投后管理该怎么做，这篇讲得很全很透

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投后管理的必要性
投后管理是整个股权投资体系中⾮常重要的环节，主要包括投后监管和提供增值服务两部分（如上图所⽰）。

到，但⾃ 2013年底才开始逐步被各投资机构重视起来。

据普华永道报告（2013
得投后管理将成为基⾦的核⼼竞争⼒，逐渐显现新的盈利模式。

那么投后管理的价值究竟有多⼤？
1.1 把控风险
解决当前企业存在的问题，另⼀⽅⾯在考察类似项⽬时规避这类风险。

1.3.2 调整投资布局
多数投资机构在设⽴基⾦时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某⼀领域的项⽬扎堆，⽐如 2014年-2015年的互联⽹⾦融等各种 “互联⽹ ” 的产品。

那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占⽐和项⽬质量。

⽐如当下已经投了某⼀领域细分下的多家企业，在这个时候，投后部门就要及时反馈给投前⼈员在之后看这⼀类别的项⽬时，要有更加严格的门槛或者差异化。

当然，不排除⼀些⼤体量的基⾦可以多项⽬操盘，赌在同样的商业模式下哪家团队可以跑得更快更好。

但在不考虑基⾦量级的情况下，单纯从投后管理的⾓度来看，避免同质化，尽可能地多样化产品，多元化领域，⼀来降低⼀篮⼦风险，⼆来从全局提⾼基⾦的覆盖⾯和成长空间，三来可以在同⼀领域同⼀产品下，投后⼈员可对接更多的资源，更快更好地孵化项⽬。

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投后管理的内容
2.1投后管理的⽬标
私募股权投资基⾦实施投资后管理的总体⽬标是为了规避投资风险，加速风险资本的增值过程，追求最⼤的投资收益。

为了达到总体⽬标，私募股权投资基⾦要根据已投资企业情况制定各个投资后管理阶段的可操作性强、易于监控的⽬标。

分时期来看，投资后管理前期的⽬标应是深⼊了解被投资企业，与私募股权投资管理专家建⽴相互之间的默契，尽可能地达成⼀致的经营管理思路及企业管理形式，完成企业的蜕变，达到企业规范管理的⽬标。

投资后管理中期的⽬标则是通过不断地帮助被投资企业改进经营管理，控制风险，推动被投资企业健康发展。

2.2 投后管理的管理内容
常规性管理和决策性管理以及价值增值性服务是私募股权投资投后管理的主体内容。

2.2.1 常规性管理。

是指基⾦管理⼈在权利允许范围内以常规性的⽅法对被投资企业管理经营等情况的管理，对企业的运营状况及时监管，实时处理。

2.2.2 决策性管理。

指的是基⾦管理⼈通过派任已投资企业的⾼层管理⼈员，对企业内部组织结构进⾏优化和调整企业结构等等⽅⾯的处理，在企业决策过程中有⼀定的话语权，并在⼀定程度上影响企业决策结果。

被投资的企业在决策流程中，受投资机构派遣到企业⾼层管理⼈员的制约，其要对基⾦管理⼈负责，向基⾦管理⼈反馈被投资企业的状况，并且要为被投资企业提出建设性的决策指导意见，向资⾦管理⼈反馈的信息要准确，以确保资⾦管理⼈的决策。

2.2.3 增值服务。

其含义为投资者向被投资企业给出所有有价值的增值性服务的总称。

⽬的是最⼤限度地实现企业的价值增值，这是基⾦管理⼈投资后实现对被投资企业管理的中⼼。

私募股权投资家在投资时不单单是投⼊股权资本，⽽且还要给予⼗分关键的增值性的服务，提供团队建设、信息⽀持、法律顾问等咨询服务内容。

所以增值服务是价值再创造的过程，是投资⼈“投后”的要务之⼀。

2.3 投后管理的分类
在私募股权投资基⾦投资后的管理，主要有监控与增值活动两⽅⾯内容。

基⾦管理⼈通过对被投资企业的帮扶，确保其在发展过程中决策的正确性，要让被投资⽅的增值最⼤化，⽽且基⾦管理⼈要保护⾃⼰的股权基⾦利益，必须预防企业⼀切危害基⾦管理⼈利益的⾏为出现，这就需要及时参与到被投资⽅的管理⼯作中去，实施监控。

根据基⾦管理⼈所涉及内容的侧重可将投资后管理类型进⾏如下分类:
2.3.1 参与管理型投后管理。

这⼀类型是指私募股权投资基⾦将资⾦投给被投资企业之后，参与到对被投资企业⽇常运营管理中，⽽这类参与被投资企业的直接管理活动是投资者觉得对被
投资企业发展是有益的、很是必要的，这可以为被投资企业带去更多价值，例如其可以助企业进⾏风险控制从⽽增值。

