管理学复习提纲

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1、区分管理的概念
①弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：确切希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。

②亨利法约尔（Henri Foyol）：计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。

③赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是决策。

④哈罗德孔茨（Harold Koontz）：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完全既定目标。

2、马克思管理的两重性：一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动客观上就需要管理。

这是任何具有社会结合形态的劳动共有的性质，是任何许多人进行协作的劳动普遍存在的性质。

另一方面，管理又是由共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。

3、管理的概念：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。

4、管理的内涵：①管理具有一定的目的性。

②管理依赖于一定的环境。

③管理的对象是组织的资源。

④管理由一系列相互关联的职能构成。

5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，从而取得良好效益。

6、管理的职能：计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）、控制（Controlling）
7、管理者的角色
（1）人际关系方面
①挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。

迎接来访者，签署法律文件。

②领导者：负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往的职责。

实际上从事所有下级参与的活动。

③联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供帮助和信息。

发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。

（2）信息传递方面
①监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。

阅读期刊和报告，保持私人接触。

②传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织其他成员—有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点。

举行信息交流会，传达信息。

③发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。

举行董事会议，向媒体发布信息。

（3）决策制定方面
①企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。

制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目。

②纠纷调解者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责补救行动。

制定混乱和危机时期的应对策略。

③资源分配者：负责分配组织的各种资源—批准所有重要的组织决策。

调度、询问、授权、
人事及预算的各种活动和安排下级的工作。

④谈判者：在主要谈判中作为组织的代表。

参与公会的合同谈判。

8、有效的管理者：组织中在工作上最有成绩的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志；
沟通。

成功的管理者：组织中提升得最快的管理者，用在组织中晋升的速度作为其标志；网络联系。

9、管理者应具备的技能：技术技能（T echnical Skill）、人事技
能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。

10、管理学的研究方法：
①案例分析与实证研究方法：是通过对客观存在的一系列有代表性的实例的观察，获取组织
运行状况和实施管理的完整特征资料，从分析其中的因果关系及典型规律入手，进行经验性
总结并加以结果验证，从而得出可以利用的研究结果的归纳方法。

②试验方法
③要素分析方法：是围绕管理活动和组织运行中起关键作用的因素进行分析，通过各因素之
间的关联作用反映管理活动的客观规律，继而寻求有效的管理方式的一种适用方法。

要素分
析法的适用性在于它突出了管理活动中起关键作用的因素以及因素之间的关联作用，这样不
仅有利于问题的综合解决，而且有利于管理活动本质的揭示。

④数理方法
⑤决策科学方法
11、亚当斯密的劳动分工观点和“经济人”观点
分工是增进劳动生产力的重要因素
①分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能。

②分工可以减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作所损失的时间。

③分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

“经济人”假设：经济现象是具有利己主义的人们的活动产生的。

人们在经济行为中追求的完全是私人利益。

斯密的“经济人”观点是对资本主义生产关系的反映，他对于资本主义管理的实践和理论都有重要的影响。

12、泰勒被称为“科学管理之父”，他于1911年出版的著作《科学管理原则》标志着系统的管理理论的诞生。

主要内容：
①科学管理的中心问题是提高效率。

②为了提高劳动生产率，必须挑选“第一流工人”。

③使工人掌握标准化的操作方法。

④实行计件差别工资报酬制度。

⑤工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。

⑥把计划职能通执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。

⑦实行“职能工长制”。

泰勒主张实行“职能管理”，即将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。

优点：①对管理者培训花费的时间少
②管理者的职责明确，因而可以提高效率
③由于职能分工明确，工具与操作方法也已标准化，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低企业的生产费用。

缺点：一个工人同时接受几个职能工长的领导，容易引起混乱。

⑧在组织机构的管理控制上实行例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。

13、法约尔被称为“管理过程之父”，于1916年发表《工业管理和一般管理》
劳动分工、职权与职责、纪律、统一指挥（组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令）、统一领导（指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划）、个人利益服从整体利益、个人报酬要公平、集权、跳板原则（指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的等级链，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道，一般情况下不要轻易违反它，为了保证命令统一，请示
要逐渐进行，指令也要逐级下达，有时这样做会产生信息延误现象，为此法约尔设计了一种“跳板”）、秩序原则、公平原则、人员稳定原则、首创原则、团结原则。

