业技融合谋发展，数字转型拓价值——科技赋能机制在广发银行的创新实践

业技融合谋发展，数字转型拓价值
广发银行研发中心副总经理
赵宏鑫
广发银行研发中心副总经理 赵宏鑫
——科技赋能机制在广发银行的创新实践
“十四五”规划明确提出，促进数字技术与实体经济深度融合，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

银行业作为服务人民的重要机构，需要立足新发展阶段，贯彻新发展理念，以数字科技构建适应现代经济发展的数字金融新格局，从而实现深化金融供给侧结构性改革的目标。

数字科技的外在表现是产品及服务能力的重大提升——数字价值与银行业务场景有效结合，不仅能提升客户体验与业务办理效率，还可提高风险感知与控制的精准度；而数字科技的内在要求则是对内部组织架构、科技赋能方式提出更高的标准，这不仅需要强大的科技能力，还需要一套高效的机制，使数字科技能够融入业务场景，形成从客户到方案再到产品服务的完整闭环。

一、新时代下的广发融合战略
作为中国人寿集团成员单位，广发银行积极服务国家数字经济战略，坚持新发展理念，坚持高质量发展，坚持深化改革创新，出台了《广发银行“科技国寿”建设三年行动方案》，制定了综合化、智能化、生态化的“数字广发”金融科技战略目标：客户洞察（Insight）、数据智能（Intelligence）、模式创新（Innovation）、深度融合（Integration）、科技敏捷（IT agility），统称为“5I 数字广发”。

客户洞察：通过客户画像以及对客户的分析，根据客户真实需要提供定制化的产品和极致服务体验，形成正向循环。

数据智能：通过数字资产沉淀、数字工具赋能、数字运营支撑、数据质量治理，使数据可获得、易理解、好使用、有价值，实现数据驱动的数字化运营。

模式创新：发挥综合金融和科技双优势，把握各行业数字化机遇，落实开放银行战略，利用内外部资源进行产品开发和市场拓展，奠定平台生态基础。

深度融合：全方位改造优化科技治理和科技运营体系，推行业务合作伙伴（ITBP）机制，推动科技与业务深度融合，全面向科技引领转型。

科技敏捷：数字化转型需要敏捷、安全的整体构架作支撑，在基础设施领域，构建多云化、智能化、扁平化的IT基础设施；在应用架构领域，将基础科技能力封装为业务中台、数据中台、智能中台、技术中台，为数字银行提供灵活、高效的构架支撑。

“5I数字广发”致力于对内重塑业务价值链，对外开拓战略新蓝海，打造业界先进、科技引领的数字化银行，其中，深度融合是业技融合谋发展的关键。

ITBP机制作为科技与业务融合的枢纽，能够解决双方交流信息失真问题，发挥着支撑需求落地与创新引领的作用，并带动其余4个“I”有效运作，落实数字化转型工作。

二、业技融合谋发展：用科技武装业务前台
科技团队在科技赋能的探索中，常常会陷入钻研尖端技术、追求高新模型的误区，亟待提升将技术转化为产品以及下沉到客户使用上的能力；业务部门在实践中也往往会局限于实现业务需求，未能有效使用各种新技术来打破银行间同质化壁垒。

