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浅析中国移动通信集团公司内部控制问题
摘要：随着现代企业制度的建立，越来越多的公司把加强内部控制作为提高管理水平实现的关键。

中国移动通信集团公司作为在美国上市的国有控股公司，近几年在快速扩张发展的同时，许多内部管理体制等方面深层次的问题也渐渐暴露出来，内部控制不健全即是其中最为突出的问题。

本文中国移动通信集团公司实际情况出发，在对内部控制特点、目标、构成要素等基本理论进行研究的基础上，对中国移动通信集团公司内部控制存在的问题做了剖析，找出存在的原因，提出完善内部控制环境，提高管理人员素质等具体措施。

本文也将对国内相关产业的其它公司起到一定的借鉴意义。

目录
目录 (1)
引言 (1)
1内部控制概述 (2)
1.1.内部控制定义 (2)
1.2.企业内部控制的原则 (2)
1.3.内部控制建设应该遵循原则 (3)
2中国移动通信集团公司及其内部控制简介 (4)
2.1.中国移动通信集团公司的简介 (4)
2.2.中国移动通信集团公司内部控制现状 (5)
3中国移动通信集团公司内部控制存在的问题 (7)
3.1.企业内部控制意识薄弱、观念有误 (7)
3.1.1.领导层能力不足 (8)
3.1.2.管理方法不能与时俱进 (8)
3.1.3.忽视文化建设 (8)
3.2.内部控制制度执行力低 (8)
3.2.1.内部人控制问题严重 (9)
3.2.2.责权利的划分形同虚设 (9)
3.2.3.经营者的激励和约束机制不健全 (9)
3.3.内部控制信息不完善 (9)
4中国移动通信集团公司内部控制完善对策 (10)
4.1.提高管理者和员工的素质 (10)
4.2.建立良好的内部控制环境 (10)
4.2.1.提高公司管理层的素质 (11)
4.2.2.培育优良的企业文化 (11)
4.3.有效控制信息系统信息系统 (11)
5结束语 (12)
参考文献 (12)
1内部控制概述
1.1.内部控制定义及原则（已修改）
1.1.1内部控制定义
内部控制是组织内部的主体，为了保证经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，规避经营风险，利用组织内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。

可以从以下几个个方面来理解内部控制：一是内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。

二是内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的过程，且是一种动态的过程，是使企业的经营依序既定的目标前进的过程。

它本身是一种手段而非一种目的。

三是内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一系列的行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。

四是企业内部控制深受企业内外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。

五是企业中的每一个员工及时控制的主体，又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。

1.1.2企业建立和实施内部控制基本原则
1. 合法性原则。

内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。

2. 全面性原则。

内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工，在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活动，在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制出现空白和漏洞。

3. 重要性原则。

内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。

4. 有效性原则。

内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证。

企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。

内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。

5. 制衡性原则。

企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。

履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性。

任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。

6. 适应性原则。

内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。

7. 成本效益原则。

内部控制应当在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。

2中国移动通信集团公司及其内部控制简介
2.1.中国移动通信集团公司的简介
中国移动通信集团公司作为在美国上市的国有控股公司，近几年在快速扩张发展的同时，许多内部管理体制等方面深层次的问题也渐渐暴露出来，内部控制不健全即是其中最为突出的问题。

如何根据“萨班斯法案”要求完善内部控制体系是当前迫切需要解决的问题。

本文在对内部控制特点、目标、构成要素等基本理论进行研究的基础上，对中国移动内部控制的现状及存在的主要问题进行了深入分析，结合“萨班斯法案”对内部控制的要求及中国移动的实际，提出了优化中国移动内部控制流程、完善中国移动内部控制体系的对策与建议，即围绕控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监控等内部控制五大构成要素从三个层面构建涵盖企业经营、IT系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等子流程各个控制环节和控制点的内部控制体系。

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿
元人民币，资产规模超过7000亿元。

中国移动是中国唯一专注于移动通信运
营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，是北京2008奥运会合作伙伴。

中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一。

中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。

中国移动在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。

经过十多年的建设与发展，中国移动已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。

网络规模和客户规模列全球第一。

目前，网络已经100%覆盖全国县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过3.7亿户；截止2007年12月31日，中国移动与231个国家和地区的350个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与161个国家和地区的187个运营商开通了GPRS 国际漫游，国际短信共通达110个国家和地区的262家运营商，彩信通达44
个国家和地区的74家运营商，同时，中国移动还将不断扩大国际漫游通达范围。

中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。

中国移动已连续7年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第180位。

上市公司成为连续四年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

中国移动通信的品牌价值不断上升，连续第二年进入《金融时报》全球最强势品牌排名，品牌价值（412亿美元）列第五位；再次入选世界品牌实验室编制的《世界品牌500强》，名次大幅提升至66位；债信评级随国家主权评级继续得到标准普尔和穆迪公司同步调升。