14、人际关系理论的内容
①工人是“社会人”，而不是“经济人”。

②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。

③企业的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

15、X理论①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。

②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状没有创造性。

④人们通常容易受骗，易受人煽动。

16、Y理论①一般人天生并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。

②如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

④大多数人都具有一定的想象力、独创力和创造力。

⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。

17、一般环境：政治和法律环境、社会和文化环境、经济环境、技术环境、自然和国际环境。

18、任务环境：供应商、顾客、竞争者、有关政府机构和社会组织。

19、环境的不确定性分析、环境的竞争性分析
低度不确定性：简单和稳定的环境
外部环境要素少，而且要素相似；要素维持相同或缓慢变化
较低度不确定性：复杂和稳定的环境
大量外部要素，且要素不相似；要素维持不变或缓慢变化
较高度不确定性：简单和动态的环境
少量外部环境因素，且不相似；要素常常变化，而且不可预测
高度不确定性：复杂和动态的环境
大量外部环境要素，且不相似；要素常常变化，而且不可预测
20、组织文化的内容构成：一个是组织文化的显性部分，另一个是组织文化的隐形部分。

21、企业的社会责任：社会义务、社会响应、社会责任。

22、企业社会责任的原则：长期利润与短期利润原则、适度利润与最大利润关系原则、股东利益与其他利益相关者关系原则。

23、计划的概念：计划是为了实现组织目标而预先制定的行为安排。

广义：计划的制定、执行和检查过程。

狭义：未来可望达到或实现的具体目标。

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效益性
24、影响计划有效性的权变因素：组织层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度
25、计划工作原理：灵活性原理（弹性原理）、限制因素原理（木桶原理）、许诺原理、改变航道原理。

26、计划的制定过程：①分析组织内外环境，明确组织宗旨和使命
②制定组织目标
③目标分解与目标结构分析
④综合平衡
⑤编制并下达执行计划
27、目标管理（MBO Management by Objectives）
突出特点：强调“成果管理”和“自我控制”
实质：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。

基本内容：
①目标管理的总目标制定：明确组织内部所拥有的资源，以及具备的优势；分析组织的外部环境及其变化趋势；设立和组织目标应该
是可以量度的。

②建立目标体系：根据组织结构体系，将总目标进行分解；每个层次、每个部门、每个员工应根据各自分工情况和职责，结合上级下达的任务，制定自己的、完善的和具体化的目标，然后提交给上级批示；综合分析上级下达的工作任务和下级制定的工作目标，找出差异。

③目标的实施④目标成果的评价和奖励⑤总结经验教训⑥进入新的循环
优点：第一导入目标管理有利于组织全面提高管理水平；第二目标管理有利于改善组织结构；第三目标管理有利于激励人们的主动精神，诱发人们的责任感；第四目标管理有助于开展有效的控制工作；第五目标管理表现出良好的整体性。

缺点：第一目标难以制定；第二强调短期目标；第三目标的商定很费时间。

应用目标管理的基础：第一，推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础；第二，主管人员积极参与、协调和授权；第三，有效的前景调查和计划活动；第四，目标管理要逐步推行，长期坚持。

28、网络图的组织要素
组成要素：
①活动：一项计划任务可以分解为许多项具体活动。

活动的特点是要消耗资源和占用时间。

每项活动都以箭头线表示，活动的名称一般用代号标在箭线的上方；完成这项活动所需的作业时间，一般标在箭线下方。

②事项：事项表示一项活动的开始或结束，一般用“O”表示。

事项的特点是不消耗资源，也不占用时间，只表示某项活动的开始或结束。

事项时箭线的交结点，故又称结点。

③线路：线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点事项为止，中间经过一系列由首尾相接的结点和箭线所组成的通道。

规则：
①不允许出现循环线路②每一条箭线的头尾都必须有结点③结点
编号不能重复使用，并应使箭尾结点的编号小于箭头结点的编号④相邻两个结点之间，只允许有一条箭线直接相连⑤一个网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。

网络时间：
（1）作业时间（TEI*J）是指完成某一项工作所需要的时间。

单一时间估计法：一般请有关人员，采用经验估计法，给每项作业估计一个作业时间。

三点估计法：a最乐观的完成时间，是最顺利条件下的最短时间
b最保守的完成时间，是困难条件下的最长时间
m最可能的完成时间，是正常条件下的时间
作业时间（TEI*J）=（a+4m+b）/6
（2）结点时间和活动时间：一个结点是一个或几个活动的结束，也是下一活动或几个活动的开始。

（3）某活动的时差S(ij)=LF（j）- ES（i）- （TEI*J）（紧后最晚-紧前最早-活动时间），表示该活动可机动的时间。

确定关键路线：最长路线，从起点顺箭头方向到终点的几条线中，最长的路线是关键路线；时差，总时差为零的活动为关键活动，其连接的线路就是关键路线。

29、按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
30、确定型决策方法：盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法又称量本利分析法，它利用收入、成本和利润之间的关系，来分析确定盈亏平衡点并以此来指导决策方案。

