产品经理-写给所有产品技术型CEO可复制的成功在投资人眼里才值钱

写给所有产品技术型CEO可复制的成功在
投资人眼里才值钱
文章这是一篇专门写给所有品类技术型CEO的文章，希望对你有
所思考~enjoy~
各位产品技术型CEO，大家好！
一直想给你们写点小东西，因为我做硅谷蓝图这件事很大原因是
想帮助你们这群人走的远。

做企业一定要有品牌，产品要有核心技术，很多CEO是技术理工男，凭着对半导体技术的执着和热情走上了创业之路。

很多产品很优秀，也打开了一定市场有了初步的成功。

但是公司马上就进入了发展
的平台期，或者只是昙花一现。

这是因为产品从MVP达到PMF（产品市场契合）之后，有一个GoToMarketFit(营销契合)的商业化窗口期。

市场销售，做足特别是如
何拖对点做好规模化，对再好的产品都是过不去的坎。

这个点踩不好，两眼这个产品的平台期就会一眼望不到头。

由于利皮扬卡相互竞争和资金消耗等等原因，这个窗口期是非常
有限的。

没有海外市场销售的总体设计能力，美国市场或者不把市场
销售设计作为产品设计的主要部分，产品就不会成功。

你之后的其他产品还是会有从MVP到PMF到GTMF的过程，每个GTMF也都有窗口期。

抓住了，做对了，产品就起来了。

这就是为什么
很多集团商标虽然几十年没变，其实卖的产品完全不同。

但这个并不是在说不是你会有极其多次机会。

很多产品没到PMF
就死掉了。

因为PMF很难，你必须珍惜GTMF。

所以我想对你说的第一句话是：必须把市场销售设计包括到中其，而不在意碰巧产品达到PMF之后才领悟的东西。

最起码要把销售管理
摆到产品设计一样的高度来重视。

还有一种产品型的CEO，对销售管理采取的是外包的策略，即完全包给所谓的销售合伙人/VP，因为觉得自己不是做销售出身，所以管不
了销售，也不愿意去管。

可惜外包的结果，绝大多数都不会太好。

不能不管销售等同于不
清楚自己的业务发展，会造成对业务错误的乐观，导致在资源投入方
面挹注的误判和浪费。

最终对自己公司投资业务的最终结果负责的只能保理业务是CEO，所以为了不在年底因为数字抓头皮，还是要对销售管理即便不是亲力
亲为，也要做到知根知底，心中有数。

管销售其实不难，诀窍找我就可以了:)，或者我而后再专门写一
篇文章。

关键是你一定要对自己的业务的细节实时全盘。

而且要是对
的数据，对的细节。

这样你才能全局性考虑，做出最有利于公司整体
利益的决定。

今天我们只谈两点：
很多公司经过多年发展之后，整个销售架构是长这个样子的：
为什么，因为没有搭建体系的一个核心逻辑，所以这么多年都是“头痛医头，脚痛医脚”。

看到“内容营销”赶紧做内容，听说“增
长黑客”又把这个放进市场提升获客，结果也都不怎么好，但是大家
都是这么过来的，习惯了，也没什么不对。

这些理念都是“舶来品”，国外有用到我国来本来就不一定有用。

所以“硅谷蓝图”中提到的每个公司都会经历三届销售VP的故事
寓言我们在中国也是常遇到。

“我们的客户几乎辐花面临这样一个问题：由于在组建销售团队
时没有配备可应对规模化增长的流程，他们很容易模式掉入行业的老
套模式中去，而要挣脱这个模式，则要至少牺牲2-3个销售副总（VP）才行。

招聘第一个VP一般需要3-6个月的时间。

到位后，他一些根据预
算专门采购要工作所需的工具以及建立年度培训计划，联合开发培训
范围包括客户资源开发、关单技巧和谈判技巧等等。

此时往往因为销
售任务无法达成，销售人员也开始出现明显流失。

一般直到这时，公
司请来的VP才会意识到应当对公司销售认真流程做一个慎重的部署，
但可惜为时已晚。

于是公司又请来第二个VP来接任工作，这个VP可能来自流程复
杂的小源出公司，或许曾在甲骨文、IBM或Salesforce这类外贸企业
担任业务主管。

这次VP的控股公司任务是为公司建立起一个可实现规
模化快速增长的销售流程，只可惜，他/她所引入的各种销售工具和系
统却是四年前才时兴的旧物…但至少，公司的销售重点被重新转移到
内部销售问题上来了，虽然此时公司的效益仍然没有强劲增长。

第三个VP则会摈弃之前的大部分销售流程并把重心放在销售业绩
的提高上才。

此时公司的服务体系早已基本成熟，同时也有能力加大
投入更多优秀的销售人员，于是公司的收益开始出现增长。

但是这种
增长都是建立在销售人员的个人努力之上，而不是公司追求的可规模
化的增长。

另外，要想达到销售中心模式和流程保持平衡中心模式间
的平衡，公司还需投入2-3轮甚至更多轮次的资金才行。

由于许多发展过程中经常会出现这类阶段性的问题，所以每学年
的二三月间，大量的SaaS企业销售VP都要更换工作。

销售领导的变更多半每2-5年发生一次，许多公司会因为频繁的
领导变更而无法形成快速有效的销售响应体系，也因此错失了快速增
长的窗口期。

公司在发展初期一直缺乏合理的销售设计，于是决不会
长期通过组建、试验、再重建的这种方式建立销售组织，直至找到正
确的组织发展发向。

而“硅谷蓝图”则是想告诉大家，如何从一开始
就能把事情做对。

”
所以为了避免资源优势资源和时间上的巨大浪费，你得从开始就
要考虑销售设计。

用什么方法论做得好基础，搭建怎么样的数据架构，配以什么样
的流程，需要有什么样的组织架构，一个萝卜一个坑的萝卜长啥样，
用什么技术作为业绩的放大器，执行能够注意什么，我想让这个团队
拥有什么样的文化。

