自考组织行为学重难点

第一章组织行为学的研究对象与方法
1、组织行为学的主要内容
第一章介绍了组织行为学的研究对象与方法；第二章是个体行为；第三章是激励，这是个体行为、群体行为、组织行为都涉及的问题，我们把它单列为一章来重点讲授；第四章是群体行为；第五章是领导行为；第六章是组织行为；第七章是组织发展与变革；最后第八章，我们收集了一些综合案例，供大家学习时参考。

2、组织行为学的概念
组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

3、研究和应用组织行为学的意义
①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；
②有助于知人善任，合理地使用人才；
③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；
④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；
⑤有助于组织变革和组织发展。

4、组织行为学的性质与特点
组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科。

组织行为学的主要特征有：
①边缘性、综合性
②两重性
③实用性
5、科学的研究方法应遵循的基本原则
①研究程序的公开性；
②收集资料的客观性；
③观察与实验条件的可控性；
④分析方法的系统性；
⑤所得结论的再现性；
⑥对未来的预见性。

6、学习和研究组织行为学时，目前常用的具体方法有：观察法、调查法、实验法、测验法和个案研究法五种。

7、什么是X理论？
麦格雷戈提出的Ｘ理论假设认为：
①人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。

②人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。

③由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。

④不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。

必须把管理其他一切人的责任授于后面一类人。

8、持X理论观点的管理者有什么样的管理策略？
管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略，并决定他们关于组织及其职工间应保持哪种心理契约的概念。

上述对人性的假设，就必然意味着职工是计较型参与的。

组织是用经济性奖酬来购买职工的劳务和服从，而组织则有义务通过一套权力与控制系统来保护它自己和职工们，免受人性中非理性因素的损害。

权威于是就必然是存在于被指派的职位上，并指望职工们能服从占据了权威职务的人，而不管这个人的能力或个性如何。

9、社会人的假设理论
①社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

②从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。

③跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。

④职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

10、什么是Y理论？
麦格雷戈提出的Y理论假设认为：
①工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。

一般的人并非天生就厌恶劳动。

当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉（自然地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能的避免工作）。

②外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。

③对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。

④在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作。

逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。

⑤在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

⑥在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分地发挥。

11、什么是“超Ｙ理论”？
薛恩提出的复杂人假设，即“超Ｙ理论”。

他认为：
①人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。

②人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。

③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。

在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。

④一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。

一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。

⑤一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。

工作能力，工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。

⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法。

12、结合我国的具体情况，运用几种对人性的假设来研究人性与组织管理的关系，
应注意哪些方面？
①尽管人们的需要仍然是改善生活状况。

但人们不仅仅只是为谋生和金钱而工作。

②多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己需要而做出反应的。

但是，这个态度是可以通过组织和个人的相互作用，通过采取适当的措施和教育来改变的。

③在我国，各级组织目标和个人目标，从长远来看是一致的，但近期也可能不完全一致。

为此组织和个人双方都应当做出努力，使组织目标中能包含更多的个人利益。

从而调动人们的积极性，提高工效，增加满意感。

④管理的方法应因人、因任务而异。

主管人员应当努力创造条件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分发挥其聪明才智以得到内在的满足。

⑤我国是社会主义国家，我们对人的态度应和资本主义国家有所不同，职工是国家和企业的主人，而不是雇佣劳动者。

领导者、管理人员和工人的关系应当是平等的相互信任相互协作的关系。

所以，不管采用哪种管理方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，应说服教育、发扬民主、适当参与、启发自觉、提倡自治。

组织行为学简答、论述、案例分析串讲
一、简述科学管理理论的主要内容？
答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；
2、为每项工作挑选“第一流的工人”；
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；(标准化原理)
4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；
6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；
7、推行职能制和直线职能制；
8、组织机构上的管理控制原理。

二、简述企业组织设计的主要内容？
答：1、职能分析和职位设计；
2、部门化和部门设计；
3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；
4、决策系统的设计；
5、横向协调和联系的设计；
6、组织行为规范的设计；
7、控制系统的设计；
8、组织变革和发展的规划。

三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？
答：(一)、经营六职能：
1、技术活动；
2、商业活动；
3、财务活动；
4、安全活动；
5、会计活动；
6、管理活动。

