非营利组织管理相关知识点

等级制是基本组织原则规模较小或者外部环境比较简单而且经常变化或者处于初创时期的组适用于决策结构高度集中决策权集中于最高领导手中下级的任务仅仅是执行上级的决策实现上级确定的目标的组织反应快速灵活运营成本低责任明确促进各个项目共享机构的专业资源仅仅适用于小型机构难以协调各职能部门的行动2事业部制和矩阵制基本特征适用条件优点缺点事业部制矩阵制团队结构网络制以绩效为中心职能部门化和产品部门化的因素交织在一规模巨大的机构产品或项目多元化程度高的机构活动空间范围大的机构外部环境复杂多变的机构反应快速灵活运营成本低责任明兼直线职能制和事业部制的优点结构灵存在严重的资源重复配置问它造成了混乱并隐藏着权力斗争的倾三
四．X 理论和 Y 理论 ——道格拉斯·麦格雷戈 X 理论：典型的员工生来不喜欢工作，而且会尽可能逃避工作。懒惰是人的天性。 Y 理论：多数人并不逃避工作，相反，工作是生活中自然的、令人向往的一部分。
五. 双因素理论——弗雷德里克·赫茨伯格
保健因素：指能保持人的积极性和维持工作现状的因素。与其工作环境和条件相
二，第三部门的结构 1.从分工和专业化角度，可以将非营利组织划分为三种类型： 行动类非营利组织、专业支持类非营利组织、资金支持类非营利组织 2.从发展的视角:典范型组织、基础型、创新型、跟随型组织和垃圾型组织；
三．营利组织的功能 提供社会服务 参与公共治理 构筑社会资本 确立价值观、合法性和文化领导权 制约政府权力 遏制市场暴政
资助方的意见；也不
能盲目自信，拒不接
受任何意见。在这方
面，妄自菲薄和蛮横
自负都。 五．筹集项目所需资源：人员、资金、专业知识和技能、外部关系、合作方。
第四章．人力资源管理
一，非营利组织人力资源的构成 正式职员、志愿者、理事和高级顾问
二．人力资源管理过程
促进各个项 目共享机构 的专业资源
难以协调各 职能部门的 行动
2，事业部制和矩阵制
基本特征
适用条件
优点
缺点
事业部制
以绩效为中心
规模巨大的机 构、产品或项目 多元化程度高的 机构、 活动空间范围大 的机构、 外部环境复杂多 变的机构
反应快速、 灵活、 运营成本 低、责任明 确
存在严重的资 源重复配置问 题
麦肯锡 “三层面模式与增长阶梯”
培育增长 种子项目
复制已证明 了业务模式
测试业 务模式
保证获利
第三层面
创造有生命力 的候选业务
第二层面
建立新兴业务
第一层面
拓展并守卫核心业务
三，环境导向学派——波特的五种力量模型
四，核心竞争力战略 1.组织好比一棵大树，根部是核心竞争力，茎干是核心项目，枝叶是终极项目； 2. 包括三个方面：培育核心竞争力、运用核心竞争力和专注于自己最擅长的领域
矩阵制
团队结构 网络制
职能部门化和 产品部门化的 因素交织在一 起
兼直线职能制 和事业部制的 优点、结构灵 活
“它造成了混 乱，并隐藏着 权力斗争的倾 向。”
三．决定组织结构的主要因素包括： 战略、组织规模、技术特性、环境
四，治理结构 非营利组织的治理结构对组织发展具有决定性的影响。
7.3.2 非营利组织的委托—代理问题
尽量避免各种利益之间的冲突，以整体利益和组织长远利益发展为重。
六，非营利组织出现信誉危机时该如何应对？
6.4 外部无形资产管理/6.4.4 信誉危机及管理
战略 否认
简单地否认
关键特征 没有采取过该行为
转移批评矛头 逃避责任
是其他的人采取了该行为
挑拨
形
象
可取消性 偶然性
修
良好意图
复 降低冒犯性
战
支持
捐款 +
偏好被考虑
捐款 +
参与设计
捐款 +
参与设计 +
参与实施
非营利组织 募款的 主动性
被动 主动
产品导向 模式
推销模式
消费者导向 战略伙伴 战略伙伴
模式
模式
模式
1.产品导向：指的是非营利组织只做某一固定项目，不积极对外进行募捐，也没有专职 的募款人员，依靠少数忠诚的项目捐赠者提供资金。
2,推销模式：指的是非营利组织积极主动地进行募捐活动，设置专职部门和人员进行资 金的筹集，捐款者被动捐款，并不参与项目的设计和实施。
b.市场是动态的，充满竞争性的； c.未来具有太大的可变性和不可预见性，无法进行预测和计划。 结论：组织的成败取决于环境，而不是其决策者； 做法：决策者唯一可以做的就是对自然规律进行正确判断，保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求。
第三章．项目管理
一，设计目标的原则；可达性和可挑战性。 二，申请报告书的通用模式
具有激励作用的工作设计
核心工作维度 关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
