全面质量管理TQM心得

客户关注三大方面
• 1.安全 • 2.质量 • 3.价格
随着时代变化 客户关注点已发生改变
• 4.功能 • 5.外型 • 6.公司形象等
由 可以看出 客户的关注点为何变化
TQM核心介绍---------全面
• 一.所有因素 • 1.所有人员 • 2.所有物资 • 3.所有设备 • 二.所有事项 • 三.所有过程
管理之流程
• 流程由一个一个的 组成 • 同时涉及到：
质量工具（乌龟图）
例子：一杯咖啡的标准
• 咖啡温度 • 咖啡的配方 • 咖啡的水质 • 咖啡壶的品牌 • 咖啡杯种类 • 咖啡豆的种类 • 一杯咖啡的量 • 咖啡的拉花形状
觉得一杯咖啡的标准很繁琐？
看起来的繁琐，对于质量来说还远远不够பைடு நூலகம்如果客户还有其他要求，我们还将要添加标准及步骤
不合格品
三不原则案例
• ABC三个工位，工艺顺序为A—>B—>C • 当A工位员工生产的不良品流通到B工位时，B工位员工发现了这 一批中有不良品时，执行退回到A工位的员工，A工位员工将重新 检查这批有不良品的货，并处罚返工时间的工钱，把处罚金奖励 给B工位员工。 • 当A工位员工生产的不良品流通到B工位时，B工位员工没发现而 流通到了C工位员工而被发现，将上面的处罚对B处罚而不处罚A， 然后奖励C。
质量管理的发展历程
• 1925年，休哈特：提出统计过程控制理论简称SQC • 1930年，道奇和罗明提出统计抽样检查方法， 特点：统计技术对生产过程进行监督，以减少对检验的依赖 重理论，轻操作，造成“质量管理就是数理统计。 1950年代，戴明：提出质量改进的观点，发明PDCA循环圈，改进 质量形成“戴明十四法”-可靠性工程形成。
工作事项一般存在以下问题
• 1.工作不具体 • 2.工作安排不合理 • 3.没有明确标准 • 4.没有具体的执行方法
所有过程
• 1.设计过程 • 2.制造过程 • 3.辅助过程 • 4.服务过程
TQM核心--------质量
• 1.产品质量 • 2.服务质量（工作质量） • 3.管理质量 • 4.经营质量
为什么要实施职能管理
• 各部门分工不同，立场不同，在达成企业级别的PQCD目标时，会 有冲突 • 需要从企业的角度出发进行协调管理。
管理小结
• 以终为始，明确目标 • 明确目标的判断标准 • 以目标为导向，找出完成目标的所有过程 • 列出每一个过程的输出物（乌龟图） • 制作每一个过程输出物的标准 • 规定每一个过程的资源和标准（人，机，物） • 制定执行的方法
管理
• 为了达到某一明确的目标，而进行的所有管理活动。
管理
• 目标—> 成本—>衡量指标
• 目标—> 制度—>运动规则
• 目标—> 流程—>过程步骤
衡量质量的指标有哪些？
• 合格率 • 次品率 • 直通率 • 返工率 • 报废率
管理之成本
• 直接成本：直接损失的物品
• 间接成本：时间成本，及牵连导致的问题、损失。
• 1.入职时，公司给出的职责中未与质量挂钩 • 2.分工不同 • 3.惯性思维影响
所有事项
• 1.常规的（正常的标准流程以文件形式） • 2.临时的（临时处理方法如来料不良） • 3.特殊的（客户特殊要求）
• 工作中很多人都有过自己因为忘记某项事情而导致 严重后果的。 • 分析一下为什么？
• 回忆一下，自己的工作职责和分给我们的工作事项以及分给下属 的工作事项，存在什么问题？
谁是我们的客户？
• 消费者是我们的客户（外部客户） • 下游工序也是我们的客户（内部客户）
是否有调查客户满意度？
• 外部客户满意度
• 内部客户满意度
以客户为中心，我对自己问
• 谁是我的客户？ • 客户需要怎么样的产品和服务？
• 我和我部门的职责是什么？
处理质量问题以事实为依据-
生产
不合格品 不合格品
处理质量问题以事实为依据生产不合格品不合格品不合格品三不原则案例?abc三个工位工艺顺序为abc?当a工位员工生产的不良品流通到b工位时b工位员工发现了这一批中有不良品时执行退回到a工位的员工a工位员工将重新检查这批有不良品的货并处罚返工时间的工钱把处罚金奖励给b工位员工
TQM全面质量管理
奇迹57分
TQM是什么？
• 首先：它是一种以客户需求和期望作为驱动的管理哲学 • 其次：它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的管理方法， 其目的在于长期获得客户满意以及组织成员和社会利益。
TQM的运作方向
3.都做好 达到标准要 求
1.所有人
尽善尽美
2.所以工作 事项
TQM管理重点
• 不是质量本身 • 而是为了达到质量要求的所有过程与要素
所有人员
• 1.研发人员 • 2.生产制造人员 • 3.工程IE人员 • 4.采购物流人员 • 5.HR行政人员 • 6.品质人员 • 7.领导管理人员等
•现实中各部门人员重视质量程度 不均衡，有些部门人员质量观念 和质量参与度低于20%，或者本能 想法：质量不是我的职责，我无 能为力。
为什么会出现不同部门人员质量重视程度 不一？
案例分析
• 选一个真实的产品质量事故 • 分析产品质量事故的所有原因 • 讨论：这些原因分别属于哪个层次？ • 总结：在我们自己的企业中，质量被放在哪个层面
• 质量事故都是因为各种工作缺陷增大到一定程度，导致的！ • 工作缺陷—>工作缺陷—>工作缺陷—>工作缺陷—>
缺陷存在于哪里？哪里就是全员管理的范围
质量管理的发展历程
1960年代，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念； 1.品质不是个别部门的活动，而需要进行所有职能部门的质量活 动策划。 2.质量三部曲： 1970年代，日本企业TQM理论影响下，制造了全面质量控制（TQC） 的质量管理方法，使日本竞争力极大的提升。
1980年代初菲利普.克劳士比提出“ 1987年代后-ISO9000系列等标准
所有标准要精确。能量化的量化。
管理之制度
• 职能管理：是指为了高效的达成公司的经营指标，所进行的使部 门业务分配合理化，并使各部门以目标为导向团结协作的活动 • 部门管理：为了完成部门的指标和目标，单个部门内部所进行的 各项活动。
常见经营指标（二级）
• P效率 • Q质量 • C成本 • D交付
”的概念。（工作零缺陷）
TQM的基本原则
1.以客户为中心 2.站在客户的角度 3.以事实为依据
站在客户的角度
100%
75%
50%
25%
0%
• 所以你有什么应对方法？
站在客户的角度
• 80%的CEO认为目标用户非常熟悉他们的产品 • 而事实，
站在客户的角度
• 直接倾听客户需求
• 制定目标
• 满足客户需求