中国移动既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。

面向未来，中国移动确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。

围绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生、臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓
越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动（One CM）”，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。

2.2.中国移动通信集团公司内部控制现状
中国移动通信集团公司作为几大运营商中市值最大的通信类上市公司，1998 年起，即在中国移动通信集团总部成立了信息披露委员会，制定和发展了内部控制，以此来披露公司财务信息。

2002 年，在《萨班斯法案》公布之后，中国移动按照其第404 条的规定，进一步完善了财务报告的内控制度，确保公司信息披露的准确性、及时性和公平性，以及董事会适时了解公司有关的所有重大信息。

中国移动于2002 年成立了信息披露委员会，就是为进一步确保公司信息披露的及时、准确、完整和真实，并根据《萨班斯法案》第302 条款的规定，完善和保持了一整套信息披露内控程序和制度。

在公司对内部控制制度的有效性和信息披露进行了年度评估的基础上，认定该内控制度能够有效保证公司重大信息的适时记录、整理、总结及披露。

中国移动通信集团根据《萨班斯法案》的要求，为了防范错误行为，为了鼓励道德诚实行为，于2004 年通过了适用于公司的首席执行官、财务总监、副财务总监、助理财务总监以及其他高级职务的职业操守守则。

根据该守则，如相关负责人发生违反守则的情况，公司经与董事会协商，将采取适当的防范或惩戒性措施。

2005年 6 月，中国移动通信集团公司启动了《萨班斯法案》第404 节遵循项目，制定了集团总体工作计划，建立了项目管理委员会，通过以上举措可在本集团内部实施标准化的内部控制，同时针对于本公司及所有子公司与财务报告相关的内部控制做出系统化的检查和评估，修正缺陷以及完善制度。

在前期一系列的准备工作的基础上，中国移动通信集团公司于2005 年9 月开始在福建、山西、湖北、天津共 4 家省级公司试点《萨班斯法案》。

在2005 年9 月20 日的首批试点单位动员会上，中国移动通信集团公司负责财务管理的薛涛海副总裁表示，《萨班斯法案》企业内部控制管理项目
在经过试点运营和效果评估之后，最早将在2006年内，于中国移动通信集团公司各省级公司全面推广。

《萨班斯法案》中最严厉和最苛刻的404 条是中国
移动进行的主要试点项目，其中涉及并涵盖了企业经营、财务监控、投融资管理、I T 系统控制、法律法规监督等共13 个大类、38 个小项。

此《法案》一旦投入实施，就会导致公司内部控制管理流程的重组、岗位职责的改变，对于整个企业内部流程梳理、协调内部资源分配、加强财务投资监管、提高管理透明度等方面都将具有深远的影响。

中国移动通信集团公司为了应对《萨班斯法案》，引入全球四大会计师事务所之一的毕马威公司作为执行顾问，对试点工作以及未来的全面正式运营提供指导和规范。

同时中国移动通信集团公司从公司总部到试点省级公司均成立了专项运营小组，挑选出大量的专业人员专门负责整个项目试点工作。

在过去与毕马威合作的十年的时间里，中国移动通信集团公司公司根据公司运营及目标的需要，有效开展内部控制行为，使中国移动公司一直保持良好的公司运营状态。

在2013 年 4 月，结束了与毕马威会计师事务所的合作关系。

为保证公司的内部控制有效进行，中国移动通信集团决定更换会计师事务所，开始了与普华永道的合作里程。

中国移动通信集团公司内部控制流程图如下：
3中国移动通信集团公司内部控制存在的问题
中国移动通信集团公司初步建立起了适合本公司特点的内控制度,在内部控制的规章制度、操作流程、财务核算等方面有了很大的改善。

但是内控制度在某些方面仍存在不足之处。

下面以中国移动公司为对象对其内部控制存在的问题进行论述。

3.1.企业内部控制意识薄弱、观念有误
不可否认,中国移动通信集公司是从原计划经济时代的邮电局、中国电信局分营出来, 老的国企的经营习惯、人员素质等诸多方面必然限制了这样一个企业承袭了固有的做法的习惯,其中某些方面就与国际规则相违背。

例如:财务核算一直执行以地市为单位的单独核算、报账、划转等流程方面与现代企业规范化的要求存在一定差距;营销活动方面,促销成本的使用一定要区分不同的促销品类型,采购本公司的话费作为促销成本只能以折扣折让的方式支付,而不能一方面列支成本、另一方面虚增收入;财务报销要进行财务报帐系统扫描录入、网络流程审批等流程, 这些都是以前在国有企业时代所没有经历过的。

