成本控制讨论

好主题。

我也谈谈：
项目管理费中，我公司一般采用公司对项目部下达指标，指标的大小由项目的大小决定，指标一旦确定就必须严格执行，杜绝超标。

其他成本则按企业定额核算并确立目标成本，按月核算分析，主要分析人工、材料、机械的差价及施工方案的变更引起的费用差额。

如是甲方引起费用增加则在施工过程中留下签证痕迹、做好索赔打算。

在工程即将完工时，看实际成本是否超过目标成本，超出分析原因并要重新拟定索赔计划以最大盈利。

如最终成本未超出目标成本，也要分析原因该奖励的就奖励。

请大家指点1
一个企业，在成本上准备地事前分析，事中控制，事后核对，对助于企业准确地生产作业！
成本工程应该是一个全过程的控制
要定期的将目标与实际情况进行对比
并且要及时将对比的结果进行分析研究
确定纠偏的措施
良性的偏差说明企业或者项目的管理水平提高了
恶性的偏差说明要么目标值定的有问题，要么在管理中存在不良现象
所以如果是一个正常的企业或者项目，应该全过程对成本进行控制
这样才能提高利润的可能空间，真正提高管理水平
首先做好投资分析，根据以往的经验，将工程造价细化到每个环节，再用头脑风暴法或者专家建议法分析哪些环节能更节省投资，最后得出结果之后，根据市场走势分析未来的市场走势，判断总价上涨或下调比例系数，最终决定各环节的目标。

目标制定后，落实到各个部门，由部门提出意见，分析是否能完成目标，并作小范围的调整。

最终确定修正目标。

最后按照最终目标进行逐步核查，每个环节完成之后，要分析是否完成目标，目标完成情况及原因，同时作为下一次投资分析的依据。

我认为应该在工程中标后进行目标成本的编制，也就是制定计划利润，将涉及到建安的直接成本进行控制，人、材、机、还有现场的管理费用，制定完目标成本后，就按照定完的目标成本去进行控制，在过程控制中应将量价进行分离，执行过程中按分项的部位进行控制，分项分阶断执行中出现的偏差就应在下一个部位进行纠偏而达到完成预定的目标。

目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?
目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?
[/quote]目标成本我认为应该是在工程开工前，由预算部分专业安排固定的专人进行目标成本编制，目标成本按以下原则进行编制：
1．实体部分：目标成本编制人员根据施工图纸，按照图示计算工程量，执行现行的工程预算定额，不进行取费；辅助材料不好控制但可以按确定一个总价包给劳务队，人工费按定额消耗提取数量，单价按公司标准执行；大型机械费可以根据施工周期进行计算，中小型机械含在劳务队里；设备、主材单价按工开期采购价计入。

设备按投标价计入目标成本，不进入项目成本考核。

2．非实体部分
（1）临时设施：由工程管理部根据编制的施工组织设计所投入的各种设施、设备进行测算，由公司提供的固定资产部分根据使用年限进行折旧。

（2）现场经费：由工程管理部根据工程特点对其进行测算（含施工现场管理人员工资、施工期间预计可能发生的费用等）
项目成本的控制：
1、优化设计，于设计阶段考虑最大商业可销售面积，以期达到最大销售额。

更改后的扩初图，公司组织全部主管以上人员，共同探讨、分析，降低商业部分中公摊部分的建筑面积，对于规范允许的机房之类不在销售范围内的部分，在保证使用功能的前提下，尽量设置于最下层。

建议取消首层商业部分的厕所，把厕所设置于B1及F2层；
2、细化设计，减少施工过程中的变更洽商量。

大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有我方工地代表、我方工程造价人员、监理单位、施工单位。

工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号，防止于结算阶段施工单位漏报须核减造价的洽商。

我方预算部应配合工程部，积极办理须核减的变更洽商。

对于***项目，正常情况下基础结构施工应在*月底*月初开始（考虑桩基础施工），设计单位还有*个月的细化设计时间，在此时间段，我方、监理方同设计方应认真研究图纸，使得图纸达到最详尽，该出大样图的要出大样图，钢筋可减少的要在设计计算的基础上减少钢筋用量及降低砼标号等。

