应用指引第2号发展战略
企业内部控制应用指引第1~5号
企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
18项《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》
附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
《企业内部控制应用指引》_word完整版全部18个应用指引
附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》新解
一、单选题1、发展战略委员会会议档案的保存期限可以为（）。
A、一日B、一周C、一月D、十年【正确答案】D【您的答案】【答案解析】发展战略委员会会议档案的保存期限可以为十年。
2、（）是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
A、发展战略B、工程项目C、销售业务D、人力资源【正确答案】A【您的答案】【答案解析】发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
3、企业制定与实施发展战略至少应当关注的风险不包括（）。
A、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位B、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业C、发展战略因主观原因频繁变动D、有明确的发展战略【正确答案】D【您的答案】【答案解析】选项D不包括。
4、企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经（）批准实施。
A、股东（大）会B、管理层C、会计师D、审计师【正确答案】A【您的答案】【答案解析】企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
5、企业应当根据发展战略，制定（）工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
A、周B、月C、季度D、年度【正确答案】D【您的答案】【答案解析】企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
6、战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，（）收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
A、定期B、不定期C、间接式D、偶尔【正确答案】A【您的答案】【答案解析】战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
7、关于发展战略的制定，董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注不包括（）。
2014年会计继续教育试题及答案
1、为了（D ），制定《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》A促进企业增强核心竞争力B促进企业增强可持续发展能力C促进企业增强竞争力和发展能力D促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力2、《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》根据（B ）制定。
A 有关法律法规B 有关法律法规和《企业内部控制基本规范》C 有关法律法规D 《宪法》3、董事会应当严格审议（D ）提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
A 股东大会B 监事会C 经理层D 战略委员会4、由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照（B ）调整发展战略。
A 规定权限B 规定权限和程序C 规定程序D 相关权限和程序5、发展战略，是指企业在对（A ）进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划A 现实状况和未来趋势B 经营状况和资金状况C 资产状况和负债状况D 盈利状况和亏损状况6、（C ）应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
A 股东大会B 董事会C 战略委员会D 监事会判断题1、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的能力。
（×）2、许多企业以失败、破产而告终，原因很多，但都喝内部控制不力有关。
（×）3、战略规划是企业发展战略的核心和基本内容，是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
（×）4、企业的发展战略方案经董事会审议通过后，无需报经股东（大）会批准。
（×）5、事后评估是对发展战略实施后效果的评估，是战略调整的重要依据。
（×）6、要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。
（√）1、《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》所称人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的（D ）A 董事、监事B 监事、高级管理人员C 董事、监事、高级管理人员D 董事、监事、高级管理人员和全体员工2、为了促进企业加强人力资源建设，充分发挥人力资源对实现企业发展战略的重要作用，制定（B ）A《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》B《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》C《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》D《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》3、企业（D ），应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。
内部控制应用指引《发展战略》
（二）根据监控情况持续优化发展战略
（三）实现战略转型
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四、发展战略的转型 （一）发展战略实施的监控 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的
事前、事中和事后评估。 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中
及实施后的评估。 1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，
会的重要职责。 （1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政
策。 （2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方
向。 （3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心
竞争力。 （4）发展战略是否具有可操作性。 （5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风
险进行分析预测。 （6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资
3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员 工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措， 自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发 展战略的有效实施。
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四、发展战略的转型
——企业的内外部环境变化，发展战略会 滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按 照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略 转型。
（三）发展战略为内部控制设定了最高目标
企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最 高层次的目标。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业 实现发展战略；
实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发 展战略提供了坚实保障。
定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满
足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、 如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企 业进行市场定位。
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》完全版
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》系列目录财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》 (2)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 (14)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》 (28)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 (39)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (51)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》 (60)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (86)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 (97)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (117)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》发布时间：2010-05-10健全组织架构奠定内控基础《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
企业内部控制应用指引第2号发展战略
学习目的与要求
1.了解发展战略的含意、作用和应当 关注的风险； 2.了解发展战略制定的要求； 3.了解发展战略的实施方法.