业务前台和技术后台在各自强项上独自运作，金融和科技未能有效融合。

广发银行打造的“5I数字广发”战略正是针对上述问题的破冰之举，推动广发银行逐步走出一条具有自身特色的高质量发展之路。

具体而言，业技融合需要从思想、架构、组织等三个方面着手。

1.业技思想融合
业技融合首先是思想的融合。

思想融合能够使业务和科技树立起相同的战略价值观，形成一致的目标方向，从而协同发力，共创价值。

因此，广发银行在拓展业技融合机制伊始，就以“统一思想、达成共识、明确目标”为指导。

一是统一“以客户为中心”的思想。

从业务层面来说，所有的产品设计、流程标准、专业要求要更好地贴近客户，满足客户需求；从科技层面来说，所有的技术创新、数据探索、科技成果最终都要落地到服务客户上。

在“以客户为中心”统一思想的指导下，业务与科技在行动上将客户服务作为突破点，共同进行产品创新和业务探索。

广发银行现金管理业务就是业务与科技融合很好的范例。

现金管理业务是与企业客户日常支付结算、财资管理息息相关的产品和服务，随着金融科技、平台经济、共享经济、生态经济的崛起，企业客户对银行产品和服务提出了更高的要求。

结合企业客户在支付结算、集团资金管理、场景化综合金融等方面的需求，广发银行以客户为中心，实现业务与科技的跨界融合，运用互联网、API直联、机器人流程自动化（RPA）等新兴技术，陆续推出慧收款、慧支付、慧缴费、慧招标等慧系列产品，实体资金池、委贷资金池、跨行资金池等池系列产品，
以及收付保、招标保、认证保等综合金融产品，逐步形成现金管理“慧、池、保”系列品牌，为企业客户提供全流程线上化、移动化、智能化的产品和服务。

“慧、池、保”系列产品成为广发银行公司板块吸存获客的拳头产品，客户及存款年均复合增长率超过30%，充分彰显了融合的价值。

二是达成“加速响应效率”的共识。

面对不断更新的客户需求，产品创新和市场响应效率是银行未来的核心竞争力。

广发银行业技融合试点了动态管理与决策，从“业务决策后科技论证”的传统模式转化为“科技前置，协同动态决策”的新模式，快速响应新机会，大大提升了需求效率。

例如，在广发银行“广商贷”产品的研发过程中，科技力量前移至产品调研和客户营销阶段，技术经理与产品经理结成对子，拉直业技环节，提升工作效率，降低沟通成本，以战略目标聚焦资源，从论证可行性、控制业务风险、提升办理效率、助推业务落地等多方面贡献价值。

“广商贷”产品从立项到上线再到试点推广仅用了3个月，有效助力业务抓住市场机遇，抢占市场先机。

三是明确“提升数字化水平”的目标。

要完善丰富线上化业务场景、提升客户服务体验，就需要持续推进各业务条线的业务流程数字化改造，做好数字化自动决策以及风险管控。

在广发银行业技融合的实践中，将“提升数字化水平”作为业务和科技共同的目标进行推进。

通过多方位、场景化布局，广发银行构建了涵盖企业网银、现金管理系统、银企直联、手机银行、微信公众号、小程序的全渠道服务体系，研发推出慧系列、池系列、保系列、e秒系列、瞬时系列等本外币、离在岸一体化、线上化金融科技产品，赋能对公金融，实现从线下到线上、从人工到智能、从PC端到移动端的全流程在线服务，使全行对公交易服务全面实现线上化，交易离柜率超过98%，为推动智慧城市场景化服务快速发展奠定了坚实基础。

2.业技产品架构融合
业技融合离不开对架构的数字化调整，需要从顶层治理、安全、具体业务方向层面加强产品架构建设，形成一套同时适配业务和科技的产品架构。

对于科技而言，需摆脱“就架构论架构”的思维定式，避免过度追求技术架构的完美性而不适配业务需求；对于业务而言，其核心目标就是“以客户为中心”的持续、快速创新。

数字化转型必将催生多元化的业务场景，而多元化的业务场景将会转化成技术需求，因此，需要业务和科技共同按照产品和技术的沉淀能力，设计出兼容产品和业务的架构。

在架构融合的探索中，对公金融服务平台（统称“对公中台”）应运而生。

广发银行作为我国重要的股份制银行之一，全面布局电子渠道，形成了企业网银、现金管理、银企直联三大电子渠道。

早先各电子渠道各自发展，功能碎片化较为严重，数据流通不畅的情况较为普遍，影响了客户体验，功能层面的重复建设也在一定程度上造成了研发资源的浪费，且维护和扩展性较差，较难快速响应业务需求。

广发银行交易银行部和研发中心通过顶层设计，搭建了对公中台，有效解决了业务痛点。

对公中台将基础科技能力封装为业务中台，搭建统一的基础中心、用户中心、审批中心、运营中心、交易中心，使企业网银、现金管理、银企直联三大电子渠道拥有了统一的业务中台，实现了以下几个重大突破。

一是实现了资源统一。

对公中台将各电子渠道客户信息、账户信息、签约信息等资源进行统一管理，便于业务数据管理，同时打破数据孤岛，完善数据服务生态，形成数据“越用越精”的价值闭环，继而使数据资产持续增值，有效提升业务分析能力与决策能力。

