德鲁克的管理方法_图文
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• 2005年春天，通用电气已公布了它的第一 份有关履行公民义务的报告，这在杰克· 韦尔奇时代是根本无法想像的。
管理者的五项工作
• 设定目标、 • 组织、 • 激励与沟通、 • 评估绩效（衡量）、 • 培养人才（包括自己）。
• IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并 解决了一项社会问题。
• IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小 公司，但它制订了一项政策：向职工提供 职业保障，并付 给固定的薪水（而不是按 小时计工资），当时的这些举措也和福特 公司的行为一样勇敢而富有创新精神。
处理对社会的影响与承担社会责任
• IBM之所以这样做，也是针对当时的一个 主要社会问题， 即美国工人由于衰退而引 起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它 转化为企业的机会。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导 者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。
• 他说："庆祝能让人们有胜利的感觉，并且 营造出一种认同感、充满积极活力 的气氛 。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军， 而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？ ……但是在现实当中，许多公司在取得重 大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪 式。"
• 时任总经理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·福特，他 的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采 取重大而明显的行动才能取得效果。
• 卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍 ，但实际的人力成本却会降下来
处理对社会的影响与承担社会责任
• －－事实证明他是正确的。 • 在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为
• 即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已 经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引 起怨恨和抵制。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术 工人每小时工资甚至低到15美分。
• 福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5 美元的日薪，是当时标准的 2～3倍。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 据说，IBM总裁托马斯·J.沃森先生有一次看见一 位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为 什么不工作。
• 那位女工回答："我必须等安装工调换工 具，设 定新的运作程序。""难道你自己不能做？“
• 沃森先生问道。"当然能做。“ • 那位女工说，"但那不是我该做的事。“ • 沃森就此发现，每个工人每周要花好几 个小时
德鲁克的管理方法_图文.ppt
彼 得 ·德 鲁 克
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 1909年 11月19日出生于奥地利的维也纳，在德国法 兰克福大学获得法学博士学位，1937年为了 逃避纳粹主义者的迫害而移居美国。德鲁克 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师 中的大师”。德鲁克一生共有39部著作，其中 1946年出版的《公司的概念》（Concept of the Corporation）被公认为现代管理学的奠 基之作，1954年出版的《管理的实践》（ The Practice of Management）则是“第一 本把管理看作一个整体的书”，该书的出版标 志着管理学这门学科的正式诞生。
• 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或 至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的 。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 企业只有一个真正的资源：人。 • 只有使人力资源具有生产力，企业才能运
作。 • 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、
取得社会地位、获得个人成就与满足的工 具。 • 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一 种衡量组织绩效的尺度。
什么是诚信
• 出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是 应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦 尔奇批准这一 决定。
• 杰克·韦尔奇问了他一系列问题。 • 面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，
伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。 • 杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做
是对的，那么就这么做吧。
• 如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税 人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来 的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 杰克·韦尔奇时代的通用电气以严守诚信 、遵纪守法和股东回报高于市场水平而著 称，却对关于企业社会责任的争论毫无兴 趣。
• 韦尔奇认为，通用电气只要能维持生 产效 率、增长、提高利润和股东回报就足够了 。通用电气的市值在1981年为140亿美元 ，20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到 4000多亿美元。
等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就 能使工人学会怎样安装自己的机器。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久 ，成品检验也纳入了工人的工 作。
• 结果是产量增加，质量改进。 • IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被
设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽 可能多地从事各种操作。 • 这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改 变了工人的工作态度。 • 许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所 从事的工作越来越自豪是最重要的收获。
管理的1个定义
• 管理的1个定义 • 使命、远景和价值观 • 默克公司案例 • 什么是诚信
管理的1个定义
• “管理就是界定企业的使命，并激励和组 织人力资源去实现这个使命。
• 界定使命是企业家的任务，而激励与组织 人力资源是领导力的范畴，二者的结合就 是管理。“
• 这就是德鲁克对管理的定义。
使命、远景和价值观
• IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全 新的电子计算机技术进军的人力 潜力，首 先要受益于这一行动。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的 使命负责。
• 对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一 点尤为重要。
• 在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成 就 的机会，否则都会造成社会间接成本，而这 种成本只能由流动成本或资本来支付。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉 ，他还想做得更多。
• 他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。 他对《财富》杂志说，"大家之所以来通 用电气工作，是因为他们想 得到升华。他 们想努力工作，获得提升和期权。但是， 他们还想为一家不同凡响、能为世界做出 重大贡献的公司工作。"
管理的三大任务
• 实现组织的特定目的和使命 • 使工作富有成效，员工具有成就感 • 处理对社会的影响与承担社会责任
实现组织的特定目的和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以 及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济 绩效。
• 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的 ；
• 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾 客需要的商品和服务，管理就是失败的；
1966年出版的《卓有成效的管理者》 Effective Manager)是管理学中的经典之 作，在全球工商业管理者中广为流传。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识与思 考浓缩到一本共达839页的浩瀚巨著中— 《管理：任务、责任、实践》
(Management: Tasks,
Responsibilities, Practices)。在这本被 誉为“管理圣经”的著作中，德鲁克将管理 言简意赅地诠释为“明确任务、承担责任 、勇于实践”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他 个人特色的措施之一，
• 他的努力正在影响着公司的经营和对待雇员的 方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司 和国 家，也影响着它投资进行的技术开发。
• 伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法 ，而且有义务帮助社会解决难题。
• 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳 为：
• 使命是一切的根本， • 远景把使命转变为真正富有意义的预期结
果， • 价值观是以什么样的方式和行动去实现真
正富有意义的预期结果。
先不要问国家为你做了什么? 你要先问自己; 你为国家做了什么?