施工开始前，我方、监理、各专业施工方应联合对施工图纸进行会审，防止各专业图纸之间出现的矛盾，如管道、风管等的打架，降低变更洽商的发生量。

**项目建设项目，对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同，这样虽然可降低成本，但不利于公司品牌的创立，建议在以后的项目里，延长设计时间，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。

对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化；
3、加强合同管理。

对于所有项目，都要通过招标或对三家以上承包商邀请报价，对报价满意的单位进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。

施工合同，应由预算部同工程部及监理单位共同协商，把我方的质量要求、工艺要求、施工部位等罗列清楚，以避免日后纠纷。

于每项专业工程完成后，工程部同预算部及监理公司共同对该专业承包单位从管理、质量、进度、配合、经济等多方面进行综合分析，对于好的分包商列入我方包商名录，作为以后工程的优先选择的对象。

对于我方不满意的包商，应避免再次合作；
4、对甲供材料、设备采购成本控制。

对于所有甲供材料、设备，须经招标、谈判，确定最优中标单位，并与之签订严密合同，约定供货方式、供货时间、付款方式等。

对于甲供材料的核算，应严格按照合同约定的结算方式，准确计量，避免浪费的发生。

同时，应联合其他地产商等大用户对主要材料、设备实行联合采购，以达到最低材料、设备供货价格。

对于需要外出考察的材料、设备，应尽量选用北京及周边的厂家，以降低公司费用及运送费用。

对于我方选定之材料、设备供应商，应于供货完成之后进行评审，我方满意的供货商列入供货商名录，以备后续的合作；
5、现场水电费的控制。

水电费由我方交纳，对所有分包单位，在合同中约定浪费水电的处罚条款，并在施工过程中严格执行。

对于施工用水，应首先考虑降水的利用。

我方可考虑在打降水井的时候，考虑某个井打深一些，保证我方施工用水及部分生活用水的供应。

对于用电，施工单位不准使用电器灶具，不准使用电炉子等高耗电量设备取暖。

对所有水源、电源开关处设立醒目的节约标语或指示牌；
6、土方工程施工，应先行计算需要回填的土方量，存于现场，以减少土方回运及外购回填土源的费用。

对于我方保存的土方，应严格按照政府相关规定作好防扬尘措施。

在回填过程中，应严格控制回填土的质量，避免纠纷的发生；
7、建安工程，应先行作好施工计划安排，避免窝工损失及交叉作业损失。

对于垂直运输，应做到垂直运输机械的使用效率最高，对于后期装饰材料，应在垂直运输机械拆除前运达应用楼层；
8、销售环节的成本控制。

公司在对销售业务员培训过程中，应安排土建、水暖、电气等专业工程师对销售业务员进行专业的培训，防止因销售业务员的错误理解而引起购房人的错误推论，并最终引起纠纷，给我方造成经济上及声誉上的损失；
我觉得目标成本与责任成本的肯定是非常重要的，而且现在新上的项目大部分都做了这两项工作，但是怎么样去落实这两个系数，怎么去运用这两个数据是问题的关键，我觉得施工现场的管理上和项目的二次经营上是非常的重要，
首先，现场的管理，现在很多项目都是运用外部劳务，项目最后是外部劳务队伍肥了，自己瘦了，这样的现场管理有问题了，现场人工费，机械费没有控制严，材料的使用上是不是有好的措施控制不浪费，这些都是很关键的
另外就是二次经营上，活是干好了，是不是把钱要回来了，这也是非常重要的！干预算、合同、经营的也要多上工地了解，不能只在办公室里算，工地上干了那些，我们要回来了那些钱，还有那些还没有要回来，这些我们心中一定要有个帐本。