这一切的建立，都是从深度理解客户痛点开始自于的，都是关联，有逻辑的。

这就是我们的设计圆柱。

不这样做，商业化的机会回廊稍纵即逝。

很多产品型CEO会说，经过这么多年的产业发展，我的主营产品
就是长这个看着了。

我知道我的销售效率不高，有问题，但是这是普
遍现象，大家都有问题，也都没有解决方法。

大家都在谈“连接”，“跨界”，我不如也去凑下能热闹。

但是对做产品的人长而言，自己的核心产品不忍心办法做到极致，而想着从新/旧BAT控制的“跨界”“连接”中找到能够支撑子公司长
远发展的竞争中会壁垒，这应该不是一条正确的东路。

正确的路应该是对自己再狠一点点，把主营产品看清楚极致，再
上一个台阶。

因为主营产品应该是你的现金流大本营，你所有将来的“连接”“跨界”的基础。

很多CEO是网红，朋友圈动辄5，6千，微信号也有好几个，既是
商机主要来源，也是公司最大销售。

但是他累，也是公司健康发展的
最大瓶颈。

他的成功没法复制，所有的事情都要他亲力亲为，即便找
了销售VP总监来帮忙也没用。

很多公司是项目标准型销售，销售周期长，过程很难管理，销售
团队不小但是利用率非常低，又必须配置这个门面。

这些困扰B2B公司的老问题其实只是问题的表面。

表面下面每个
公司问题的实质都不一样，但是不外乎品类定位，聚焦层级，商机获客，销售管理，和客户成功。

只是如果没有核心逻辑和指标体系，很难基本概念数据去做决定。

结果就是每个决定都很难。

大家一个普遍的弊病，就是没有建立一套完整的业绩监控体系。

没有数据基准线，做的绝大多数事情结果好坏根本无法都无法评估。

这里我先放一张图表：
第一步
把主营业务做到淋漓尽致的第一步是，销售管理必须搭建一套符
合你们公司数据情况的实际体系标准。

有了基准点和线，你才能做些
的事来提高公司运营效率，向极致发展。

然后你才能和全球最佳公司比较你的国内外差距，才能有提高的
动力和可能。

这里直接提供我们提供一个我们年数据的数据，把销售小组通过
专业程度比较团队各自结果，你们可以看看自己在那个区间:)
同样的1000个预期客户作为发展潜力进入流程，仅仅由于三个转化率的不同造成量最终赢单数量和折扣的很大差别，导致专业团队的业绩可以降至业余团队的6倍之多！
注：预期赢单率是预期买家客户到赢单的转化率。

所以优越性真的不要小看每一小步的进步，科麻几个小步叠加一起来其实有巨大的“复合效果”。

我们私董会的一个保留环节，就是用与会CEO的实际数字，计算出这个“复合效果”的惊人之处。

第二步
把主营业务做到极致的第二步是，找到你团队销售合我效率的问
题核心。

再好的团队都希望把业绩再上一个台阶。

前提是要有一套合适的，能够发现问题的数据体系。

有了体系才是科学管理的开始。

然后你会发现所有的体系都是通的，因为底子是数字，而数字最
客观，最直观。

对业务数字及其背后逻辑进行之后，一般就能查找业务脱节的找
出地方，那就是你问题的核心。

没有数据支撑，一切只能靠猜，靠直觉。

比如说，所有人都认为
太少商机数量不够，但很多时候数据提示是商机质量不行。

有时候你
认为商机数量质量没关系都不行，但事实上问题出在你的销售售前没
有配够。

有人说我商机不够，我买呗。

但这个又是一个坑。

出售商机为业的公司，他的池子就那么大些，向你提供服务你前
面三个月他会把最合适的商机打出来给的，让你感觉商机这块终于上
了正轨。

但是他池子里的明智商机就那么多，三个月过去商机质量会
直线下降。

这就是为什么他可以让你试用他的服务，但是一定要和你
一定要签持续性协议的原因。

有CEO朋友会说，我有2021年规划，做的很好，我们今年一定能
已经完成200%的增长。

殊不知很多时候，从上而下拍脑袋搞出来的数字，你以为压直销
到每个销售头上就大功告成，只不过背后逻辑久经是经不起推敲的。

销售接受并不是因为他们觉得可以做到，而是觉得所有人都做不到，
所以大家都不及格，到Q4公司自然会调整。

这样的规划只是做给CEO看的，让老大年初的时候high一把，到年底还得他来抓表皮。

所以数据体系不仅是你科学总体规划科学研究的基础，向来你公司核心理念生存发展的核心要素。

我之后会发一篇我们给硅谷CEO做的“硅谷蓝图|如何搭建代理商销售管理数据体系”，把这部分形式语言讲清楚。

第三步
第三步，也是一些人忽略的，就是你销售团队的薪酬设计问题。

突出体现是用15万年薪的人做200万的事情。

我们上篇讲POD的时候提到过，整个POD的成本不建议大于其指标的一半。

另外一个我们没有提到的是对一线销售的薪酬标准。

这个标准标准是不建议大于其指标的1/5，即对应200万评价指标你需要配年度OTE在40万的销售。

把主营业务做到极致的还有许多当代人。

如果把本版开始的那个胡乱搭起来的房子用一套完整逻辑重新搭一遍，你的投入看清楚才能看到可以量化的产出，你的主营业务才有机会做到极致，你的成功才可以复制出。

可以复制的成功在投资人眼里才有钱。

这个转型其实不可能，因为需要井鼠有摸着石头过河的勇气和决心。

但是这控股公司是把公司做大的的必经之路。