美國總統.华盛顿.
完
紀律.
成
忠誠.
任
信義.
羅文
務
熱情. 勤奮.
•
在1985年出版的《创新与企业家精神》（
Innovation and Entrepreneurship）一书中，
德鲁克首次把创新与企业家精神视为可以组织
的、有目的的任务和系统化的工作，美国《商
业周刊》称此书是“对管理实践和我们社会的经
济组织最为持久的注释”。1999年，90岁高龄的
德鲁克出版了《21世ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的管理挑战》一书，高
瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及
管理者在21世纪将要面临的挑战，《哈佛商业
评论》认为该书极具“前瞻性和超前思维”，是
一部“管理学界里程碑式”的著作。
德鲁克奠定了现代管理学开创者的地 位，被誉为“现代管理学之父”，他还首次 提出了“组织”的概念和目标管理，率先对 “知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣 获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。 2005年11月11日，德鲁克在美国加州克 莱蒙特家中逝世，享年95岁。彼得·德鲁 克是当之无愧的当代管理学第一人。
• 他说："优秀的领导者应当回报社会，我们的时 代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。"
处理对社会的影响与承担社会责任
• 2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行 企业公民义务的副总裁。
• 如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商 进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、 健 康和安全标准行事。自那以后，它已经做了 3100次审查。
• 2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性 指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政 可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业 。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 2004年，公司提拔妇女和非洲裔雇员进入 高层管理者行列。
• 与此同时，它还开始进行全球性的慈善活 动，比如在加纳农村开展的卫生保健项目 。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 只有当员工也像管理者那样去看待问题时 ，他才会产生责任感，才会去追求最佳工 作效益。
• 自豪感和成就感是无法给予的。离开员工 的具体工作，自豪感和成就感就不可能存 在。
• 只有当工作确实有成就时，奖励才能真正 发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为 它只是一种虚情假意。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用 的资源，提高经济绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。
• 企业能否运作归根结底取决于它促使人们 尽职尽责、完成工作的能力。
• 因此，对员工和工作的管理是管理层的一 项基本职能。
• 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使 工作具有生产力。
1358解读
• 德鲁克对管理是如何定义的？ • 管理的三大任务是什么？ • 管理者的五项工作是什么？ • 企业需要设定目标的八大领域是什么？
德鲁克的1358
• 管理的1个定义； • 关于管理的3大任务； • 管理者的5项工作和 • 企业需要设定目标的8大领域
• 视频资料：联想集团 • 评价德鲁克
人
目 標
敬業.
的
責任.
執
榮譽.
