项目。业主和 工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、 “统包”或“一揽子”合同。特点：业主和承包 商之间只有一份合同，业主和承包商界面简单
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（2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。
高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈”，在这 种组织中上层对下层必须有较多的授权。
高层有失控的危险。
必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训 练，有较高的素质。
由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和 政策，必须要有有效的项目管理系统。
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（1）建设单位自管方式
一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目 管理的全过程，如支配资金、办理各种手续及准 备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验 收工程。
作为一个单位的基建部门，其专业技术人才 的数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建 设的需要，工作经验不够丰富，最终容易造成项 目管理不善。
4.1 组织的涵义
组织有两种含义：
1、组织结构。是人们（单位、部门）为 某种目的，按照某些规则形成的职务结构 或职位结构，如项目组织、企业组织。 ―――组织的静态研究
2、组织行为。表示对一个过程的组织， 对行为的策划、安排、协调、控制和检查， 如组织一次会议，组织一次活动。――― 组织的动态研究
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联合体必须产生联合体代表，明确联合体的 总负责人。
用联合体的名义与业主签订承包合同。 联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。
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5）CM模式
CM模式是英文conctruction management 的缩写，是一种 特定的承发包模式和国际公认的名称。 CM模式的含义及其特点 1）采用fast track 的生产组织方式，即设计一部分，招标一部 分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短 整个建设工期。 2）委托CM单位 由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个CM单位来承担管 理的角色。CM单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它 与咨询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。 3）计价方式
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（5）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后 一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的 基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工 程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子 组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整 而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的 进行。
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建设项目的WBS
由于签约时还没有结束，因此CM合同价通常既不采用总价合 同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。
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6）EPC模式
EPC模式就是“设计－采购－施工” （Engineering ,Procurement and Construction）总 承包，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括 设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包 括项目前期策划、方案选择、可行性研究。
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设备 安装
专业 公司
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4.5 工程项目主要承发包模式
1）平行承发包
是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备 材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、 施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包 商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。
特点：采用平行承发包方式，建设单位需要 和多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设 单位的协调工作量很大。
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项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责项 目具体工作实施。
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4.3 项目管理机构的组织策划
项目管理机构的组织策划内容和程序如下： （1）确定组织目标。组织工作任务的确定要以项 目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的 目标体系来制定工程需要完成的任务。 （2）确定建设项目管理的工作内容，对根据项目 管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并 和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；
专业施工队
分包商
劳务供应商
图5－8 职能式项目组织
供应商 16
（3）矩阵制管理组织形式
领导
项目A 项目B 项目C
专业部门1 A1 B1 C1
专业部门2 A2 B2 C2
专业部门3 A3 B3 C3
专业/人事组织关系 项目组织关系
图5-7 矩阵项目组织
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专业部门4 A4 B4 C4
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建设项目管理组织方式
2）项目组织的类型多，结构复杂。
3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段， 其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同 一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一 样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而 变化。
4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。
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投资者 业主 项目管理
设计单位 施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商
战略决策层：处于项目组织最高 层，在项目前期策划和实施过程 中作战略决策和宏观控制工作。
战略管理层：业主，确定生产规 模，作总体实施计划，提供项目 实施的物质条件，负责与环境、 决策层方面的协调。
项目管理层：项目管理公司。主 要责任是实现业主的投资目的， 保护业主利益，保证项目目标实 现。
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（3）工程托管方式
建设单位将整个工程项目的全部工作，包括 可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料 供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部 任务都委托给项目管理专业公司去做。
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建设单位
项目管理专业公司
可行性 研究
专业 公司
设计
施工
材料 供应
专业 公司
专业 公司
专业 公司
工程托管项目管理组织形式
（5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。
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4.2项目组织
业主
项目经理
某学校
某项目管理 公司
设计项目部 土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某土建承包公司
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某安装公司
某供应公司
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4.2 项目组织的特点
1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务， 为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有 一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组 织就解散或重新组成其他项目组织。
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a.大跨度组织
b.多层次组织
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管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工 作部门或其领导直接管理的下属的数目。
管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织 规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关 系：
幅度×层次＝规模
这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越 大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 则管理层次就会增加。
这种模式与工程项目的总承包不同，业主将 工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承 包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施 工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包 和平行承包之间的一种承包模式。
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业主
监理企业
设计总包
施工总包
设 设 设 施施 施
计 计 计 工工 工
分 分 分 分分 分
包 包 包 包包 包
组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为：
组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织 和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五 层意思：
（1）组织是由人们组成的；
（2）组织是有一定目标的；
（3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相 互依托的共性，又具有相对的独立性。
（4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进 行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；
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（1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织 层次多，决策缓慢。 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工 作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多， 设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困 难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象， 信息沟通复杂化。 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如， 需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和 下达任务等。 常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯 性。
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建设单位
设计
工程承
供货合同包合同来自合同设计单位施工单位
物资供货 单位
建设单位自管组织形式图
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（2）工程指挥部管理组织方式 指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代 表组成。 特点： ① 以行政权利、利益方式代替科学管理； ②以非稳定班子、非专业班子进行项目管理； ③缺乏建设期和经营期的综合考虑。 见书76
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设计施工分别总承包 -
合同关系 管理关系
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4)联合体承包模式 联合体是指由多家工程承包公司为了承担某
项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组 建一般遵循以下原则：
联合体是一种临时性组织，为了承包某一工 程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。
联合体内部签订合同，明确各方的责任、权 利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利 益和风险承担程度。
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（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工 作任务的完成。
（4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一 致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工 作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落 实工作人员。
4.4 项目的组织形式及其特点
（1）直线制项目管理组织形式
项目所有者
项目管理者
设计
土建施工
设备安装
供应
电器安装
图5-6 项目线性组织模式
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（2）职能式项目管理组织形式
业主
项目经理
总工程师
项目副经理
工
质
合
计
程
量
同
划
技
管
管
财
术
理
理
务
组
组
组
组
工 程 管 理 组
安 全 管 理 组
物 质 管 理
办 公 室
确定项目活动逻辑 关系
估计各项活动持续 时间
编制总体进度计划
否
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领导审 批？
是
确定最终总体计划
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在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是 管理层次与管理跨度的关系 1）管理层次和管理幅度 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数， 是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理 层次分为决策层、管理层和执行层等。 决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政 方针 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、 贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 执行层是从事操作和完成具体的任务。