二是实现了服务能力的集成。

通过对转账交易、代收代付、国际结算等业务功能进行服务拆分、解耦，形成业务边界清晰、扩展性强、高内聚、低耦合、渠道共
享的服务，有效减少重复建设，降低开发维护成本。

三是实现了各电子渠道的协同创新。

一方面客户可通过不同渠道系统的协同，完成相应的业务操作；另一方面业务部门可通过对后端业务产品的灵活组合包装，快速形成新的产品对外输出。

四是加强了全行的技术掌控能力。

对公中台使用统一应用研发平台进行研发，增强了全行技术自主掌控力，也更有利于敏捷开发、快速部署、运行维护。

3.业技组织架构融合
在对科技赋能的探索过程中，广发银行也发现了一些痛点问题，如部门分割严重、体系与数字化探索有一定冲突、部门间配合成本高、既懂业务又懂科技的复合型人才短缺等。

为了解决这些问题，广发银行建立了“以客户为中心”的场景驱动型敏捷组织“业务合作伙伴（ITBP）”，科技人员前台化转型向纵深迈进。

在组织机制上，广发银行自2020年开始，通过在总行业务部门实施ITBP驻场机制、持续推进分行融合机制以及建立支行网点驻点机制，积极探索业务与科技融合的道路。

ITBP由广发银行研发中心甄选骨干人员担任，目前已累计有70余人担任。

除向业务部门派驻ITBP外，研发中心还在内部设立了业务虚拟团队，实现横向协调和支持；各个条线设立条线团队，确保纵向沟通顺畅。

业务部门对ITBP同事进行定期评价，评价结果将作为考核的重要依据。

在工作机制上，ITBP负责利用自身专业能力，为派驻部门提供基于业务流程、业务场景、科技支持等全维度的定制化科技服务，包括负责需求统筹、技术咨询、横向沟通、业务部门需求整合以及生产问题跟进解决等。

为了获取一线人员对于业务需求的真实诉求，ITBP会与业务同事一起下基层走访调研。

例如，针对交易银行部较多业务需求、重点项目等方面的诉求，ITBP与业务部门共建了总分行交银小助手团队，重点支持总分行大客户，并形成运维支持中心；挑选了“供应链专项对接”“全流程线上保函”“跨境电商收款平台”等重点项目，按照共建项目组的方式进行推动，共同制定项目计划，定期通报项目进展与风险。

在融合效果上，ITBP 起到了三大作用：一是桥梁作用，ITBP通过深入业务一线，了解业务部门的真实诉求，向研发中心清晰传递业务需求，确保产品研发与业务需求吻合，确保信息传递不失真，有效降低了沟通成本；二是赋能作用，ITBP 利用自身对IT的全面了解，在帮助业务部门更好地了解系统的同时，也为业务部门提供专业的综合解决方案，优化决策机制；三是引领作用，ITBP通过深入参与业务规划、挖掘业务价值，整合IT资源，为业务部门客户营销、产品研发、产品运营、经营决策等提供信息化、线上化、移动化、自动化、智能化的有效支持，推动数字化转型顺利开展。

三、结语
银行业发展的历程与科技的进步始终相伴而行。

科技可以提升效率、改善服务，最终赢得更多客户，这正是商业银行数字化转型的核心动力所在。

目前，伴随着各行各业数字化转型的深入推进，商业银行场景化业务开始从以客户属性为主的群体划分转变为对场景需求的精准定位，构建差异化服务，形成自身独特优势，同时从以产品为中心走向以客户为中心，为客户打造综合化和智能化服务的生态圈。

随着金融企业之间竞争的日益激烈，越来越多业务的创新和发展需要依赖技术的支持，两者密不可分、相辅相成。

不积跬步，无以至千里。

广发银行正是在业技协同上不断探索，才有了当前业务与科技的充分融合，才有了业务更好更快的发展。

百尺竿头须进步，十方世界是全身。

广发银行将以“更深的融合、更快的支持、更强的推动、更好的引领”为目标持续推进业技融合，为实现“数字广发”战略添砖加瓦，推动金融业务高质量发展，为服务粤港澳大湾区建设贡献力量。