商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考

商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考
摘要：随着现代商业银行客户经理制的实施，客户经理的队伍建设已成为商业银行人力资源管理与开发中极其重要的一部分。

通过对某城市商业银行客户经理绩效评价体系的调查研究，探索更科学合理的客户经理绩效评价体系，有助于提高客户经理的工作积极性，有利于实现商业银行的经营目标。

关键词：商业银行；客户经理；
二十世纪九十年代以来，银行业的竞争越来越激烈。

现代商业银行的经营策略要求以客户为中心，以市场为导向，注重市场营销。

客户经理制是市场经济条件下商业银行的必然选择。

客户经理作为客户经理制实施的主体，是客户经理制能否顺利实施的关键。

如何科学准确地对客户经理进行绩效评价，直接影响到客户经理的自身感受与能动性。

由于客户经理任务完成的质量好坏，直接影响到银行与客户的关系，并决定着商业银行产品的销售规模和利润大小[1]。

因此本文通过调查研究某城市商业银行客户经理的绩效评价体系，分析其优劣，从而探索更科学有效的绩效评价方法，有助于提高客户经理的工作积极性，有利于实现商业银行的经营目标。

一、某城市商业银行客户经理绩效评价体系的基本状况
（一）客户经理的等级设置和准入条件：
银行将客户经理的等级分成六级，要求客户经理应该具备良好的个人品质和职业道德；具备较强的责任心和以客户为中心的服务意识；具备一定的风险防范意识；具有灵活的处事能力和自我约束能力；大专（含）以上学历；通过客户经理基础知识考试。

（二）客户经理绩效评价指标的设置和奖惩：
银行将客户经理的绩效评价指标分为营销业绩考核指标和职业道德指标，营销业绩指标为得分项，标准分100分（不含其他各种加分因素），职业道德指标为扣分项。

营销业绩指标分为四大类，分别是负债类业务，标准分50分；资产类业务，标准分30分；补充考核类，标准分20；加分指标。

同时客户经理实行风险金制度，风险金实行动态管理。

（三）客户经理绩效评价指标的计分标准和计算方法
1. 负债类业务
负债类业务指标主要计算客户经理的对公存款、储蓄存款和同业存款各项的季日均余额和季日均新增额。

季日均存款余额以2000万元作为客户经理应达到的标准量。

存款实际完成情况的计分方法：
得分=标准分（50）×本季度新增日均存款=本季日均存款总量-上季日均存款总量
本季新增日均存款每增加50万元加1分，即：
本季新增日均存款得分=×1
2. 资产类业务
资产质量的考核范围为“一逾两呆”和“五级分类”。

客户经理资产业务应达到的业务量：在考核期内，根据客户经理信贷业务户数和贷款余额不同，对资产业务按季度确定不同的分值。

信贷余额指客户经理当季所管理的所有信贷业务余额，包括流动资金贷款、银行承兑汇票、开立信用证、开立保函、押汇、出口议付等除银票贴现以外的各类信贷业务。

3. 贴现业务
贴现业务主要考核贴现业务当季实际发生额，以1000万元作为客户经理应达到的标准量，达到该标准量，得标准分5分。

达不到标准量的得分=标准分×贴现业务实际发生额/1000（万元）
超过标准量的得分=标准分×
4. 国际结算业务
国际结算业务的考核范围是客户经理统计境外汇入汇款，进口开证、打包贷款下的交单议付等业务量。

其标准量和标准分为：各币种折合50万美元作为每季客户经理应达到的标准量，达到该标准量者，得标准分5分。

超过标准量时，其得分=标准分+
达不到标准量时，其得分=标准分×
5. 中间业务和其他类
各行自行设置。

二、某城市商业银行客户经理绩效评价的分析
（一）商业银行客户经理绩效评价的可取之处
1. 评价方法比较透明，容易被客户经理们所接受。

银行为客户经理制定的这种考核方法目的和依据都比较明确，因此通过绩效评价结果确定的奖酬分配透明度较高，能较充分的调动客户经理的工作积极性[2]。

2. 评价方法部分解决了客户经理的绩效收入和其对银行的经营贡献度相结合的问题。

银行通过按照负债类业务、资产类业务、中间业务、贴现业务等制定若干项关键指标，然后设定各项指标的目标值，建立起了基于目标管理的客户经理的绩效评价体系和奖酬分配制度，这样在一定程度上把客户经理的劳动报酬和劳动成果建立了一定的联系。

3. 银行通过对客户经理实行风险金制度，在一定程度上把银行在经营过程中的风险和压力，通过绩效考核的方式，部分转移到了客户经理身上，在一定程度上降低了银行运营成本的压力。

