管理学资料整理

管理学资料整理
管理学
(整理不够完全，望多多包涵)
第⼀章管理导论
1.管理的含义
管理是⼀个协调⼯作的活动过程，以便能有效率和效果地同别⼈⼀起，或通过别⼈⼀起实现组织⽬标的过程。

管理的效率和效果:
效率=产出/投⼊
管理效率讲求的是管理⽅式即资源的利⽤问题，即正确地做事，⽬的是减少浪费。

效果=有效产出/投⼊
管理效果讲求的是管理结果即⽬标的实现问题，即做正确的事，⽬的是⾼成就即实现组织⽬标。

2.管理系统
系统原理:
1、整体最优原理
2、相互协作原理
3、环境适应原理
3.管理者的技能
管理者的技能结构
4.管理学的特征
1、综合性与边缘性
2、复杂性和实践性
3、科学性与社会性
第⼆章管理理论的发展历史
1.古典管理理论
贡献与局限
（1）贡献
□改变了管理的发展历史，使管理由经验⾛向科学
□极⼤的提⾼了⽣产效率
（2）局限
□极端的把⼯⼈当经济⼈
□局限于企业内部具体的基层作业问题的研究
□仅重视技术因素，⽽忽视社会及团体因素对管理的影响
2.现代管理理论
管理过程理论
□将管理⼯作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；
□对各职能的内部规律进⾏研究。

系统理论:该理论主张将组织当作⼀个系统，⽤系统的原理实施管理。

权变理论:该理论主张管理应随机应变，根据不同的环境灵活采⽤不同的管理⽅法和模式，遵循不同的管理原理。

即管理= f（环境）
环境变量包括：
□组织规模
□技术、任务的不确定性
□环境的不确定性
□个⼈差异
决策理论:1、强调了决策的重要性。

指出：管理的重⼼在经营，⽽经营的重⼼在决策，故管理就是决策。

2、系统地提出了决策准则。

3、归纳了决策的类型、过程与⽅法。

4、分析了决策中组织的作⽤。

3.学习型组织与传统组织的区别
因素传统组织学习型组织
变⾰态度不积极积极
对新思想保守积极⽀持
创新主体研究与开发部门所有员⼯
主要担⼼犯错误不学习、不改进
竞争优势产品和服务知识和技能
管理职责控制他⼈推动和⽀持他
第三章管理环境与管理创新
1.组织⽂化:指组织成员共有的能够影响其⾏为⽅式的价值观、原则、传统和做事⽅式，其核⼼是价值观念。

组织⽂化的内容及其维度
1、组织⽂化的内容
（1）物质⽂化。

如⼚容、⼚貌及其他物质⾯貌。

（2）制度⽂化。

如规章制度等。

（3）精神⽂化。

如价值观念、理想信念、经营思想等。

物质⽂化是表层的，外显的；⽽精神⽂化是深层的，内隐的，是渗透在员⼯⼼灵之中的⼀种意识形态。

2、组织⽂化的维度
□关注细节；□成果导向；□员⼯导向；
□团队导向；□进取⼼；□稳定性；
□创新与风险承受⼒。

5 组织⽂化的作⽤及其影响
组织⽂化具有灵魂作⽤、凝聚作⽤、约束作⽤。

组织⽂化对计划、组织、领导与控制等管理职能产⽣直接影响：
计划:计划包含的风险度；计划的主体是个⼈还是团队；
管理者参与环境扫描程度。

组织:员⼯拥有的⾃主权⼤⼩；依个⼈还是团队完成任务；
部门间的相互联系程度。

领导:管理者对员⼯的关⼼程度；管理者与员⼯的沟通程度；
领导⽅式与风格选择。

控制 :员⼯⾃律与外控⽅式的选择；绩效评估标准的选择；
预防控制的使⽤。

6 组织⽂化建设的核⼼（当代的组织⽂化事项）
1、创建道德的⽂化
□⽀持⾼道德标准的强⽂化会对员⼯的⾏为产⽣强⼤的正⾯影响。

□风险容忍度⾼、中低⽔平的进取⼼以及看重结果的同时也重视⼿段的组织⽂化，最可能塑造⾼道德标准。

2、创建创新的⽂化
□创新的关键是：参与、沟通、创造、多样化。

□创新⽂化的特点：挑战与参与、⾃由、信任和开发、幽默、冒险。

3、创建回应顾客的⽂化
4、创建新的精神境界（职场精神）
□⽬的是树⽴员⼯的精神⽀柱，弥补员⼯的信仰缺失
□特征：明确的⽬的、关注个体发展、信任与开放、授权、容忍员⼯表达⾃⼰。