盈亏平衡点 Q0=TFC/(P-VC)
31、风险型决策方法：决策树
（1）绘制决策树。

32、不确定型决策的方案选择法：
悲观准则（小中取大准则）：即比较各方案所产生的最小收益，从而选取其中最大的一个。

乐观准则（大中取大准则）：此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大
的一个。

33、稳定型战略的优缺点
优点：①组织的经营风险相对较小。

采用稳定型战略的组织基本维持原有的产品领域和市场，如可以采用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品的巨大资金投入及开发失败的巨大风险。

②可避免因发展过快导致的弊端。

在行业迅速发展的时期，许多组织无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。

③组织获得较好的休整期。

组织可以在此期间积聚更多的能量，为今后的发展做好准备。

从这个意义上说，适时地采用稳定型战略是增长型战略的酝酿阶段。

缺点：采用稳定型战略会使组织的风险意识减弱，甚至可能形成惧怕风险、回避风险的组织文化，大大降低组织对风险的敏感性和适应性，在无形中增加了潜在风险的危害性和严重性。

稳定型战略的优点和缺点都是相对的，组织在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风
险和收益，并采取适当的风险防范措施。

只有这样，才能充分发挥稳定型战略的优势。

34、一体化战略
后向一体化战略：组织的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售局面，但是由于协作供应商的原材料，供应跟不上或成本过高，影响组织的进一步发展。

在这种情况下，组织可以依靠自身力量，扩大经营规模，由组织自身生产材料或配套部件，也可向后兼并供应商，或与供应商合资兴办企业组成联合体，统一规划和发展。

前向一体化：从物流角度看，是朝与后向一体化相反的方向发展，一般是指生产原材料或半成品的组织，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自身在原材料、半成品方面的优势和潜力，扩大生产，由自身制造成品，或与成品企业合并组建经济联合体，不断成长和发展。

35、BCG发展矩阵;：该矩阵方法是按每种产品的销售增常率（公司前后两年销售总量之比）
和相对市场份额（本公司产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）将公司的产
品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。

①问题业务是指市场成长率高、相对市场份额低的业务。

只有那些符合企业发展长远目标、
企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才能继续投资谋求发展。

②明星业务是指市场成长率高、相对市场份额高的业务，这类业务往往是由问题业务继续
投资发展起来的，公司既有发展潜力，又有竞争力，是高速成长市场中的领导者，未来可能成为公司的现金牛业务。

③现金牛业务，也称为金牛业务，指市场成长率低、相对市场份额高的业务，是成数市场中的领导者，它是企业现金的来源。

④瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场份额低的业务。

瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素。

36、组织工作的内容包括组织结构设计、人员配备、组织力量的整合和组织变革。

37、管理幅度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为
管理幅度或管理跨度。

高长式（窄幅度）组织
优点：便于监督，便于控制，上下级迅速沟通。

缺点：上级对下属工作时间过多，组织层次多，信息传递速度慢，管理成本过高。

扁平式（宽幅度）组织
优点：上级采用授权，节约管理费用，组织灵活，决策速度快。

缺点：管理幅度宽，主管人员负担重，容易出现决策失误。

部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、
过程部门化、按照时间划分、按照人数划分
38、组织结构的基本形式
（1）直线型组织结构也称简单结构（simple structure）
优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷
缺点：①在组织规模较大的情况下，权力集中在高层管理者，往往因为个人的知识和能力有限而影响管理问题深入、细致地考虑。

②组织成员只注意本部门的工作，忽视了横向沟通与协调的作用，因而难于培养全能型、熟悉组织全面情况的管理者。

③一般地，这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。

（2）直线职能型组织结构
优点：①既保证了统一指挥，又有利于发挥专家的辅助作用
②职能高度集中、职责明确、工作效率高，组织有较高的稳定性。

缺点：①下级部门的主动性受到限制
②各部门自成体系，不重视信息的横向沟通
③直线部门与职能部门之间容易产生矛盾，协调难度大
④整个组织适应性较差，缺乏灵活性
⑤这种结构对规模大、决策复杂的大型组织不适用，只适合于中小型组织
（3）事业部制组织结构又称部式结构（divisional structure）
优点：①由于每个事业部可规划自己的未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的变化，因而更能适应环境的需要。

②组织最高层摆脱了日常管理事务，有利于集中精力做好长远规划和战略决策。

③事业部经理负责领导一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，有利于接受各种考验，培养全面的管理人才。

④具有高度的产品前瞻性，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部，对产品做出适当改进，以适应市场需要。