4．评价方法中的考评依据比较直观，操作方法也较为简便。

银行对每位客户经理进行绩效评价的相关数据都比较容易在商业银行的会计信息系统和管理信息系统中采集到，因而整个操作过程都不是很繁琐，比较简便。

（二）商业银行客户经理绩效评价的缺陷
１．单纯从业务角度进行客户经理的绩效评价，会使产品指标的选择存在两难。

随着金融产品种类和数量地不断增长，特别是中间业务品种繁多、增速快，客户经理作为唯一代表银行直接从事各类金融产品营销的外勤人员[3]，采用多少产品指标进行考核成为摆在商业银行管理者面前的两难问题：一是以全部经营产品按人来下达分类指标，管理目标就会伴随产品种类的增加呈发散状态，这既要付出较高的管理成本也加大了管理难度，同时也使管理目标与管理目的（追求利润）之间的界限变得模糊起来；二是倘若只下达部分产品指标,就会造成管理目标的市场缺损，从而在缺少管理与利益导向的条件下丧失可占有的市场。

２.单纯以业务指标衡量客户经理的绩效，会使客户经理过分追求业务规模，从而不惜一切代价投入营销资源，忽视潜在的风险和资本成本，偏离以效益为核心的企业总体目标。

３.从客户经理的工作特点来看，客户经理是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和价值创造主体[4]。

对于客户经理这样的特殊效益创造主体而言，只考核单项业务指标破坏了效益创造的关联性和整体性。

４.客户经理绩效考评的结果与商业银行分支机构经营成果之间存在部分的不匹配。

从上述商业银行客户经理的绩效评价方法中可以看到：客户经理的绩效考核收入只与其发展办理的业务有关，而和企业或分支机构整体经营状况和成果没有密切的关系。

５.存在起点不公的问题：
只考核客户经理的存量系数，在银行分配给客户经理的客户规模、数量、质量无法做到整齐划一的情况下，上述方法就会因为客户资源分配不公而造成客户经理绩效评价的较大差异，从而影响客户经理的工作积极性。

三、改善商业银行客户经理绩效评价体系的建议
（一）将客户经理绩效与部门绩效和其领导者绩效相联系
商业银行的经营业绩是由分支机构、部门和员工绩效共同构成的，客户经理绩效作为员工绩效的重要组成部分，其创造力和潜能的发挥，将直接促进部门与组织绩效的不断提高。

从调查得知，此城市商业银行客户经理分布于各个支行一线，其主管领导就是该支行的行长，其全部业绩贡献归属于支行。

对支行各项业务指标完成情况的考核就是对支行行长的考核，行长个人没有单独的绩效考核指标。

因此客户经理的业绩完成情况在很大程度上就决定了部门的完成情况。

但客户经理绩效并不等同于部门绩效，
支行行长在做好管理工作的同时，也大力协助客户经理拓展业务，进行业务攻关，提供后勤保障等等，这既帮助了客户经理，也是在完成自己的任务。

客户经理归支行管理，和支行其他人员密切配合，共同为客户提供完善优质的服务。

因此，在对客户经理进行绩效考核时，一定要与支行绩效挂钩。

个人和集体是一种互助共荣的关系，这不仅体现了业务工作的实际情况，更是促进支行团结合作的有效手段，有利于激发客户经理的积极性。

因此建议采用的方法就是将客户经理绩效指标得分乘以支行各项任务完成比例作为客户经理的最终绩效得分。

（二）在客户经理绩效评价体系中增加模拟利润的考核。

即考核了客户经理的劳动量，又考核了客户经理的劳动成果（利润），能够较为全面地反映客户经理的工作实际。

加入了利润考核指标，在客户经理有定价权的某些业务领域，客户经理就要更多地考虑商业银行的利益。

例如贴现利率，在2‰～2.5‰内某企业都能够接受，在原考核体系下，客户经理为了完成贴现指标可能就执行2‰，而按照新的考核体系，客户经理可能按2.5‰来执行，这样就有效地维护了银行的利益。

加入了利润考核指标，便于客户经理间的比较，使客户经理注重发掘自己的长处，在关注利润的同时，确定自己的工作重心。

在新体系下，客户经理们不再仅仅是完成确定的指标额度，还可以充分发挥在业务经营中的个性特点，主动性提高了，工作积极性有了，客户经理间也能够互相合作，工作有的放矢。

（三）在确定绩效评价指标体系的过程中，要考虑促使客户经理更加关注业务成本。

现有的客户经理绩效评价体系中，只规定了客户经理应达到的业务量指标，而没有考核其业务成本，这样客户经理可能不顾成本地去完成某些指标。

例如，存款指标只规定了应达到的余额，客户经理就可能吸收些高成本的存款（如同业存款、协议存款等）来完成任务。

（四）通过改善绩效评价体系促使客户经理关注商业银行综合效益。

作为地方性股份制的城市商业银行，在资金实力、业务规模等方面都无法与国有商业银行竞争。

银行可以通过走市民银行之路，开展大量的代收、代付等中间业务，为广大市民提供良好的
服务，充分赢得市民的信任。

这些业务当时（或短期内）不能给银行带来看得见的效益，但从长远来看，这些便民服务必然带来长期的综合性效益，因而在客户经理绩效评价体系中可适当设置一些中间业务量指标，如代发工资等。