2..具体环境。

指直接对某⼀特定组织产⽣影响的环境，也叫直接环境。

□供应商：材料、设备、⼯具、资本、⼈⼒等的供应者及劳动服务机构。

□顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。

□竞争者：现有或潜在竞争者。

□政府：中央或地⽅政府。

□公众压⼒集团：消协、新闻媒体、环保等机构。

3.环境的机会与风险分析
对⼀个组织⽽⾔，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。

4.利益相关者
利益相关者与具体环境要素的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的⾓度分析的；后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的⾓度定义的。

5.进⼊国际环境的全球观
□民族中⼼论（母国取向）。

该观念认为本国拥有别的民族所不具备的⽂化、技术、知识和经验，故不放⼼让国外员⼯掌握关键的决策技术和权利。

□多国中⼼论（东道国取向）。

该观念认为东道国员⼯知道经营业务的最佳⼯作⽅式，故给予国外机构独⽴经营的权⼒。

□全球中⼼论（全球取向）。

该观念认为⽆论是东道国还是母国都有优秀的⼈才，故应不受国际的限制寻求最佳的⽅式和⼈才。

6. 国际经营中的跨⽂化研究
1、个⼈主义与集体主义。

如美国⼈重视个⼈英雄主义，⽽中国⼈重视集体主义。

2、权⼒差距。

□权⼒差距⼤的地⽅，⼈们敬畏权⼒。

□权⼒差距⼩的地⽅，⼈们不太敬畏权⼒，尽可能追求平等。

3、不确定性规避（风险承受⼒）。

□低不确定性规避。

⼈们对风险的承受⼒强。

□⾼不确定性规避。

⼈们承受风险的能⼒差。

4、⽣活的数量和质量。

□注重⽣活数量，表现为过分⾃信以及追求⾦钱和物质财富。

□注重⽣活质量，表现为重视⼈际关系，以及对他⼈幸福的敏感和关⼼。

7.变⾰的类型
风平浪静式变⾰。

急流险滩式变⾰
8.变⾰阻⼒的克服策略。

1、教育与沟通。

适⽤于信息失真、沟通不良、员⼯相互信任的情况。

2、参与。

让反对变⾰的⼈参与变⾰决策。

3、促进与⽀持。

提供⼀系列⽀持性措施减少阻⼒。

4、谈判。

阻⼒集中在少数有影响的⼈中时采⽤。

5、操纵与合作。

□操纵—将努⼒转换到施加影响上（如有意歪曲事实⽽使变⾰变得有吸引⼒，隐瞒具有破坏性的消息等）。

□合作—“收买”反对派领袖⼈物参与变⾰决策以减少阻⼒，
□强制。

即直接对变⾰抵制者使⽤威胁⼒和控制⼒。

9.管理创新
改善组织结构因素。

□构建有机式组织。

□拥有富⾜的资源。

□加强沟通。

第四章社会责任与管理道德
1.社会责任
古典观
□承担社会责任。

指将资源⽤于制造社会产品，如：
·安排劳动者就业
·贡献社会福利
·资助公共基础设施建设
·保护环境
·不欺骗、不歧视等
2.社会责任、社会义务与社会响应
□社会责任是指⼀个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事并以有益于社会的⽅式⾏事的意向。