干了活，该要的就一定要要回来，所以我们更要把合同、范本、招标文件等一系列的文件装在心中，找业主和监理算帐去（主要指的是变更索赔）。

一句话，细控成本，精算收入。

1、抓住重点，材料占总价的60～70％，人工费占20～30％。

而单纯的按照清单报价和定
额中报价，人工费基本保不住。

所以抓材料关。

2、成本管理预测主要从工料机措施费管理费税金这些。

但各个公司分析工程造价有所
不同
我也来说说:
成本的管理个人认为要分为两个方面:
1、实体部分，此部分对施工单位而言是能够从具体的计量中得到支付的，主要是控制材
料成本的支出，因为材料占的比例很大。

2、非实体部分：主要包括临时设施，管线，项目部的日常开支，还有就是对外协调有费用，此类费用往往会让一个项目的利润全部流失。

这部分控制就要作到先有计划，先要写出执行标准。

才能最大限度地获得利润。

本主要包括几个方面
现场管理费
人工机械费
材料费等
现场管理的费用主要与工期有关系
人工机械费主要与工程数量及施工时间跨度有关系
材料费与现场的管理方式及浪费与否有关系
所以在预测及控制时就是要抓住关键因素
抓好末端因素
一环扣一环的
这样才能有据可依、有据可查
楼上冰达版主说的是施工单位控制成本对工程总体的造价影响不大吧
施工单位中标之后，能控制的费用就是自己的中标价了，另外顶多加上变更设计增加的费用及额外项目的增补费用
其余的就需要通过概算清理进行了
所以施工单位的成本控制要有规划，做好充分的预测，并在实施过程中抓好落实
这就是施工单位能否出效益的关键吧
如果你天天在施工现在呆着，对成本做出预测并不难，难的应该是控制，预测是对人、材、机死的东西进行计算、预测，而控制则是通过人去实现，这就要取决于这个合作团队的执行力，甚至还有你们整个公司的执行力，如果某一方面执行不到位，都会出现控制偏差，到那个时候你就说不清楚是预测偏差还是控制偏差了，纠偏也会让你无从下手。

说白了，造价控制在中国不是一个科学或学科来决定的，而是由人来决定的。

成本控制在图纸到位的情况下进行分析，每个公司有自己的企业规定，现就我单位成本控制作一简单介绍。

第一、根据公司所制定限价进行招标，制定劳务合同。

第二、由材料科提供地材及其他主材价格。

第三、根据施工组，施工图等资料分析出人工费、材料费、机械费的消耗量。

在市场幅度不定的情况下，我单位定期进行成本调整，在每季度对成本进行核算，分析出偏差的原因，为今后的索赔打好基础。

请各位指点。

看了这么多的发言，心有感触。

我也说几句。

做为施工企业的成本控制主要由以下几点：
1、根据招投标签订好分包合同及劳务合同。

尽量将此部分风险转移。

实现人工工资的控制。

2、材料方面由于施工的时间可能比较长，在和甲方签订总包合同时尽量采用信息价处理，避免由此带来的风险。

在材料供应方面也尽量采用整体招投标的方式。

而对现场消耗的材料要实行材料定额管理制度。

加强现场的管理，对回收的材料要及时清理堆放。

3、对机械设备的使用要做到均衡性和合理性，特别是大型机械的使用一定要有席子计划、和统一。

4、加强项目班子的管理水评，合理布置施工平面，减少搬运；调动所有管理人员的主动性和积极性，和效益挂勾。

5、针对已制定好的管理目标一定要实行动态的管理方法，实时检查每一个分项的成本控制情况，发现问题及时分析总结，并做出相应的调整。

施工单位的成本预测:
1、实物工程量成本预测：接到施工图纸以后首先计算出实物工程量，随后套定额分析材料的用量，这样在根据公司的成本管理制度，砍掉一部分多余的定额损耗，这个实物消耗量就基本接近现场的实际材料消耗量；实体消耗的材料经过市场询价（由于我们都是常年干施工的单位，应该建立起市场询价体系，施工单位的市场询价体系主要包括施工单位的物质设备供应部门、市场供货商、物质生产厂家、定额管理部门、材料信息价发布单位等），确定每一种材料在合同期内的变化幅度，这样就可以计算材料在合同期内的平均价格。