这也从另一方面说明了商业银行不宜采取单一的以利润为主线的客户经理的绩效评价方法。

（五）客户资源的合理分配和使用问题。

客户经理制的实施，造成银行原有的客户资源进行重新分配。

即把原来分散在各个业务部门负责的客户集中分类，再按照客户经理的分工和特长进行重新分配。

在这里，要处理好如何合理地把客户资源从拥有客户资源但又不聘任为客户经理的人员手中转化到合适的客户经理手中。

通过进一步的研究，找到一种方法，既能够保护和激发提供客户资源人员的积极性，又能使客户经理资源得到合理分配与使用。

参考文献：
[1] 张民.商业银行客户经理制.北京：中国物价出版社，2000.
[2] 傅卫锋，周迎春.浅谈商业银行客户经理的绩效考核.新疆金融，2005，（3）：31-33.
[3] 肖艳玲，刘晓晶，刘剑波.基于熵值法的员工绩效指标权重确定方法.大庆石油学院学报，2 005，29（1）：107-109.
[4]李玮.商业银行客户经理绩效评价和奖金分配体系的探讨.新金融，2003，（1）：20-21.
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客户经理绩效管理机制的构建和其应用
2006-05-16 22:54
[提要] 客户经理是商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体。

当
前客户经理绩效管理存在着管理空间断层、考评体系不合理、与利益分配联动度
不高、专业分工为主的系统内部机构设置耗散着客户经理工作效率等问题。

改进
客户经理绩效管理机制的基本思路：建立客户经理绩效管理流程，优化客户经理
绩效考核机制（基突出贡献，集中管理，统一考核，定量分配）、团队绩效管理与个体绩效管理相结合、构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道、实行客户经理绩效控制分析制度、实施首席客户经理制。

同时，就客户经理绩效管理机制运作中存在的若干难点，诸如客户经理绩效目标的确立、大型客户的绩效在有关人员之间的分割、潜在绩效的考评分配、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现等重要瓶颈问题提出了解决方略。

[关键词] 客户经理，绩效管理，绩效考评，潜在绩效，绩效薪酬
近几年来，根据总行的统一部署，商业银行各分支机构正逐步推出客户经理制，一种新的以客户为中心的营销理念正在形成。

作为商业银行的业务代表，客户经理应当依据细分的客户群选择不同的金融产品/组合进行营销，这一选择权的客观存在使客户经理成为商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体，因而建立科学的客户经理绩效管理机制非常必要。

然而，从我国商业银行发展现状看，对客户经理绩效管理开展时间较短、空间较窄，思想认识上存在误区，实践操作上缺乏科学方法和合理标准，制约着客户经理绩效管理的实践进程和效果，亟需深入研讨。

一、当前客户经理绩效管理的矛盾与问题
绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

然而，当前商业银行在客户经理绩效管理实践中还存在许多矛盾和问题，主要表现在：
（一）混淆了绩效管理与绩效考评的关系。

现代绩效管理伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成和客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新的管理技术
的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。

目前，我行在实施客户绩效管理中，还局限于绩效考核方面，以绩效考评代替绩效管理。

诚然，绩效考核是绩效管理的重要内容之一，但远非绩效管理重要内容之全部。

绩效管理与绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个环节。

绩效考评是孤立的、静态的、片面的、被动式的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的、主动式的。

绩效考评与绩效管理存在显著的差别：绩效考评是绩效管理的一个环节；特定时期的工作；单向的评价；比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。

绩效管理是一个完整的绩效管理过程；贯穿于日常工作，循环往复进行；注重双向的交流、沟通、监督、评估；根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高。

绩效管理涵盖了绩效考评，作为一个管理过程，也渗透到企业的日常管理工作中去。

在日常工作的管理中，绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或组织的工作，工作成效的记录成为绩效考评的依据；绩效改善方案更加注重于个人或组织素质能力的提升，也和企业的培训也密切相关。

绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别如表一所示：
表一绩效管理与绩效考评差异比较分析表
将绩效考评等同于绩效管理，这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考评，认为做了绩效考评就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是领导与客户经理持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，领导和客户经理就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助客户经理不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效考评就是绩效管理，只把客户经理钉在绩效考评上面，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领导与客户经理之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，必将偏离实施绩效管理的初衷。