前提：遵守法律，并追求经济利益。

基础：管理道德。

□社会义务是组织由于承担着履⾏特定经济和法律责任的义务⽽从事的社会活动。

是法律对企业的最低要求。

□社会响应是组织为应对某种普遍的社会需求⽽从事的活动。

基础：社会准则。

3.影响管理道德的因素
1.⾃我强度（⾃信⼼）
衡量个⼈⾃信⼼强度的⼀种个性度量。

□⾃信⼼强。

该类⼈能克制冲动，遵循⾃⼰的判断。

□⾃信⼼弱。

该类⼈缺乏主见，受外界影响较⼤。

2.控制点（⾃控能⼒）
衡量⼈们相信⾃⼰掌握命运即⾃我控制⾃我决策的能⼒。

控制点有两种：
□内在控制点。

内在控制⼒强的⼈能控制⾃⼰的命运，对⾃⼰的⾏为负责，遵循⾃⼰的判断。

□外在控制点。

外在控制⼒强的⼈常常听天由命，更多地依赖外部⼒量。

我们⿎励和提倡内在控制。

4.管理道德⾏为的改善
1、员⼯甄选
剔出道德上不符合要求的⼈。

此处的难点是道德调查的⽅式及“德”与“能”的⽭盾。

2、道德准则和决策规则。

道德准则⼀⽅⾯要尽量具体，向员⼯表明它们应以什么精神从事⼯作，另⽅⾯应⾜够宽容，允许员⼯有判断的⾃由。

世界500强中95%的企业都有⾃⼰的道德准则。

斯蒂芬通过对美国83家企业的道德准则进⾏调查，发现其道德准则的内容⼤致相似，⼀般包括三⽅⾯的内容：□做可靠的公民
□不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情
□为顾客着想
各类⾥⾯⼜分若⼲变量。

中国企业在道德准则⽅⾯存在哪些问题？
3、领导⽰范
□⾔传⾝教
□通过领导的奖罚建⽴⽂化基调
4、合理的⼯作⽬标
⼯作⽬标必须明确、合理，以防投机取巧或不择⼿段。

5、道德培训
6、独⽴的社会审计与监察。

审计必须是独⽴的且⾮制度化的。

7、正式的保护机制
建⽴⼀种保护那些处于道德困境的雇员能按⾃⼰的判断⾏事⽽不必担⼼受到处罚的机制。

第四章决策
1.决策的特征
普遍性:决策是我们任何⼀个⼈随时随地都要从事的⼀项⼯作。

对组织管理⽽⾔，决策渗透到管理的各项职能之中。

计划组织的长短⽬标是什么？实现⽬标的最佳战略是什么？
个⼈⽬标的难度应有多⼤？
组织管理者的直接下属应是多少？集权与分权如何确定？
组织结构及职位如何设计？
领导如何激励员⼯？在⼀定的条件下采取何种领导⽅式最
有效？如何搞好变⾰与冲突管理？
控制组织中的哪些活动需要控制？⽤什么⽅法控制？
组织应设计什么样的管理信息系统？
2..决策程序
识别问题，确定⽬标。

探索拟定备选⽅案
评价选择⽅案
⽅案的实施和追踪
评估决策效果
以上步骤是管理科学性的体现，运⽤时不能省略、不能颠倒、不能跨越。

3.决策按约束条件分
1、肯定型决策。

决策的各项条件⽐较确定，能预先知道各备选⽅案结果的决策。

2、⾮肯定型决策。

决策的各项条件不确定，各备选⽅案会出现多种状况，出现多种不同的结果，⽆法根据⽅案结果进⾏抉择的决策。

3、风险型决策。

决策的各项条件不确定，各备选⽅案会出现多种状况及结果，⽽各⽅案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择⽅案的决策。