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都
可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻 底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个 行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管 理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确 发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和 国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们 研究制定了《企业内部控制应用指引第2号— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明 了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发 展战略以及如何实施发展战略等问题。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着
重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资 源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分 析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势 和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较， 明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资 源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、
无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主 要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分 析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析 和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的 各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企 及的新机会和新领域。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目 标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重 要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定
位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了， 才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的 产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如 何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更 好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是 企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。 从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定 位。
企业内部控制应用指引
目录一、企业内部控制应用指引1、第1号组织架构2、第2号发展战略3、第3号人力资源4、第4号社会责任5、第5号企业文化6、第6号资金活动7、第7号采购业务8、第8号资产管理9、第9号销售业务10、第10号研究与开发11、第11号工程项目12、第12号担保业务13、第13号业务外包14、第14号财务报告15、第15号全面预算16、第16号合同管理17、第17号内部信息传递18、第18号信息系统二、企业内部控制评价指引三、企业内部控制审计指引附件一：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号—组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
企业内部控制应用指引第2号(1)
小组成员： 小组成员： 张志强 唐小婷 李东坡
LOGO
张春晨 路易斯 卢卡斯 楼家利 王雪
一、政策背景 二、政策及其解读 三、案例分析
一、政策背景
《企业内部控制基本规范》及其应用指引 由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 联合制定，于2008年6月28日发布，自2009 年7月1日起施行。 本规范对加强和规范企业内部控制，提高 企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业 可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社 会公众利益起到指导作用。
第三章 发展战略的实施
如何实施发展战略
着力保障发展战略有效实施
如何实现发展战略转型
三泰公司战略管理控制进行设计
三泰公司发展战略内部控制
LOGO
二、政策及其解读 二、政策及其解读
第一章 总 则
企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险
为什么要制定和实施发展战略
Company Name
第二章 发展战略的制定
二、如何制定发展战略
要建立和健全展战略
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》完全版
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》系列目录财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》 (2)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 (14)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》 (28)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 (39)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (51)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》 (60)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (86)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 (97)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (117)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》发布时间：2010-05-10健全组织架构奠定内控基础《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
《企业内部控制应用指引》_word完整版全部18个应用指引
附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
企业内部控制应用指引
企业内部控制应用指引目录1、企业内部控制应用指引第1号--组织架构2、企业内部控制应用指引第2号—-发展战略3、企业内部控制应用指引第3号——人力资源4、企业内部控制应用指引第4号——社会责任5、企业内部控制应用指引第5号——企业文化6、企业内部控制应用指引第6号——资金活动7、企业内部控制应用指引第7号——采购业务8、企业内部控制应用指引第8号——资产管理9、企业内部控制应用指引第9号——销售业务10、企业内部控制应用指引第10号——研究与开发11、企业内部控制应用指引第11号——工程项目12、企业内部控制应用指引第12号--担保业务13、企业内部控制应用指引第13号—-业务外包14、企业内部控制应用指引第14号——财务报告15、企业内部控制应用指引第15号—-全面预算16、企业内部控制应用指引第16号——合同管理17、企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递18、企业内部控制应用指引第18号--信息系统企业内部控制应用指引第1号—-组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度,根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引.第二条本指引所称组织架构,是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排.第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一)治理结构形同虚设,缺乏科学决策和良性运行机制，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）组织架构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮，运行效率低下.第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