行
力
什么是诚信
• 美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩 机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔 特在负责通用电气电器事业部时，发现冰 箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有 100万台这样的冰箱投放市场。
• 如果召回这100万台冰箱，将使通用电气 损失6亿美元。如果不召回，消费者也不 会知道压缩机有质量问题，但这100万台 冰 箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负 面影响：破坏臭氧层。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个 领域中产生：一个领域是机构对社会的影响， 另一个领域是社会本身的问题。
• 一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影 响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境 或物质环境的影响，都越少越好。不是必不可 少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。
了保持1万个工人，必须雇 用6万个工人。 • 在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节
省的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都 急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T 型车并获 得更多利润，从而占据了市场的统治 地位。 • 这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工 人基本上成为中产阶级。
处理对社会的影响与承担社会责任
管理者的五项工作
• 设定目标、 • 组织、 • 激励与沟通、 • 评估绩效（衡量）、 • 培养人才（包括自己）。
• IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并 解决了一项社会问题。
• IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小 公司，但它制订了一项政策：向职工提供 职业保障，并付 给固定的薪水（而不是按 小时计工资），当时的这些举措也和福特 公司的行为一样勇敢而富有创新精神。
处理对社会的影响与承担社会责任
• IBM之所以这样做，也是针对当时的一个 主要社会问题， 即美国工人由于衰退而引 起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它 转化为企业的机会。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导 者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。
• 他说："庆祝能让人们有胜利的感觉，并且 营造出一种认同感、充满积极活力 的气氛 。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军， 而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？ ……但是在现实当中，许多公司在取得重 大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪 式。"
• 时任总经理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·福特，他 的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采 取重大而明显的行动才能取得效果。
• 卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍 ，但实际的人力成本却会降下来
处理对社会的影响与承担社会责任
• －－事实证明他是正确的。 • 在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为
• 即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已 经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引 起怨恨和抵制。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术 工人每小时工资甚至低到15美分。
• 福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5 美元的日薪，是当时标准的 2～3倍。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 据说，IBM总裁托马斯·J.沃森先生有一次看见一 位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为 什么不工作。
• 那位女工回答："我必须等安装工调换工 具，设 定新的运作程序。""难道你自己不能做？“
• 沃森先生问道。"当然能做。“ • 那位女工说，"但那不是我该做的事。“ • 沃森就此发现，每个工人每周要花好几 个小时
德鲁克的管理方法_图文.ppt
彼 得 ·德 鲁 克
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 1909年 11月19日出生于奥地利的维也纳，在德国法 兰克福大学获得法学博士学位，1937年为了 逃避纳粹主义者的迫害而移居美国。德鲁克 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师 中的大师”。德鲁克一生共有39部著作，其中 1946年出版的《公司的概念》（Concept of the Corporation）被公认为现代管理学的奠 基之作，1954年出版的《管理的实践》（ The Practice of Management）则是“第一 本把管理看作一个整体的书”，该书的出版标 志着管理学这门学科的正式诞生。
• 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或 至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的 。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 企业只有一个真正的资源：人。 • 只有使人力资源具有生产力，企业才能运
作。 • 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、
取得社会地位、获得个人成就与满足的工 具。 • 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一 种衡量组织绩效的尺度。
什么是诚信
• 出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是 应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦 尔奇批准这一 决定。
• 杰克·韦尔奇问了他一系列问题。 • 面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，
伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。 • 杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做
是对的，那么就这么做吧。
• 如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税 人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来 的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 杰克·韦尔奇时代的通用电气以严守诚信 、遵纪守法和股东回报高于市场水平而著 称，却对关于企业社会责任的争论毫无兴 趣。
• 韦尔奇认为，通用电气只要能维持生 产效 率、增长、提高利润和股东回报就足够了 。通用电气的市值在1981年为140亿美元 ，20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到 4000多亿美元。
等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就 能使工人学会怎样安装自己的机器。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久 ，成品检验也纳入了工人的工 作。
• 结果是产量增加，质量改进。 • IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被
设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽 可能多地从事各种操作。 • 这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改 变了工人的工作态度。 • 许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所 从事的工作越来越自豪是最重要的收获。
管理的1个定义
• 管理的1个定义 • 使命、远景和价值观 • 默克公司案例 • 什么是诚信
管理的1个定义
• “管理就是界定企业的使命，并激励和组 织人力资源去实现这个使命。
• 界定使命是企业家的任务，而激励与组织 人力资源是领导力的范畴，二者的结合就 是管理。“
• 这就是德鲁克对管理的定义。
使命、远景和价值观
• IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全 新的电子计算机技术进军的人力 潜力，首 先要受益于这一行动。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的 使命负责。
• 对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一 点尤为重要。
• 在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成 就 的机会，否则都会造成社会间接成本，而这 种成本只能由流动成本或资本来支付。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉 ，他还想做得更多。
• 他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。 他对《财富》杂志说，"大家之所以来通 用电气工作，是因为他们想 得到升华。他 们想努力工作，获得提升和期权。但是， 他们还想为一家不同凡响、能为世界做出 重大贡献的公司工作。"
管理的三大任务
• 实现组织的特定目的和使命 • 使工作富有成效，员工具有成就感 • 处理对社会的影响与承担社会责任
实现组织的特定目的和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以 及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济 绩效。
• 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的 ；
• 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾 客需要的商品和服务，管理就是失败的；
1966年出版的《卓有成效的管理者》 Effective Manager)是管理学中的经典之 作，在全球工商业管理者中广为流传。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识与思 考浓缩到一本共达839页的浩瀚巨著中— 《管理：任务、责任、实践》
(Management: Tasks,
Responsibilities, Practices)。在这本被 誉为“管理圣经”的著作中，德鲁克将管理 言简意赅地诠释为“明确任务、承担责任 、勇于实践”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他 个人特色的措施之一，
• 他的努力正在影响着公司的经营和对待雇员的 方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司 和国 家，也影响着它投资进行的技术开发。
• 伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法 ，而且有义务帮助社会解决难题。
• 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳 为：
• 使命是一切的根本， • 远景把使命转变为真正富有意义的预期结
果， • 价值观是以什么样的方式和行动去实现真
正富有意义的预期结果。
先不要问国家为你做了什么? 你要先问自己; 你为国家做了什么?
