人力资源管理《加里·德斯勒人力资源管理系列案例》

人力资源管理《加里·德斯勒人力资源管理系列案例》
卡特洗衣公司
本书的要紧论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。

人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都务必从事的工作。

这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。

由于在这一类企业中，业主或者管理者往往没有专门的人事职员能够依靠。

只是，他或者她的企业却能够取得成功（他或者她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价与招聘方面的效率如何。

因此，为了有助予描述与强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际根据而编写的连续案例。

这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念与技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各类人事管理问题与她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论
案例背景
詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的情况——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年与1972年开了自己的第一与第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的要紧吸引力在于它们是资本密集型的而不是
劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足能够维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不可能出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的要紧原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗与衣物熨烫服务。

换句话说，他增加此项服务所根据的战略是有关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。

他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗与熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。

”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，因此他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。

这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员与7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。

詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面构成的连锁洗衣服务中心。

她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或者顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念与管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的进展。

第2章公平就业机会与法律
一个有关歧视的问题
詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的
人事管理规定与程序不当。

一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。

实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。

而这些经理本人没有同意过基本培训，甚至不明白不应向求职者提什么类型的问题这样的基本常识。

因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录与信用历史的问题。

事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。

在与经理面谈时詹妮弗熟悉到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）与三个女性白人没有被问到过这样的问题。

根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或者妇女，因此，没有人确实会到这里来控告我们歧视，不是吗?”
詹妮弗决定认真考虑这个问题。

但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。

某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。

其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。

在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，尽管他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。

她对这些店的考察引起她对下列问题的思考。

问题：
1．杰克·卡特声称：“由于我们雇用的大都是妇女与少数民族，不可能被指控有歧视罪”，这种说法对吗
2．詹妮弗及其公司应如何说明性骚扰控告及问题
3．她与她的公司应如何说明可能的年龄歧视问题?
4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下?
5．姑且将具体问题放在一边，假如要使人事管理事务符合公平就业机会法律，务必检查什么人事管理问题?
第3章工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项熟悉所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

正保詹妮弗所说，她在大学所学的通常管理课程与人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。

但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“由于我不明白这是我的工作内容”或者“由于我不如道应该这么做”。

詹妮弗这时才明白，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准与程序来告诉大家应该做些什么与如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。

从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包含：生产服务质量的监督、顾客关系的保护、营业额的增长，与通过有效地操纵劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。

在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务与职责还包含：
质量操纵、店铺的外观与清洁、顾客关系、账簿与现金管理、成本操纵与生产率、事故操纵、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件操纵等。

詹妮弗现在务必回答的问题如下：
问题：
1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？
2．是应当将工作标准与程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来?
3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序与职位说明书所需要的信息？
第4章人员计划与招募
招募到更好的工作申请人
假如你问詹妮弗与她的父亲，在经营他们的企业时遇到的要紧难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。

在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。

当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工与熨烫工。

公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有。

但即使是这样，市场上的竞争依然十分猛烈。

在一张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或者干洗工、污渍去除工。

这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。

因而，詹妮弗与她的父亲就面临着
不断招工的任务，而那些他们能够选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流向另一份工作。

他们洗衣店的人员流淌率常常高达400％（他们的竞争对手的情况也大致如此）。

詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划与趋势分析，我们正在打一场经济战争，假如能找到足够的工作申请人来求职，假如能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了。

”
面对这种逆境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：
1．关于我们降低人员流淌率的努力，你能提出何种建议?
2．请提出一系列全面的建议，提示我们如何才能增加能够同意的工作申请人数量，以避免不得不同意几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面（对后一个问题的建议应包含完整的文字性招募广告，与我们能够实施的招募战略方面的做法）。

第5章雇员测试与甄选
诚实性测试
詹妮弗与她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。

说它容易，是由于使用约20分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压与清污）的求职者进行了甄别。

正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者者明白如何足够快地冲压衣物，明白如何使用化学清洁剂与机器；或者者他（她）不明白。

通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就明白了结果。

”
但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。

公司面临的两个最关键问题是雇员流淌问题与雇员
诚实问题。

正如往常提到的那样，詹妮弗与她的父亲痛感要采取措施降低雇员流淌率。

鉴于管理时间与资金被无休止的招募与雇用新雇员所浪费，假如有办法通过雇员测试与甄选技术来降低流淌率，詹妮弗是很想熟悉的。

詹妮弗与她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。

雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。

比如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或者顺手牵羊的事件并不鲜见。

顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气与电秘密地清洗这些衣物。

同样，一个未受监督的雇员（或者其监督者）同意了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或者不登记这笔业务也很常见。