每种经过处理的实物消耗量乘以每种实物的单价，那么这样就可以确定构成工程实体的成本。

2、建造工程所需要的技术措施费：这样的成本预测主要在施工组织设计或者专项方案中体现，你比如模板的加固措施（梁、板、柱、悬挑结构等分开）、脚手架搭设；大型设备基础需要采用的型钢加固或者螺栓孔的固定等。

再比如大体积混凝土结构采用的降温、保温措施等。

技术措施费体现了你一个建筑施工单位的真实的技术水平和装备水平，你的成本高低就不是一个成本控制人员所能够决定的了（除非他还是技术专家）。

技术措施费需要抽调公司技术管理、成本控制、安全管理等方面的骨干，会诊技术措施的可行性、经济性、合理性以及安全性等。

这样你可以计算出整个工程所用的周转工具的具体数量、需要螺栓的数量，如果你要肯下功夫你还可以算出所用圆钉的规格和个数。

3、安全文明施工费用：安全文明目标既已确定，根据安全文明施工的管理标准以及安全文明施工的方案来确定，再进一步考察市场，这样这一块的费用也可以敲定了。

4、人工费：你可以把所有的分部分项工程的人工费根据你们公司的管理加上市场因素的影响，所有人工费可以计算出来。

例如主体结构人工费是85元/m2。

建筑面积是3000m2，那么主体结构的人工费就是25.5万元，内墙抹灰人工费是8元/m2。

面积是9655m2。

则人工费是77240元。

这样依次计算，最后累加起来，人工费总数就出来了。

5、现在管理费：这些费用包括项目部的工资、差旅费、办公费用、办公设备折旧等。

根据合同工期以及现实或历年的经验数据，很快可以计算的（包括工期的延长也要考虑）。

6、经营费用：这个费用不好说多少。

前期的投入一般是按实报销的，但是后期的投入不能按照工程的点数计算的，属于施工单位的预留资金，这个帐目是不公开的，一般冲入工程成本，最后提出现金放在小金库中，以备不时之需。

但是内部的成本预测必须加入。

7、税金和其他管理费：这些一般都有固定的费率，只要有工程成本，这些税费就可以轻易确定。

8、我们自己的利润，没有利润的工程哪家也不会去，合理的利润是我们应该得到的。

我们搞成本预测，最主要就是降低我们的成本风险，在投标的时候我们自己的底线在哪个位置，这样做到有的放矢。

如果经营搞得好，我们的利润也就非常可观了。

同时也为我们施工时的成本控制打下基础。

否则利润空间非常大的工程也可能赔本，这样的事情是不乏先例的。

我们成本预测做的无论多么完美和准确，如果没有合适的人来执行和控制，那也是白搭。

现场落实成本的人就是项目经理及其配备的项目班子成员，这里不仅仅要求职业技能要求，更多的是职业道德约束。

逐条落实控制，基本可以达到成本预测效果（不可抗力除外）。

浅谈公路工程成本管理与控制
一．投标报价时的成本估算
在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，条件允许必须到实际现场进行勘察，对现场情况做到心中有数。

特别适合公路扩建工程和旧路改造工程。

对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，以便对成本能够进行科学分析和估算。

克服投标报价盲目性。

实现效益最大化。

即使是总价合同也要有主次，
二、工程开工前的成本预算
项目成本预算是指导项目部成本控制的一个指令性指标，是建立目标成本的依据。

所以施工组织设计（施工生产计划）是重中之重。

对此，我公司要求开工前各项目部将年度施工组织设计上报公司，由总经理会同各部门负责人召开审核会议，对项目上报的工期安排、施工方案、工料机配置以及预测成本的科学性、合理性和可行性进行论证，抓住工程的关键路线，优化施工方案、在保证质量的前提下加快施工进度、缩短工期、并下达施工组织设计审核意见，核定项目的工期安排、施工方案、工料机配置以及预测成本。