《企业内部控制基本规范》__控制环境要素
（一）治理结构层面的风险判别
1.股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通 过股东大会行使自己的权利；
2.企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现 相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、 公开、自愿的原则；
3.对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地 披露；
法人所必备的组织基础。
的管理人员及其由各专业人员
具体是指企业根据相关的法
律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法 人治理结构，从而使得企业能 够在法律许可的框架下拥有特 定权利、履行相应义务，以保
组成的管理团队，针对各项业 务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应 的义务，从而为业务顺利开展 进而实现企业发展战略提供组 织机构的支撑平台。
3.国有独资企业的治理结构设监
督管理机构委派
监事会成员中的职工代表由公司职工代表大 会选举产生。
监事会主席有国有资产监督管理机构从监事 会成员中指定产生。
4.外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐， 由任职公司以外的人员担任。
外部董事在任期内，不得在任职企业担任其 他职务。
（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责 任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而 没有相对应的责任和义务的情况等。
（二）内部机构的运行
2.内部机构运行的高效性 （1）内部各机构的职责分工效率
是否针对市场环境的变化作出及时调整。 当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职
责分工协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率。
（1）合理设置内部职能机构
企业应当按照科学、精简、高效、透明、制 衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文 化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能 机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、 缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其 责、相互制约、相互协调的工作机制。
18项《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》
附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
企业内部控制应用指引第2号——发展战略
企业内部控制应用指引第2号——发展战略第一节总则一、发展战略应用指引的目的及依据为了引导企业加强对发展战略的内部控制，规范发展战略决策和制定行为，防范发展战略决策过程中的差错和舞弊，根据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本应用指引。
二、发展战略应用指引的基本目标本应用指引所称的发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
基本目标包括两个方面：一方面是企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面是实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
企业至少应当关注涉及发展战略的下列风险：（1）企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展而带来的损失。
（2）企业的发展战略难以使企业形成竞争优势，丧失发展机遇和动力导致损失的产生。
（3）企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败。
（4）企业发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。
三、发展战略内部控制的关键环节发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划具有十分重要的意义。
具体发展战略内部控制的关键环节主要包括：（1）健全企业组织机构，须在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。
（2）企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，科学地制定企业发展战略。
（3）确定发展阶段的具体目标，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
（4）董事会应从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。
（5）企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。
（6）战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，对发展战略实施后评估。
《企业内部控制应用指引》-word（完整版）全部18个应用指引
《企业内部控制应用指引》-word（完整版）全部18个应用指引附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
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3、严格审议和批准发展战略（第7条） 董事会应当严格审议战略委员会提交的 发展战略方案，重点关注其全局性、长期 性和可行性。董事会在审议方案中如果发 现重大问题，应当责成战略委员会对方案 做出调整。 企业的发展战略方案经董事会审议通过 后，报经股东（大）会批准实施。
小结：发展战略制定环节的流程
发展目标
战略之误 案例
- 这一点，在商务礼品购买者身上体现的 最为明显，不能从每克拉美获得荣誉感， 宁可撕了包装送人。 - 每克拉美陷入了两边不讨好的境地，被 同行憎恶，被消费者看低，甚至可能认为 以次充好才这么便宜。
引言：什么都可以出错，战略不能出错； 什么都可以失败，战略不能失败。
《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》
2 分析内部资源，识别优势和劣势
.
企业
资源分析
应着重分析企业现有资源的数量和利用 效率，确定资源的状态，找出企业资源 的优势与劣势
分析内 部资源
企业 能力 分析
研发能力、生产能力、营销能力、财务 能力、组织管理能力等
核心 竞争资源：稀缺资源、不可模 仿的资源，不可替代的资源、 持久的资源
案例：并购惹祸，航母沉没
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总 资产猛增到572亿元，资产翻了404倍，拥有7家上市公司。集团业务 跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的 “国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”跃居为中 国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此 笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加 之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源 无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
2.战略实施的保障措施 1、培育与发展战略相匹配的企业文化 2、优化调整组织结构 3、整合内外部资源 4、调整管理方式