3.1.1.领导层能力不足
在内部控制制度的实施，企业的管理者并不是一成不变的，过时的，企业管理的内部控制制度的失败，也不在对柔性过分强调面对具体问题的时候，不按规定程序，使内部控制是由于刚性和严重的损失，甚至对个人或小集团的利益，不择手段，敏捷性作为一种方便的条件，弄虚作假，对内部控制制度的存在。

3.1.2.管理方法不能与时俱进
许多企业仍然沿用计划经济体制下的机构设置，一般企业机构臃肿，管理水平，工作效率。

此外，在企业建立组织，注重权利与义务之间的纵向关系，和足够的重视，缺乏之间的横向协调，导致各部门之间的沟通不在同一水平，信息沟通不敏感，不协调。

3.1.3.忽视文化建设
企业文化是共同的价值观相结合，对企业的经营理念，管理系统，取决于企业的存在。

在企业文化的基础上，建立良好的内部控制制度，将成为人们行为的规范，可以很好的解决了系统的故障引起的问题。

调查发现，大多数企业提出的经营理念和他们自己的目的，也注重企业文化建设的环境，但企业文化的内容以及在鲜为人知的作用，内部控制制度建设，许多企业负责人只有在“显示”。

3.2.内部控制制度执行力低（已修改）
虽然中国移动通信集团公司制定了诸多内部控制制度譬如《内部控制手册》、《内部控制责任管理办法》等制度,但是各个分公司对于这些制度的执行在一
定程度上使其成为了一纸空文。

制度不应该只是停留在纸张上,而是要去实施,
目前公司中对于内部控制制度的实施却表现出了软化的一面。

中国移动公司内部虽已经建有诸多的内部控制制度,但管理方式还是比较粗放,没有真正的形成
一个完整的、规范的内部控制环境。

并且公司内部的考核奖惩机制不够完善、有效,促使内部控制在一定程度上得不到良好的约束。

内部控制制度无法有效的执行,那么制定内部控制制度可以说是毫无意义的。

3.2.1.内部人控制问题严重
一个专门的监督机构，在公司治理结构的建立是力量的平衡，对董事会和高级管理人员，监事会监督权，负责股东大会。

我国的企业是一个单层制董事会，与董事会平行公司监事会的监督只有部分，和无控制的战略决策，没有权利参与并由董事会拒绝和经理的决定。

由于中国的公司法及其他法规的公司治理结构，规范以股东价值为导向，注重董事会的作用，而忽视了监事会的地位，监事会实际上是一个由理事会董事会控制。

但是，在目前的企业，除了监事会监督机制的功能，和党的委员会，纪律检查委员会的职工代表大会，监事会的监督意识缺乏思想中的许多董事会成员，也破坏了监事会的地位，增加权力滥用的风险管理机制。

3.2.2.责任权利的划分形同虚设
内部审计作为内部控制的重要组成部分，是企业改善经营管理、提高经济
效益的自我需要。

但是，企业的内部审计并没能真正履行其应有的职能，其存在问题主要有：组建的非自愿性、独立性不够、重审计监督、对内部审计工作的性质和作用不甚理解。

3.2.3.经营者的激励和约束机制不健全
从某种意义上讲，内部控制就应当是所有者对经营者的控制，即应当体现所有者的意志和要求。

但实际上，所有权往往是缺位的或虚拟的，经营者实质性拥有了对企业资产的控制权和处置权，明显地出现了所有者对经营者约束不力，形成“该控制的控制不了，能控制的不愿控制”的局面，其结果则会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等后果。

3.3.内部控制信息系统不完善
虽然中国移动通信集团公司在信息系统方面是专家,并且在信息系统方面也不惜投入了大量的人力、物力、财力,但是尽管如此中国移动在信息系统的管理方面仍然存在着诸多的缺陷和较为严重的安全隐患。

在电信和银行业中早已听得不厌其烦的“三分技术,七分管理”,许多年前就已经被确立为网络安全管理
体系建设的最基本原则。

但是,多年前程稚瀚盗窃案的发生,又一次暴露出行业中内部控制操作中的
隐患。

当我们骄傲的对外宣称购买了多么先进的防黑设备,对信息安全进行多么巨大的投入的同时,我们始终应该记得构建另一道信息安全机制“人力防火墙”。

在已经统计的所有有关计算机安全事件中,内部控制管理方面的原因高于70%,而这些事件中的90%以上完全可以被先进的信息安全管理实施所避免。

由此可见,企业在构筑信息安全防火墙的同时,必须构建“人力防火墙”这一安全机制,信
息安全的保障能力必须依赖于内部控制管理这一重要基础才能得以真正实施。

4中国移动公司内部控制完善对策
面对中国移动通信集团公司中存在的内部控制问题,公司应该对其有充分的重视,千里之堤溃于蚁穴,看似不起眼的问题也许对公司的发展会产生不可小觑
的影响。