体验到工作的意义
体验到对工作结果的责任
高内部工作动机
高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
反馈
对于工作活动实际结果的了 解
第五章．资金管理
一，
募捐模式的分类
捐款者的参与程度
仅仅捐款
规模较小，或者外 部环境比较简单而 且经常变化，或者 处于初创时期的组 织
反应快速、 灵活、运营 成本低、责 任明确
仅仅适用于 小型机构
❖直线职能制
事业部制 矩阵制 团队结构 网络制
以工作为中 心，以有效 地完成工作 任务为目 标；等级制 是基本组织 原则
适用于决策结构高 度集中，决策权集 中于最高领导手 中，下级的任务仅 仅是执行上级的决 策、实现上级确定 的目标的组织
非营利组织的知识点
第一章
一，界定非营利组织的四种方法 1.剩余法：既非政府机构，又非商业组织的组织，即为非营利组织； 2.特征法：萨拉蒙——正规性；民间性；非利润分配性；自治性；志愿性。 3.功能法：即看一个组织的社会功能，只要做的事情确实是非营利组织应该做的事，那么 就可以认定它是一个非营利组织。 4，法律界定法：（《民间非营利组织会计制度》中指明： A．组织不以营利为宗旨和目的； B 资源提供者向该组织投入资源不得取得经济回报； C 资源提供者不享有该组织的所有权。 《社会团体登记管理条例》 《民办非企业单位登记管理暂行条例》 《基金会管理例》
SO战略：极大—极大 潜在最成功的战略，充分 利用组织内部的优势以及 外部的机会
WO战略：极小—极大 如果为了利用外部机会， 制定发展战略用以克服组织 劣势
外部威胁（T） 如能源短缺、竞争以及上栏 “机会”中相似的因素
ST战略：极大—极小 用内部优势来抵消外部威 胁或规避外部威胁
WT战略：极小—极小 如收缩、清算或合资，用 以降低劣势和威胁的负面影 响
四.第三部门的环境 1. 政治---政治制度、法律框架以及政府态度、策略和行为。 2. 经济---经济制度、企业（包括企业捐款行为、企业参与公益的动机等） 3. 媒体舆论—媒体是塑造舆论的最重要的力量。 4. 公众---为非营利组织创造了社会需求，并成为它最重要的服务对象。 为非营利组织提供了人、财、物等必不可少的资源。 5. 全球化---全球化不仅仅是经济的全球化，还是全球市场的形成，给我们带来了一个 崭新的“全球公民社会”。
略
最小化
差异化
对另外一种行为进行回应 缺乏信息或能力 歪曲 本意是好的
强调好的特征 行为并不严重 没有类似的行为那么具有冒犯性
超脱
更重要的价值
举例
Tonya Harding否认参与了攻击Nancy Kerrigan 的行动 是别的人偷了你的CD，不是我
我捣毁你的房间，因为我很生气你没有下班后来接我 开会迟到：没有被告知新的时间 马路太滑，我的车子失控了 我本来想给你买件生日礼物，但是忘了
一， 目的与意义 二， 具体目标与工作内容 三，实施方案 四， 预期成果 五，组织结构 六， 日程表或进度表 七，预算 三，项目申请的程序
事先与资助机构 联系
提交申请报告书
根据资助方意见适当修改申请报 告书
再提交申请报告 书
所谓“适当的修改”
是指，既不能为了拿
到钱而无原则地接受
该过程可能 要重复多次
关的因素，如规章制度，工资水平，工作环境，劳动保护等。
激励因素：只有真正的“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。与工作自
身相关，如工作上的成就感，工作表现机会和工作带来的愉悦，职务
上的责任感，个人成长进步的机会等。
A．
传统观点
不满意
满意
B, 没有满意
激励因素
满意
C． 不满意
保健因素
没有不满意
六，.工作特征模型的设计
克林顿以他第一任期的成功而自豪 我弄坏了你的随身听，这并不是一件大事；它本来就旧了而 且运转也不正常 我借了你汽车，但我没有偷 我用光了你的积蓄是想给你买件礼物
反击指控人 赔偿 纠正行为 自责
减少指控人的可信度
Monica Lewinsky说她一生都在说谎
向受害者赔偿
要去看电影的残疾人遭到拒绝后，获得了免费的入场券
来源：海因茨.韦里克、哈罗德.孔茨：《管理学》,P98，北京，经济科学出版社，2004
六．有关战略的不同观点 1．古典观点----迈克尔~波特 a 战略制定是一个精心计算的理性化过程； b,外部环境和组织自身的发展是可以预测的，并且是可以根据高层管理者们进 行塑造和修正的； c.只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证组织长期的成功； d.战略决定组织的命运。 2, 进化观点-----自然选择学派 观点：其否认古典观点，认为理性化计划观点常常无法反映实际。 原因：a.环境是复杂的，难以预测的；