当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。

更严重的问题与商店经理与实际处理现金的人有关。

杰克·卡特说：”你无法相信息员躲避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理操纵的制造力。

”作为这种罪恶的制造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：假如你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。

我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。

别忘了，假如所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理使用了一个恶毒的方法。

一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。

后
来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。

顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。

但是，不为我们与顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。

我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。

”
问题
1．对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利与不利的方面是什么?
2．公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有什么?
3．公司应该如何解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话?
第6章面试与全面甄选计划的建立
更好的面试
同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理有关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。

商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。

但在缺乏高层管理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。

类似地，杰克．卡特公开承认，关于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但关于不得不面试将从事管理或者其他工作的被试者，却从没感到过特别轻松。

詹妮弗确信，缺少正规的面试实践、方法与培训是雇员流淌与出现盗窃问题的部分原因。

因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。

问题：
1．通常来说，詹妮弗能做些什么来改善公司的面试实践?她应当制定管理工作与非管理工作面试问题的面试表格吗，假如应当，应该采取什么形式，应该包含什么问题？
2．詹妮弗应当对经理人员实施一个培训计划吗?若应当，这样一个面试培训计划的内容应当是什么?换句话说，假如詹妮弗的确决定要将管理人员培训成好的主试者，她应当告诉管理人员什么?应当如何告诉他们?
第7章上岗引导与培训
新培训计划
目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或者培训政策或者程序。

詹妮弗认为这正是为什么她父亲与她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一个原因。

能够用几个事例来说明这一点。

在前台接待客户方面，卡特父女希望使用一定的程序与惯例。

比如，应当用杰克称之“热情招呼”的态度向所有顾客表示欢迎。

对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏或者特殊的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免日后来取衣服时因这些损坏或者特殊污渍错误地指责本店。

然后，应立马上这些衣服装进一个尼龙袋，以便把它们同其他顾客的衣服分开。

然后还务必认真将这位顾客的姓名、电话号码与准确日期写在卡片上，并在所有卡片副本上清晰地注明。

这位店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如，给衣物做防水处理（假如顾客拿来的是件雨衣的话），或者者直接告诉这位顾客说：“你明白现在人们都在清洗春季的衣服，这个月全月我们都实行特价衣
服清洗。

”最后，在这位顾客离店时，这位店员应说些礼貌周全的话，如“祝你一天愉快”或者“开车小心点儿”。

店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤与程序，最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行。

詹妮弗认为，由于缺乏适当的雇员培训与上岗引导，公司还有其他一些问题。

比如，上个月，两名小雇员感到非常心烦，由于他们发现在那一周的周末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期二才给他们发工资（同卡特所有雇员一样）。

卡特父女利用这额外的两天，一方面是使自己有的时候间熟悉每个人的工作时间并计算他们的工资；另一方面的原因是，按杰克的说法；“坦率地说，我们晚几天给雇员发工资，这样有助于保证在他们向我们提出辞职之前，至少给我们提早几天的通知。

我们确信会一分很多地付给他们应得的报酬。

同时，从心理学角度看，我们发现，假如他们还没有拿到上周工资的话，他们通常就不太可能在周五傍晚走出店门下周一就不再露面了。

用这种方式他们起码会提早几天给我们辞职通知，这样我们就能够有的时候间找人替代工作。

”
詹妮弗说，上岗引导还能够介绍其他一些东西，包含公司关于带薪休假、迟到及旷工、保健及住院治疗津贴等政策，有关保持清洁而安全的工作场地、个人仪表及卫生、填写工时记录表、个人电话及邮件等问题，与公司关于工作中滥用材料、在工作时吃东西或者吸烟等问题的措施。

詹妮弗相信，实施上岗引导及培训计划有助于确保雇员熟悉从事本职工作的正确方式。

而且，她与她的父亲都认为，只有当雇员熟悉了从事其工作的正确方式时，才能指望他们以卡特公司希望的方式实际完成工作任务。

问题：
1．具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应如何设计这些内容。

2．在人事管理课上，詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个雇员承担的任务时问道：“我们是否应当使用这样的表来分析柜台服务员的工作?假如应当，请说明填写完成后的柜台服务员工作任务分析记录表的大致情况。

”
3．在培训熨衣工、去污工、管理人员、柜台服务员时，她应使用什么具体的培训方法，为什么?
第8章管理人员开发
管理人员开发
“管理人员开发?你是说管理人员开发？詹妮弗，你是我的女儿，我爱你，但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各类问题，诸如猛烈的竞争、经济疲软、400％的人员流淌率、越来越高的供给与消耗管理成本等等。