笔者在以下几个方面阐述中国移动公司内部控制的完善对策。

4.1.提高管理者和员工的素质
4.1.1提高内部控制的意识
对于内部控制的意识很薄弱,头脑中并没有形成内部控制的思维。

而中高层管理者对于内部控制方面有些理解错误或者没有引起足够的重视。

面对这些问题,企业有必要对管理者和员工进行内部控制方面的培训,提高其自身的专业素质,让公司的每一个人对内部控制都应有一个足够的认识。

并且对于管理者与员工的自身道德素质也应该要有更高的要求,内部控制的实施是要靠管理者与员工共同来完成的,在此企业应该完善奖惩机制对管理者和员工起到一定的约束作用。

当然企业的鞭策只是一个方面,企业在招聘人员的时候应该对个人价值观、道德观更加关注。

具备胜任本职工作的能力和优秀的品行的员工，是执行内部控制所不可缺
少的。

基于中国移动公司目前的内部控制现状，部分员工的自身素质并不能适
应内部控制的要求。

甚至部分领导层也缺少公司长远的运营理念，特别是在内
部控制方面的管理没有充分体现出来。

由于管理者的素质是内部控制质量的必
要保证，各级的管理人员对企业内部控制的建立负有直接的责任。

作为企业基
石的普通员工，他们的素质其实对内部控制的有效执行起着非常重要的作用，
尤其有极少数的县级分公司的员工对内部控制的作用认识不足，无法进行良好
的执行，甚至对相关的规章制度和法律法规都知之甚少。

4.1.2加强中国移动公司各级员工管理
中国移动公司各级员工在日常的工作当中最关心的是业务各项指标的完成
进度以及情况，因为员工完成指标的进度不仅影响员工自己的工资，也间接影
响主管领导的工资水平，由此可见，对指标考核的结果与奖金有着很密切的联系。

因此，由收入、利润和业务发展等组成的绩效考核指标往往是员工已经领
导最关注的，而对于没有明确考核要求的内部控制管理缺乏积极性。

从中国移动集团公司总部到中国移动公司，业绩的高低都是考核的重点，
主要体现在收入占比、全年净利润、市场占有率等指标的完成情况。

但在内部
控制方面却没有明确的考核办法，这也大大影响员工对内部控制的重视程度。

中国移动公司下属的地市分公司，有的甚至以高成本来换取业务指标的完成，
弄虚作假，影响极其不好。

同样上级主管领导对指标完成好的部门也网开一面，
对有些不合规的行为也听之任之，采取相对宽松的政策。

4.2.建立良好的内部控制环境
没有完善的内部控制环境, 难以保证内部控制有效、规范的执行。

建立良好的内部控制环境需要做到以下几点内容:首先,把公司的董事会、监事会与内
部监督机构之间的关系理清,对这三个机构的职能要界定清楚,不要出现交叉职
能的混乱,使公司治理结构得到完善,建立适合当今企业多级代理关系的多级内
部控制;其次,在企业当中应建立并且培育完善的内部控制文化,树立科学的内部
控制观念;最后,应尽力营造符合企业内部控制需求的信息化环境,利用中国移动
在信息化方面的优势对企业的信息化环境不断加以完善,加强企业的信息化建设。

4.2.1.提高公司管理层的素质
要重视领导者的素质的提高。

其言语及文化建设起着至关重要的作用，作
为领袖，他的言行将决定的方向和企业文化建设的内容，确定的形式与内涵的
企业文化建设。

企业要以身作则的责任人，严格要求自己，珍惜状态，投资者
和员工给予他们自己的工作，坚定的奉献精神，一切从企业发展的缘故，自觉
遵守企业内部控制制度与企业价值的要求规范。

4.2.2.培育优良的企业文化
作为企业内部控制的基础工作，企业文化建设，培育企业的内部控制制度
建设的“土壤”。

⑴应注意的本质和企业文化建设，形成有效的组合。

企业文
化的建设和发展应注重内涵。

文化是通过教育传承和模仿行为，对各种制度安
排将直接影响。

⑵强调合作和团队精神的培养。

我们必须重视团队合作精神，
如果不认同的价值观，将难以实现企业内部控制制度，盲目的现象。

4.3.有效控制信息系统信息系统
对于企业来说是实施内部控制的条件,如果没有信息系统的辅助内部控制便成为一纸空文,信息系统更是内部控制的对象和内容。

对于信息系统的完善,不
仅要加强信息系统抵御外部攻击的能力更是要在内部设立保护屏障。

面对信息。