五．非营利组织塑造自己品牌的方法 1，品牌创立
创立品牌的环节包括： 品牌决策，品牌定位，品牌设计 2，,品牌推广——主要工作是通过营销传播活动影响目标群体。
整合营销传播包括：间隔性的整合营销传播和持续性的整合营销传播 3，,品牌延伸是一个系统过程，包括：
确定品牌联系，选择最好的候选者，选择候选品牌名称，进行战略思考 4，品牌维护
3.消费者导向：非营利组织主动寻求有某种偏好的捐赠者，并充分考虑其偏好，将其体 现在组织的项目和战略之中。
4，战略伙伴模式：企业和非营利组织建立一种长期的合作关系，企业把自己感兴趣的 项目委托给非营利组织，一起进行设计，并参与实施。
第六章，无形资产管理
一，中国《民间非营利组织会计制度》 无形资产是指民间非营利组织为开展业务活动、出租给他人或为管理目的而持有的 且没有实物形态的非货币性长期资产，包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、 土地使用权等。
员工个人和群体向谁汇报工作？
命令链
一名管理者可以有效指导多少员工？
控制跨度
决策权应该放在哪一级？
集权与分权
规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？ 正规化
二．组织结构的基本类型 1.简单结构和直线职能结构
组织结构包括六种基本类型：
基本特征
适用条件
优点
缺点
简单结构
低复杂性、低 正规化和职权 集中在一个人 手中
五，环境—资源综合学派：作为基本工具的 SWOT 分析
战略制定的SWOT矩阵
外部因素
内部因素
内部优势（S） 如管理、财务、市场营 销、研究与开发、工程等 优势
内部劣势（W） 如同“优势”栏中相对处 于劣势的因素
外部机会（O） （考虑风险等）如目前和未 来经济状况，政治和社会变 革，新产品、服务和技术
主要包括与普通志愿者、捐方、受益人、 政府、公关公司、审计机构、研究机构 等的关系 外界对组织的看法、评价
三，知识管理的过程：创造——储存——分享——扩散
四，非营利组织提高自己公信力的方法： 1. 财务透明； 2.显示效率和效果； 3．接受问责，承担责任—接受政府、公众、媒体、受益群体、独立评估机构的问责
二．无形资产的含义：无实物形态、具有超额获利价值和能持续发挥作用。 三，无形资产的分类体系
内外分布 内部
属性 数量
定义或内容
数据事实、图片、数字，没有特定的环 境
包括存在员工大脑里的技能、存在组织 专业知识或技能
结构内的技能和组织文化。
外部
财产型无形资产 注册登记、商标权、签订合同
外部社会关系 公信力或品牌
第二章．战略管理
一，优化项目组合的工具 1.波士顿矩阵
2.3 战略的核心内容：确定项目组合
2.3.1 优化项目组合的工具
波士顿矩阵
高市场占有率
低市场占有率
高
增
明星
长 率
项目
问号 项目
低
增
金牛
长
项目
率
瘦狗 项目
结合教材 p29.30,熟悉四种项目的各自特征以及之间的相互关系 2.麦肯锡“三层面模式与增长阶梯”
人力资源规划—确保组织识别和选聘到有能力的员工 招聘 甄选 上岗引导——使员工的知识和技能不断得以提升 培训 绩效管理 薪酬与福利——保证组织拥有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 职业发展
三．人力资源规划 1，规划的两大步骤;一是评价现有人力资源；二是预估将来需要的人力资源。 2，规划内容：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配置规划、工资规划。 3.人力资源供给预测的方法：A．管理经验判断法； B．技术清单预测法； C．马尔可夫分析法; D, “蓄水池”法 4.人力资源需求预测的方法：A.，德尔菲法 B，回归分析法 C，“头脑风暴”
计划要解决问题或防止问题的重复发生 道歉
为被打翻的饮料所弄脏的毛衣提供干洗 Hugh Grant向E.Hurley道歉
第七章．组织结构，治理结构和组织文化
一，组织结构的六个关键问题
关键问题
由谁回答
把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程工作专门化 度？
对工作单元进行合并、组合的基础是什么？
部门化