(二)、管理五要素：
1、计划；
2、组织；
3、指挥；
4、协调；
5、控制。

四、组织结构的要素有哪些？
答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。

概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
1、部门划分；
2、工作专门化；
3、管理跨度；
4、指挥链；
5、集权和分权；
6、正规化；
7、职位界定；
8、职位描述。

五、简述管理跨度及其影响因素？
答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一个上级直接监管的下级人员的数量。

由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。

一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。

2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。

3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。

4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。

5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。

6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。

六、企业的组织结构形式分为那几种类型？
答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。

七、简述职能型结构？
答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。

参谋部门能够对直线型经理
下达指令这样一种关系被称为职能关系。

随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。

但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。

八、简述事业部型结构？(2004)
答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。

该类组织结构形式的主要特点是：
1、按照产品、地区或者市场划分事业部；
2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；
3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。

九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？
答：(一)引起疲劳的原因：
1、作业强度大小；
2、作业速度；
3、作业持续时间的长短；
4、环境条件；
5、作业时刻；(夜班、白班)
6、操作者身体素质；
7、劳动态度。

(二)防止疲劳的方法(措施)：
1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。

2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。

3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。

4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。

5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。

6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。

7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。

十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？
答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：
密歇根研究。

利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论(4种领导方式类型)：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。

前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。

利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。

★★★十一、论述正式和非正式群体的类型(案例)！
答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。

如：企业中的车间、班组。

正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。

非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。

1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。

2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。

Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。

3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。

Eg：亲戚、老乡、同学、战友。

4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。

案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调
十二、简述群体发展的5阶段模型？
答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。

十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？
答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。

通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。

罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、提出了12种人类行为类型；(群体功能理论)
2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。

3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类(a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为)，四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。

4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。

十四、简述领导者职能和管理者职能？
答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持
活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。

管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。

一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥(领导)、控制。

十五、简述领导者的一般职能？
答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。

2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。

十六、简述管理的4项职能？
答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。

2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。

3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息(命令、工作意见)，来调度和引导下级实现计划的活动。

4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。

十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？
答：1、命令型；(高工作、低关系)
2、说服型；(高工作、高关系)
3、参与型；(低工作、高关系)
4、授权型。

(低工作、低关系)
☆赫塞—布兰查德模型(情景领导理论、领导生命周期理论)：
1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞 &；布兰查德加以发展。

2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”(工作成熟度、心理成熟度)，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。

随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：
“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。

根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。

十八、简述领导风格的基本类型？
答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。

采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。

根据领导的两种职能(完成任务职能、群体维持职能)，有两种基本的领导风格：
1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。

2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。

他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。

当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。

对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。

十九、简述领导风格的具体类型？
答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。

(属于高工作、低关系的领导方式)
适用于：规模较小、下属素质较差的企业。

2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。

(高工作、高关系)
适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。

3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。

(高关系、低工作)
适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。

4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。

(低工作、低关系)
适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。

二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？
答：1、“归因”带来的盲目推断。

a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。

(如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是
该地区的人，就推断Marry是庸俗的)
b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。

(如：男性招聘人员会认为一个求职秘书
职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此)
2、投影带来的沟通困难。

(将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真)
3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。

4、缺乏了解。

5、个性差异。

6、群体成员资格差异。

7、语言理解不同。

8、忽略非语言提示。

9、语法不够准确。

10、缺少沟通机会。

11、认知差异(最常见)。

12、认识上的偏见。

二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？(了解)
答：1、沉长的命令传递引起沟通困难；
2、地理位置引起的沟通困难；
3、组织关系不明确带来的困难；
4、部门之间不合作带来的沟通困难；
5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因；
6、场景与背景也将影响着沟通；
7、信息过载给沟通带来的困难。

二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？(了解)
答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。

二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？
答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。

2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。

二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？
答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。

图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：
指标链式网络(严格遵循正式的命令系统) 轮式网络(把领导者作为所有群体沟通的核心) 全渠道式网络(允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通)
速度中快快
精确性高高中
领导者的出现中高无
成员的满意度中低高
2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。

小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。

二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？
答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素(满意)—保健因素(不满意)理论”。

保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。

激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。

激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于
在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。

缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

二十六、简述强化理论？
答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。

该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。

2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立：
目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。

强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。

3、强化理论的基本观点是：
A.把行为看成是由环境引起的；
B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；
C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。

二十七、简述强化行为的方法？
答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。

2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。

3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。

4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。

当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。

积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。

二十八、简述决策的过程？
答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。

决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。

二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？
答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。