（二）考评体系不合理。

绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验客户经理的绩效，并通过结果的反馈实现客户经理绩效的改进和提升，帮助客户经理的绩效发展；绩效考核的结果与客户经理的职务晋升、奖惩以和各种利益的分配挂起钩来，激励客户经理们充分发挥出自身的潜能。

客户经理的绩效考核，直接关系到全行经营总体目标的实现，直接关系到客户经理的工作积极性，这是一项非常重要也非常必要的工作。

在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。

考核指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内容以和绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。

从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让客户经理明白企业对他的要求是什么，以和他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的，从而影响客户经理对待工作的态度，进而起到引导客户经理行为的作用。

然而，目前不少支行的客户经理考评体系却存在一些问题：一是考核目标重点不突出，考核目标的设定未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，考核目标设置很多，使得重点不突出，甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标，未能较好的体现发展性与效益性的有机统一。

二
是有些考核内容似是而非。

例如，以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配薪酬缺乏科学性。

“绩效”的考察在于客户经理当期究竟为银行创造了多少效益，工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础，但其本身并非效益，何况假如在做负功的情形下，工作做得越多、效率越高，其给商业银行所带来的不是效益越大，而是损失越大。

三是考核目标的设定未能较好地切合网点的客观实际，目标定得过高或过低，不利于激发网点的竞争热情和积极性。

四是考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。

在绩效考评体系设计和运行中缺乏必要的绩效状态的和时反馈、绩效改进的对策辅导。

绩效目标制订得再好，也不可能自动实现，作为考评部门，必须在客户经理完成绩效目标的过程中对客户经理和时进行沟通、辅导，和时将绩效考评方案和绩效运行状态反馈给每一客户经理，让他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进，帮助客户经理分析研究如何改进，不断完善工作方法和技能，从而最终圆满实现预定的绩效目标。

如果绩效考核不与绩效辅导相联系，把绩效考核简单理解为事后考核和“秋后算帐”，到年终才对客户经理的工作绩效进行评价和衡量并据以进行奖惩，而不是对过程进行控制，那就违背了绩效管理的初衷，既难以确保绩效目标的如期圆满实现，也必然会使广大客户经理对绩效考核产生反感和抵触情绪。

（三）客户经理的配置未能较好体现市场定置。

在现实经济生活中，客户的金融服务需求层次众多、形式多样；客户等级分明，行政事业单位的行政级别不少，企业也有特大、大、中、小之分，何况我国是一个非常讲求级别对等的国度；客户经理的金融服务素质和技能有全缺、高低之分，社会关系、社交能力有好差之分，不同的客户经理适应于不同需求、不同等级的客户。

可是，目前不少行处却未能按照市场定置原则配置客户经理，在客户营销和管理的客户经理配置上往往误点“鸳鸯”，以致一定程度上降低了客户经理的市场营销效能。

（四）专业分工为主的系统内部机构设置耗散着客户经理工作效率。

客户经理作为商业银行对外服务的窗口，代表银行为客户提供存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，是对外服务的重要载体。

然而现行的以客户为中心的服务格局与按专业分工机构设置形成了多项交叉和矛盾，造成部门业务条块分割，职能交叉，多头管理，责权不明，客户的多元化一体性需求被分割，工作信息相互沟通少。

在这种经营管理模式下，客户经理“对外一条线，对内一大片”，业务处理速度慢、效率低，客户经理很难发挥应有作用，阻碍了其绩效的有效提升。

（五）客户经理绩效与利益分配联动度不高。

客户经理是市场的主要开拓者和效益的主要创造者，他们需要的是动力“助推器”，激励他们勇往直前、开拓进取，而与客户经理的效益贡献紧密挂钩的绩效评价和薪酬分配体系正是这一动力“助推器”。

然而，目前客户经理的动力“助推器”却明显乏力。

一是支行对客户经理绩效考核分配没有到人，而是通过营销部门中转，在营销部门的“一平二调”作用下，造成了客户经理绩效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。

二是激励资源的紧缺性，制约着考核分配效能的充分发挥，不利于充分激发优秀客户经理拓展市场、创造盈利的潜能。

三是客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施。

目前，一些支行客户经理优胜劣汰通道不畅，用工作能力和工作业绩来决定客户经理准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实施，从而导致客户经理只进不出、只升不降现象的存在，使客户经理缺乏危机感和长效激励。

二、优化客户经理绩效管理机制的基本架构
优化客户经理绩效管理机制的指导思想是，紧扣绩效管理的核心对象——客户经理，盯住绩效管理循环系统，建立客户经理绩效管理流程，。