你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的无赖变成好人。

我爱你，詹妮弗，但还是让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。

”
实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。

但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅。

比如，她明白一些成功的组织，比如club Med，实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。

她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。

她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户与下属人员的工作关系。

她更相信，她与父亲与店
铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定与解决店里的问题。

企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣与工作绩效。

当然，还可能要安排未来可能的管理人员（如现在的几个洗衣店主管）去参加管理人员开发话动。

卡特公司确实没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗明白要让她父亲同意她的办法，她务必有一套非常实际的而奏效的建议。

问题：
1．假如有750美元的预算，詹妮弗能够为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议务必包含其管理人员以后四个月里应从
事的具体活动。

2．该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗明白她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜
恶，或者许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一
类的问题。

假如她做这样的调查，她应当问些什么问题?
第9章质量管理与生产率管理
质量圈计划
由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力．因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。

杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种计划已经运行了5年了。

他定期地召开雇员会议，特别是在那些出现了某种严重问题（如工作质量非常差与经常停工）的洗衣店中，每当这个时候，杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，同时是在洗衣店一关
门就去与他们会面。

参加这种会议的计时制雇员能够按照加班的情况得到加班工资，而他们也确实帮助杰克发现了一些严重的问题。

詹妮弗现在关因此否应当将这种会议加以正规化感到不明白，她感到，也许应当建立一种较为正式的质量圈计划。

问题：
1．你是否将建议詹妮弗建立一个质量圈计划?为什么?
2．基于你对这些洗衣店的监督情况的熟悉，你是否将向洗衣店的管理人员提出建立目标管理计划的建议?为什么?
3．像弹性工作时间或者每周4天工作制这种新的工作安排形式，关于卡特洗衣公司来说是否现实?为什么?
附注：质量圈计划
质量圈（quality circle）是指一个由5名－10名通过特殊培训的雇员构成的工作小组，他们每周开一个小时的会，检查并解决自己工作中所出现的各类问题。

质量圈通常是由通过共同工作来生产某一特定部件或者提供某一特定服务的工作人员所构成的。

建立并领导一个质量圈的步骤包含规划、培训、启动与运行四个阶段。

规划阶段通常要持续一个月左右的时间，这一阶段通常是从组织的某一位高层领导决定使用质量圈（Qc）技术开始的。

接下来就要设法发掘并桃选出一位能够帮助企业高层管理人员执行质量圈计划的咨询人员。

在有些情况下，则是由企业自己选择出—位质量圈活动的推动者，并将其派往企业外部去同意建立与运行质量圈方法的持殊培训。

这位推动者返回企业之后，就由他或者她来完成原先需要由咨询人员负责的那些任务。

在第二阶段，企业内质量圈活动的推动者与试点项目的质量圈领导者
（通常还有咨询人员），集中同意关于质量圈的基本哲学与建立与运行质量圈的技术方面的培训。

典型的这种培训课程通常要持续4天时间，其中要举办许多活动。

通常是，在第一天由咨询人员与质量圈的领导者共同讨论质量圈活动的性质与目的。

在剩下的时间里，受训者则借助案例法来学习各类质量圈领导技术。

试点项目质量圈计划的启动是以部门领导与雇员、质量圈计划的推动者与质量圈的领导者召开质量圈活动熟悉会为开端的。

当然，在这种会议上，最好有一位企业的高层管理者到会并发表讲话。

在会上，雇员们将会被告知，各质量圈计划的领导者将会同他们进行接触，以确定他们是否希望加入某一个质量圈。

接下来，各个质量圈的领导者便去与每一位雇员进行面谈，以确定本质量圈计划的成员，这样，质量圈就建立起来了。

然后，质量圈活动的推动者还要向各个质量圈的领导者发放手册，手册中所包含的内容有质量圈概念的概要与对信息搜集技术与解决问题技术所作的解释等等。

质量圈运行阶段，各质量圈就能够开始分析与解决问题了。

在现实中，这一阶段通常包含五个步骤：发现问题、选择问题、分析问题、提出解决问题的建议与由管理者审查解决问题的方案。

到20世纪80年代中期，美国企业对质量圈计划的最初一轮热情与支持开始消退。

其原因有多种，但其中最要紧的原因却可能是许多质量圈计划都未能为采纳它的企业带来削减成本的效果。

当然，这又部分地由于它们的基本目标本来就太模糊了。

在另外一些企业中，参与式的质量圈计划则因与企业既有的管理风格与企业文化不能相容而告失败。

根据质量圈计划实施过程中的经验，一些质量圈计划方面的咨询专家。