三、工程实际施工过程中的成本控制
1.材料费的控制：
材料费一般占工程总成本的60%-70%左右，因此材料费是生产成本控制的关键内容。

对此，
我公司对大宗材料实行采购公开，综合比较，由成本监管部、设备物资部和项目经理三方询价，取样，通过生产能力、质量状况、价格三方面综合分析确定供应商，有设备物资部牵头签定采购合同。

必须加强《预算——计划——采购——运输——签收——保管——领用——使用——监督——回收》各环节管理。

特别注意的是，签收人必须是现场当事人，要妥善保管，合理节约使用材料，项目经理和副经理要严格监督，注意回收，公司委派的材料员要有责任心，特别是工民建工地。

主管生产的副经理要协助好。

对于完工后的设备物资，由设备物资部和办公室共同经手，对物资名称、数量、状态等进行详细登记，并进行妥善封存。

2.人工费的控制
人工费的控制主要是人工用量和人工价格的控制。

人工价格要采用市场价格。

考虑工地实际情况，是用当地的人还是自带民工。

如果当地民工价格较高，那么必须自带民工。

人工用量宜采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，能调动工人的积极性，减少管理难度，同时人工总成本固定，易控制成本。

3.机械费用的控制
机械费用由机械单价和机械台班两方面决定。

所以我公司应制定机械外部租赁单价表，好处有三：第一、制定了最高限价，也控制了成本，第二、可以全员参与，谁车况好价格还低就用谁。

第三、价格实现透明化。

同时在签订合同时要把合同考虑周密、完整。

如果由于施工条件的差异造成外包单价超过最高限价的情况，项目部必须向公司提出书面申请，经总经理审批后方可执行。

在机械已定的情况下，机械手就是重要角色了。

所以现场施工人员与机械手要搞好关系，紧密配合，特别要注意他们后勤保障。

可以采取一些措施发挥他们的积极性，例如，补助、包活等。

最大限度的提高机械台班生产效率。

4、措施费用控制
在现在施工中我们不但但比质量比进度还要有形象，要“面子工程”。

所以对于文明施工要加强。

所需费用较低但效果却是很好的。

再有在施工生产中，安全管理是项目管理中的最重要的任务，我们要把安全生产要放到第一位，要把安全生产的思想贯策到每个人，要每会必说
安全，做到人人都是安全员。

对于临建设施费用，公司会根据项目规模、建设周期和施工组织设计核定，是租房还是用板房。

对于工地转移费用，项目部应编报设备、物资转移清单、公司核定运量，根据调配运距，确保工地转移费用标准，如费用较高，看是否需要在本地采购，即节省费用，又增加了公司资产。

5、分包工程费核定
对于业主指令性分包工程按照业主规定的管理费比例计算成本费用;对于项目自主分包工程，由项目经理提出分包价格上报公司，再由公司最终核定分包价格，项目部严格按核定价格签定外委合同。

6、管理费的控制
管理费用在项目部成本中占有一定比例，其控制和核算较难把握，使用和开支弹性较大，宜采用总量控制。

主要根据项目本身的情况及公司历年来管理费开支情况，依据工程类别与大小确定工程管理费预算成本，其次严格执行招待费和办公费使用的审批和报销制度，有成本监管部和财务部共同把关。

特别对于年节送礼，监理补助、计量和变更需审批的费用应先请示公司，公司给予答复再遵照执行。

要做到少花钱办大事，利用感情沟通。

各项目部各级施工人员、管理人员要明确任务，自己的岗位职责。

发挥他们主观能动性，实现项目全员管理。

项目经理要经常和职工沟通，并要做到奖惩分明。

四．工程完工后的成本汇总、审核、分析
工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本，并与相应的预算成本进行比较分析。

对于有大的偏差找出原因，加以纠正，从中总结经验教训，在以后施工中不断改进。

五．项目成本控制的总结及评价
项目成本分析完成后，各项目进行决算，要有详细的成本分析材料，数字性总结表，找出实际中的不足，明确以后成本控制的重点和注意事项，总结经验，促进成本管理水平的不断提高。