决策按程序分
1、程序化决策。

⾯对结构良好性问题，对⼀些经常重复发⽣的事项按既有的程序和⽅法进⾏处理的决策。

2、⾮程序化决策。

⾯对结构不良性问题，对⼀些新的⼀次性出现的事项⽆法按现有的程序和⽅法进⾏处理的决策。

上述各类决策之间的关系是:
4.决策的有限理性
把问题的本质特征描绘为简单的模型，⽽不是直接处
理全部复杂性的决策⾏为。

有限理性条件下，⽅案的抉择⽆法按最优原则⽽只能
按满意原则进⾏。

.1 有限理性的原因
1、决策者的信息收集有限
2、决策者的知识和能⼒有限
能⼒包括预见能⼒和⽅案的设计能⼒。

.2 理性限制的克服
1、决策权⼒下放
适当的决策交给适当的⼈去做。

2、组织民主决策
包括专家参与和下属参与。

5.决策风格
⼈们在决策⽅法上的差异表现为两个不同的维度：
□思维⽅式。

有两类：
·理性思维。

讲逻辑、讲顺序。

·直觉思维。

讲创造、讲整体。

□模糊承受⼒。

·模糊承受⼒⾼。

能同时处理多种不同的想法。

·模糊承受⼒低。

追求⼀致性和顺序。

1
决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的⽅案。

2、分析型风格。

决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的⽅案。

3、概念型风格。

考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。

4、⾏为型风格。

决策者关注下级的成就，与他⼈友好相处，通常⽤会议⽅式进⾏沟通。

6.集体决策的基本⽅法
1、头脑风暴法
2、德尔菲法
3、列名⼩组法
4、电⼦会议法
7.风险型决策⽅法
风险型决策⽅法的总的原理是通过计算各备选⽅案的期望值进⾏⽅案抉择的。

E(x)=∑pjaij
式中：PJ指某⽅案在第j种⾃然状态下的概率,即某⽅案某⾃然状态出现的可能性⼤⼩。

⾃然状态（N）指各⽅案可能会出现的不同情况。

aij指第i⽅案在第j种⾃然状态下的条件损益值，即某⽅案在某⾃然状态下的收益或损失值。

E(x)指期望值，即某⽅案在各⾃然状态下的条件损益值的加权平均值。

第六章计划
1.计划的种类
计划按重要性分
1、战略计划
2、运营计划（作业计划）
计划按时间分
1、长期计划
2、短期计划
计划按空间范围分
1、综合计划
2、专业计划
计划按内容的详尽性分
1、⽅向性计划
2、具体计划
计划按使⽤的次数分
1、单⼀⽤途计划（⼀次性计划）
2、常⽤计划（持续计划）
2.计划的权变因素
1、组织规模和层次
（1）组织规模
⼤规模的组织⽐⼩规模的组织所需要的计划要多。

（2）组织管理层次
□⾼层。

以指导性的战略计划为主。

□基层。

以具体的运营计划为主。

2、组织的⽣命周期
3、环境的不确定性
□简单稳定环境，以长期具体计划为主。

□复杂变动环境，以短期指导计划为主。

4、计划的许诺
许诺即对未来的承诺。

许诺越⼤。

计划期限越长。

3.⽬标管理:指组织⾃上⽽下的制定⼀定时期的⼯作⽬标，并⾃下⽽上地保证⽬标的实现所进⾏的⼀系列组织管理⼯作的总称。

实质是要在管理过程中实现⾃主管理、⾃主控制。

它不是⽤⽬标来控制员⼯，⽽是⽤⽬标来激励员⼯。

特点：1、参与式确定⽬标。

各级⽬标的制定是通过上下协商的⽅式进⾏的，以实现⽬标制定者与⽬标执⾏者的统⼀。

2、分权管理。

重点强调⽬标的实现。

3、⾃我检查与评价
4.滚动计划法的优点
1、将计划的严肃性与灵活性结合起来，并保证长短计划的相互衔接。

2、切合实际，避免盲⽬性。

3、促进企业搞好市场调查与市场预测⼯作。

5.计算
第七章组织
1.组织的定义
组织包含动词（组织⼯作）和名词（组织结构）两重含义。

□组织⼯作。

对⼯作任务进⾏安排已达成组织⽬标的过程。

□组织结构。

组织中正式确定的使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，即组织内部对⼯作的正式安排。

组织的要求：
·⽬标的⼀致性
·系统性
·有序性
2.组织按运⾏机理分
□机械式组织。

⼀种刻板的严密控制的组织结构。

□有机式组织。

⼀种灵活的具有⾼度适应性的组织。

机械式组织有机式组织
⾼度专门化跨职能团队
僵化的部门划分跨层级团队
指挥连明确信息⾃由流通
窄管理跨度宽管理跨度
集权化分权化
⾼度正规化低度正规化
3.⼯作专门化
⼯作专门化的理论依据和基础是劳动分⼯理论，它是指将⼯作划分为若⼲步骤，由⼀个⼈单独完成其中的某⼀步，即个⼈专门
从事某⼀部分的活动⽽⾮全部活动。