应用指引第2号——发展战略
第二章 发展战略的制定（4-7） （一）要建立和健全发展战略制定机构 （二）要综合分析评价影响发展战略的内外 部因素 （三）要科学制定发展战略
（一）要建立和健全发展战略制定机构（第6条）
几点说明： 1.战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事； 2.战略委员会成员应当熟悉公司业务经营运作特点，具有市 场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观经济政策走向及 国内外经济、行业发展趋势 3.战略委员会的主要职责：组织有关部门对发展目标和战略 规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案 。
华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，
在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－
上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无
整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速
扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
2.编制战略规划（第5条） 发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采 取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制 战略规划。 战略规划应明确企业发展阶段的阶段性和发展 程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务 ，以及达到发展目标必须得实施路径。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工 作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并 财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元 （其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另 一方面，旗下7家上市公司的应收账款、其他应收款、预 付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几 乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披 露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下 属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚 计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会 计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
企业内部控制应用指引第2号 ——发展战略
战略之误 案例 廉价变奢侈 量贩式每克拉美商场将转型 - 开业至今大约5个月，以钻石量贩著称的每克拉 美钻石商场有限公司董事长万子红意识到从一开 始这笔生意就犯了个错。 - 一个老友到每克拉美选购钻石送礼，万子红在 原有折扣的基础上又再折，给足了老友面子。后 来才发现，老友买完之后就将每克拉美的包装袋 拆了扔了，只保留了装钻石的盒子，盒子上的商 标是不明显的ML。万子红说，如果你买了一款便 宜的钻石，别人问你在哪儿买的，你说在每克拉 美，别人的反应都是，每克拉美的钻石廉价。
第二章 发展战略的制定
（三）科学制定发展战略 （第4条） 1.制定发展目标
1
应当突出主业
注意
2
不能过于激进,不能盲目追逐 市场热点,不能脱离企业实际 ,否则导致企业经营失败 不能过于保守,否则丧失发展机 遇和动力
3
案例：德隆集团未突出主业导致战略失败 德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、 战略投资四个阶段。1992年，新疆德隆开始涉足股市， 积累了发展的最初原始资本。1993年2月，以500万元流 动资金作为注册资本创立乌鲁木齐德隆房地产开发公司。 1994年成立新疆德隆农业开发公司，进行农牧业开发。 1997年，德隆明确了由投资项目向投资行业转型，由 “做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国 际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火 花塞股份有限公司，并以这3家上市公司为平台分别大举 进行企业收购，涉足旅游业、矿业、文化产业、种植业、 林业、水电业等行业。2000年1月，注册成立德隆国际投 资控股有限公司，控股新疆德隆集团。德隆国际专注于 投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团 则负责打理下属的企业。然而在2004年4月，由于资金链 的断裂引发债务危机，德隆系上市公司的股价开始狂跌， 在不到一个月的时间里，总共蒸发掉了百亿多元人民币 的流通市值，德隆帝国崩溃。
注意三点
战略规划
每个发展阶段的具体目标、 任务和实施路径 组织对发展目标和战略规划 进行可行性研究和科学论证
战略委员会制定发 展战略建议方案
董事会审议
关注其全局性、长期性、可 行性
股东大会批准实施
第三章 发展战略的实施（第8-11条） 几点说明：
1.加强对发展战略实施的领导
要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关 键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者， 往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发 展目标，战略规划和战略实施路径的理解和体会 也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导 者。
第一章 总则
企业制定与实施发展战略的风险：
第三条
缺乏明确的发展战略或发展战略实施不 到位，可能导致企业盲目发展，难以形 成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
1
风险
2
发展战略过于激进，脱离企业实际能力 或偏离主业，可能导致企业过度扩张， 甚至经营失败。
3
发展战略因主观原因频繁变动，可能导 致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续 发展。
（二）要综合分析评价影响发展战略的内外 部因素 （第4条） 1、分析外部环境，发现机会和威胁 第一，宏观环境分析 第二，行业环境及竞争对手分析 第三，经营环境分析
应用指引第2号—发展战略
第一，宏观环境因素分析
经济环境因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前状态 其他一般经济条件
政治和法律环境因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
企业
社会和文化环境因素： 人口因素 社会流动性和各阶层 对企业的期望 消费者心理 文化传统 价值观
技术环境因素： 技术水平 技术力量 新技术发展
应用指引第2号—发展战略
第二，行业环境及竞争对手分析
（1）阐明了制定和实施发展战略的重要意义 （2）明确了战略管理的流程和主要风险点 （3）制定了战略分析、制定、实施、监控与 调整各环节的控制措施
应用指引第2号——发展战略（共11条） 第一章 总则（1-3） 第二章 发展战略的制定（4-7） 第三章 发展战略的实施（8-11）
应用指引第2号——发展战略主要内容
潜在的进入者 行业新进入者的威胁 供应商的 议价能力 行业内的竞争对手 购买商的 议价能力
供应商
购买商
目前竞争者的实力
替代产品的威胁
替代产品
第三，经营环境分析
侧重于对市场竞争地位、消费者消费状况、融 资者、劳动力市场状况等因素的分析。与宏观环 境和行业环境相比，经营环境更容易为企业影响 和控制。
（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 （第4条）
第一章 总则
• 发展战略的定义及目标
第一条、 第二条
发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学 预测的基础上，制定并实施的长远发展目标和战略规划。
目
促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力
标
长远发展目标：是企业发展战略的核心和 基本内容，是在最重要的经营领域对企业 使命的具体化，表明企业在未来一段时期 内所要努力的方向和所要达到的水平。 战略规划：是为了实现发展目标而制定的 具体规划，表明企业在每个发展阶段的具 体目标、工作任务和实施路径。