（4）矩阵型组织结构（matrix structure）
优点：①具有较大的互动性，能克服职能部门相互脱节的现象
②专业人员和专用设备能够得到充分利用
③各行各业人员可以再完成同一任务的过程中相互学习、相互帮助，有利于人才培养
④实现集权与分权优势的结合
缺点：①由于实行的是横向、纵向双重领导，容易造成冲突或相互推卸责任
②组织关系复杂，对项目负责人要求较高
③需要花费大量时间举行会议，集中解决问题，造成决策迟缓
39、机械式组织和有机式
直线型：快速、灵活、经济专业化的经济性。

小型组织、发展的初期、简单动态的环境。

职能型：专业化的经济性。

单一产品或服务的组织。

事业部制型：对结果的责任感。

大型组织、多种产品或多个市场的组织。

矩阵型：专业化的经济性与对结果的责任感。

有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织。

网络型：快速、灵活、经济。

工业企业、发展的初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力。

40、影响组织结构设计因素：①组织战略与组织结构、②组织环境与组织结构、③组织结构与技术、④组织的规模。

41、影响他人行为的权利包括以下几种
职位权力：①法定权（legitimate power）②强制权（coercive power）③奖赏权（reward power）
个人权力：①专长权或专家权（expert power）②个人影响力（referent power）
42、职能职权时一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力，使得参谋在某种范围内具有一定的决策、监督和控制权。

43、在领导者的权力中，法定权、强制权和奖赏权属于职位权力，而专长权和个人影响权是个人权力。

44、格局领导行为连续体理论，选择何种领导行为方式，坦宁鲍
姆和施密特提议要根据领导者自身情况、员工的情况和企业的处境而定。

45、管理方格理论
（1）贫乏型管理；位于1—1处，指管理者对生产和人都很少关心，力图以最小的投入来完成所做的事情。

（2）任务型管理：位于1—9处，指管理者对生产高度关心，管理绩效主要来自对生产的组织和管理，而对人则很少关心。

（3）乡村俱乐部型管理：位于9—1处，与任务型正好相反，指管理者营造有好、轻松的组织氛围和工作环境，以此来协调人与人之间的关系并满足员工的需求，但对生产则是很少关心。

（4）折中型管理：位于5—5处，指管理者在关心人和关心生产两者间追求平衡，即通过人的需求和工作完成的平衡来追求组织绩效。

（5）团队型管理：位于9—9处，指管理者利用组织目标中的共同利益，在组织成员间形成互敬互信、依靠群体的协作精神，利用组织成员对组织的忠诚来完成工作任务。

该种领导方式对生产和人的关心都有高标准的要求。

46、费德勒模型的三种权变因素
（1）上下级关系是指领导者和其下属成员全体间关系的性质。

（2）任务结构是指群体工作任务规定的明确程度。

当任务是例行性的、程序化的、明确和容易理解的，则任务结构属于明确的或高的；
反之，任务复杂而又无先例的、没有标准程序的或含糊不清的，则属不明确的或低的任务结构。

（3）职位权力是指赋予领导人的与职位相关联的权力。

47、情景领导理论：也称为领导生命周期理论。

R1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任工作又不愿接受工作。

R2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需要的技能。

R3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但缺乏自觉性。

R4：下属有能力而且愿意去做领导要他们做的事。

情景领导理论认为，有效的领导行为取决于下属的能力和动机（或是否情愿工作的态度），
当下属不成熟时，领导者应采取很强的工作行为来弥补下属不成熟。

命令式（S1）：在下属不成熟的情况下，采用高工作低关系方式，即领导者给下属进行具体分工并明确命令下属干什么、如何干和何时干等。

指导式（S2）：当下属稍成熟时，采用高工作高关系方式，即决策虽由只领导者做出，但是决策下达过程中宜采用说明的方式让下属了解所做出的决策并接受，在决策任务执行中，领导者给予下属指导和帮助，并注意保护和鼓励下属的积极性。

参与式（S3）：当下属较成熟时，采用低工作高关系方式，领导者可以不下达命令，也不加以指点，由下属自己决定和控制整个工作过程，独立地开展工作，但领导者要起到监督的作用。

授权式（S4）：当下属高度成熟时，采用低工作低关系方式，即领导者应充分地授权下属，由下属自己决定何时、何地和如何完成工作任务。

48、沟通的障碍：过滤、知觉障碍、语言文字障碍、地位障碍、组织障碍、信息超负荷、性别障碍、社会环境障碍、其他
49、马斯洛认为人类有五类最基本的需要，按需要应满足的先后次序分别为生理需要、安全需要、社会需要（也称归属需要或爱的需要）、尊重需要和自我实现需要。

50、双因素理论
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

只有
激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

保健因素是指造成员工不满的因素。

保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消
极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度。