□⼯作专门化可以提⾼⽣产效率和经济绩效。

□现代组织设计仍需做好⼯作专门化，但物极必反,过细的分⼯常会带来⼀系列弊端;
第⼋章领导
1.领导者与管理者的区别
□管理者仅指有职权的⼈，⽽领导者除包含管理者外，还包含哪些⽆职权但有个⼈影响⼒的⼈。

□管理者是组织任命的，⽽领导者既可是组织任命的，也可以是⾃发产⽣的。

□管理者必须履⾏⼀定的管理职能，⽽领导者不⼀定。

2.领导风格
3.领导体制的类型
1、⼀长制。

组织的所有管理权限由⼀⼈⾏使，并由其承担所有责任的领导制度。

也叫⾸长制。

□优点：指挥统⼀，责任明确，决策迅速。

□缺点：容易导致决策失误，可能出现滥⽤职权的现象，领导者陷⼊⽇常事务⽽⽆法集中精⼒从事重⼤问题的决策。

□适⽤于规模较⼩的组织。

2、委员会制
由⼀个领导集团⾏使组织的全部管理权限，并由领导集体承担全部管理责任的领导制度。

委员会制的优缺点与⼀长制相反。

3、双轨制
由⼀长制与委员会制相结合所形成的领导体制。

双轨制将组织的管理活动分作业性和战略性两类。

□作业性的管理活动，⽤⼀长制。

□战略性的管理活动，⽤委员会制。

双轨制的使⽤难点在于实际⼯作中有时难以区分作业性活动与战略性活动，故容易出现委员会不合理地⼲预最⾼⾏政领导⼈的⼯作的情况。

4、参谋制
在⼀长制的基础上，设置决策参谋机构，协助最⾼⾏政领导进⾏决策的领导体制。

□优点：主要是保留了⾏政领导⼈指挥统⼀，责任明确的优点，同时也避免了双轨制中⾏政领导与委员会相互⼲涉的问题。

□参谋机构⽆法定的决策权⼒，⾏政领导如果不重视他们的意见，参谋机构就形同虚设。

第九章激励与沟通
1.激励理论（原理、种类）
2.激励对策
总的看，激励对策包括三⼤⽅⾯，即精神激励、物质激励和⼯作激励。

具体的对策有：
1、认清个体差异
根据不同的⼈采取不同的激励⽅法。

2、才职相称
让⼈的能⼒与其担任的职位相匹配，能起到较好的激励作⽤。

如⾼成就需要者给其安排中等风险、有信息反馈、能独⽴负责的⼯作，能调动其积极性。

3、⽬标激励
科学合理的⽬标能起到较好的激励作⽤。

这样的⽬标必须达到三点要求：□尽可能具体
□有挑战性
□有信息反馈
4、榜样激励
树⽴先进模范⼈物作为榜样能激励员⼯。

“榜样的⼒量是⽆穷的”！
5、公平的奖励
奖励必须个别化、差异化；奖励与绩效挂钩；奖励与处罚相结合，以奖励为主-----胡萝⼘加⼤棒；建⽴公平的奖励评估系统和制度
6、⼯作激励
（1）⼯作轮换
为克服⼯作专业分⼯过细的弊端，让员⼯从⼀个专业⼯作岗位换到另⼀岗位，以此给予他们更多的⼯作体验。