美國總統.华盛顿.
完
紀律.
成
忠誠.
任
信義.
羅文
務
熱情. 勤奮.
•
在1985年出版的《创新与企业家精神》（
Innovation and Entrepreneurship）一书中，
德鲁克首次把创新与企业家精神视为可以组织
的、有目的的任务和系统化的工作，美国《商
业周刊》称此书是“对管理实践和我们社会的经
济组织最为持久的注释”。1999年，90岁高龄的
德鲁克出版了《21世ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的管理挑战》一书，高
瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及
管理者在21世纪将要面临的挑战，《哈佛商业
评论》认为该书极具“前瞻性和超前思维”，是
一部“管理学界里程碑式”的著作。
德鲁克奠定了现代管理学开创者的地 位，被誉为“现代管理学之父”，他还首次 提出了“组织”的概念和目标管理，率先对 “知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣 获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。 2005年11月11日，德鲁克在美国加州克 莱蒙特家中逝世，享年95岁。彼得·德鲁 克是当之无愧的当代管理学第一人。
• 他说："优秀的领导者应当回报社会，我们的时 代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。"
处理对社会的影响与承担社会责任
• 2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行 企业公民义务的副总裁。
• 如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商 进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、 健 康和安全标准行事。自那以后，它已经做了 3100次审查。
• 2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性 指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政 可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业 。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 2004年，公司提拔妇女和非洲裔雇员进入 高层管理者行列。
• 与此同时，它还开始进行全球性的慈善活 动，比如在加纳农村开展的卫生保健项目 。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 只有当员工也像管理者那样去看待问题时 ，他才会产生责任感，才会去追求最佳工 作效益。
• 自豪感和成就感是无法给予的。离开员工 的具体工作，自豪感和成就感就不可能存 在。
• 只有当工作确实有成就时，奖励才能真正 发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为 它只是一种虚情假意。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用 的资源，提高经济绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。
• 企业能否运作归根结底取决于它促使人们 尽职尽责、完成工作的能力。
• 因此，对员工和工作的管理是管理层的一 项基本职能。
• 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使 工作具有生产力。
1358解读
• 德鲁克对管理是如何定义的？ • 管理的三大任务是什么？ • 管理者的五项工作是什么？ • 企业需要设定目标的八大领域是什么？
德鲁克的1358
• 管理的1个定义； • 关于管理的3大任务； • 管理者的5项工作和 • 企业需要设定目标的8大领域
• 视频资料：联想集团 • 评价德鲁克
人
目 標
敬業.
的
責任.
執
榮譽.
行
力
什么是诚信
• 美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩 机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔 特在负责通用电气电器事业部时，发现冰 箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有 100万台这样的冰箱投放市场。
• 如果召回这100万台冰箱，将使通用电气 损失6亿美元。如果不召回，消费者也不 会知道压缩机有质量问题，但这100万台 冰 箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负 面影响：破坏臭氧层。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个 领域中产生：一个领域是机构对社会的影响， 另一个领域是社会本身的问题。
• 一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影 响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境 或物质环境的影响，都越少越好。不是必不可 少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。
了保持1万个工人，必须雇 用6万个工人。 • 在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节
省的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都 急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T 型车并获 得更多利润，从而占据了市场的统治 地位。 • 这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工 人基本上成为中产阶级。
处理对社会的影响与承担社会责任