（2）⼯作扩⼤化
增加⼀项职务所完成的不同任务数⽬，通过提⾼⼯作的多样性激发员⼯的⼯作热情。

（3）⼯作丰富化
允许员⼯对他们的⼯作施加更⼤的控制，获准去做过去由其主管完成的任务。

（4）⼯作时间灵活化
□压缩⼯作周：
□弹性⼯作制：
此外，⼯作激励⽅式还有⼯作分担、远距离办公等。

3.沟通类别：特点，不同情况的使⽤类别
4.沟通障碍及其克服
.1 有效沟通障碍
1、信息发送者的障碍
□技能□知识□态度□民族⽂化
2、信息传递中的障碍
□技术⼿段□沟通层次
3、信息接受者的障碍
□过滤□理解□信息过量
□沟通环境□情绪□防卫
.2 沟通障碍的克服
1、运⽤反馈
□让接受者复述
□不懂时提问
□⾏动反馈
2、简化语⾔
□语⾔精简、准确
□沟通语⾔要与沟通对象⼀致
□沟通语⾔要与沟通内容⼀致
3、积极倾听
倾听与⼀般的“听”是不同的。

倾听应遵守以下有效聆听要素：
同时要克服以下不良聆听习惯：
□对谈话主题不感兴趣
□被对⽅说话的姿势所吸引⽽忽视内容
□听到不合意的内容就激动
□只注重事实⽽忽视原则和推论
□⼼不在焉
□注意⼒不集中，分⼼于它事
□不懂时不提问、不反馈
□被对⽅的感情语⾔所分⼼
□不爱动笔作记录
4、抑制情绪
5、注意⾮语⾔提⽰
5.组织沟通⽹络
第⼗章控制
1.⼀个完整的控制系统是由被控系统（S）、控制器（R）及信息反馈系统（I）三部分组成的。

控制系统有三种类型：
1、市场控制系统
□使⽤外在市场机制，如价格竞争和市场份额，在系统中建⽴控制标准所进⾏的控制。

□适⽤：产品或服务较明确、市场竞争激烈的公司。

2、官僚控制系统
强调组织权威，依靠⾼度规范化、正规化的制度、规范等作为控制标准，以保证员⼯的⾏为符合标准所进⾏的控制。

3、⼩集团控制系统
依靠共同的价值观、信念、传统习惯及规范等作为控制标准以调节员⼯的⾏为所进⾏的控制。

适⽤于团体合作频繁且技术变化快的企业。

上述三种控制在⼀个组织中往往同时适⽤。

2.控制程序
3.控制的基本⽅式
.1 排除⼲扰⽅式
对系统可能产⽣⼲扰的因素，在其进⼊系统之前先⾏排除，⽬的是保证所有进⼊系统的要素达到标准。

1、对输⼊可能产⽣⼲扰的因素有：
□劳动⼒□设备□⼯艺□材料□外部环境因素
2、局限：
□因素的⽆法排除性
□因素的难以排除性
□因素的难以预料性
3、使⽤前提：预先知道⼲扰因素的产⽣
.2 补偿⼲扰⽅式
对进⼊系统的⼲扰因素采取补救措施，使系统的活动仍能按计划进⾏。

如采⽤不同的配棉⽐、配料⽐等。

1、原因：排除⼲扰⽅式的局限。

2、须具备的条件
□能预先知道⼲扰因素的存在及输⼊与输出的函数关系。

□有⾜够的信息和丰富的专业知识。

□⼲扰因素不多、发⽣不频繁。

.3 平衡偏差调节⽅式
平衡实际输出与计划标准输出间的偏差进⾏的控制。

如在流⽔线上建⽴在制品。

1、特点：不需要过多的信息量。

2、须具备的条件
□信息的收集、处理及传递必须及时。

□平衡的器具及措施必须反映及时和有效。

4.组织绩效的监控是控制⼯作的核⼼内容之⼀。

组织绩效指组织中所有⼯作流程和活动的最终积累结果。

.1 组织绩效的衡量指标
1、组织⽣产率
指商品和服务的总产出除以产⽣哪些产出的总投⼊。

即组织⽣产率=总产出/总投⼊
2、组织有效性
指组织⽬标的合适程度及其⽬标的完成状况。

3、产业和公司排名
产业和公司的排名可⽤来衡量组织的绩效。

排名的指标包括财务和⾮财务指标。

.2组织绩效的监控⼯具
前馈/同期/反馈控制
财务控制平衡计分卡信息控制标杆⽐较。