私募股权基⾦⼈对被投资企业的管理活动包括了⼀切可以让企业增值的活动和同步进⾏的监督、控制活动。

2.3.2 控制风险型投后管理。

私募股权基⾦管理⼈将采取⼀些紧密管理监督活动，从⽽缩⼩信息的不对称。

对于被投资企业，私募股权基⾦管理⼈往往要求保留有与其股权不相称的⼴泛控制权，以防⽌企业或企业家可能出现的“道德风险”和“套牢”问题出现。

2.4 PE投资机构设⽴投后部门
如下PE投资机构的业务组织结构图，其设⽴专职化的投后管理部门和团队:
硅⾕天堂内部组织结构图
中科招商内部组织结构图
同创伟业内部组织结构图
君合资本内部组织结构图
君合资本内部组织结构图
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投后管理的要点
3.1 建⽴必要的管理模式
这⼀点⾮常重要，也关系到投后管理是否能够正常进⾏以及风险监控⽬的能否实现。

这⼀步是在投资⼈与被投资企业进⾏投资谈判并在签署投资协议的过程中完成的，投资⼈必须在正式投资协议中明确其相应管理权利。

主要⽅式有：
（1）派驻董事，因为投资⼈⼀般进⾏的都是财务投资并不追求控股，故⼀般只能派驻⼀名董事，⽆法掌控董事会的通过事项，可要求其他管理权利。

（2）派驻财务负责⼈，由于投资⼈与被投资企业之间的信息不对称，投资后易发⽣道德风险，故派驻财务负责⼈或副职负责⼈亦⾮常重要。

（3）派驻其他管理⼈员，可视情况⽽定。

3.2 提⾼管理意识并配备相应管理⼈员和管理架构
投资⼈⾸先要提⾼投后管理意识，那个靠抢pre-ipo企业获取⾼额回报的时代或许将⼀去不再复返，所以提⾼投后管理⽔平、切实提⾼被投资企业的真实价值必
须提到⽇程上来。

股权投资管理机构应该把关注重点重新调整，合理地分布在“募、投、管、退”四个环节上。

⼀个好企业若没有好的管理亦有可能由好转坏，管理与将来的退出的联系相较于投资来讲更加紧密。

股权投资管理企业应该在企业内部设⽴专门的投后管理部门，并配备专业的投后管理⼈员，每⼀个投后管理⼈员有明确的⼯作范围和职责，保证每⼀个被投资企业得到适当的投后管理。

3.3 建⽴完善的管理机制
有了管理模式和管理⼈员之后，就是切实履⾏好管理职责，所以必须建⽴完善的管理机制。

投后管理⼈员应该对被投资企业提交的财务报表进⾏分析研究，实时发现被投资企业出现的任何问题并随时要求被投资企业做出解释以及相应解决和应对办法；定期参加被投资企业的股东会、董事会。

相应负责⼈对议案进⾏详细研究论证，这是投资⼈参与并影响被投资企业的重要⽅式。

须长期保持对被投资企业的关注和了解，以及对于被投资企业所处⾏业、市场、上下游企业等的准确分析和把握；以及不定期电话沟通或现场调研。

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各轮次的投后管理⽅式
投资资⾦体量⼤的项⽬，VC/PE机构甚⾄有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时关注企业的发展动态，加⼤⼒度提供更好的增值服务。

当然，企业发展的阶段不⼀样，对应的投后管理⼯作也不⼀样。

从融资轮次⾓度，每个阶段上投后管理应有侧重点。

下⽂讨论的各轮次⼤体分为 4 个部分：A 轮之前，A 轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。

4.1 A 轮之前
4.1.1 攒团队，搭班⼦，合理化股权架构
A 轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。

在这个阶段上，与其说是投资项⽬，不如说是投资创始⼈或者核⼼团队。

对于早期项⽬，⼈的因素起着⾄关重要的作⽤。

团队在种⼦期就已经⼗分合理完善的项⽬是很稀缺。

对于⼤多数早期项⽬⽽⾔，团队往往具有瑕疵或者不⾜，那么资⽅为了更快地孵化出优质项⽬，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权⽅⾯予以建议。

等发展到 A 轮时，核⼼⾻⼲班⼦的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。

有的投资机构为此甚⾄设⽴专门的⼈员招聘部门，长期为所投企业物⾊合适的⼈选。

在孵化器⾥，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更⾼。

4.1.2 商业模式梳理
不同领域的商业模式梳理不尽相同。

例如，处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司，前期要能抓住核⼼业务，快速迭代，并且不断试错业务⽅向和模型。

⼀旦发展到 A 轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个⽅⾯。

资⽅在这⼀阶段上协助企业⽅多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为⾛弯路交学费的情况发⽣。

4.1.3 融资对接
对于早期的项⽬⽽⾔，融资⼏乎是在企业⾃⾝还没有良好造⾎能⼒的情况下，保证企业资⾦链稳定，能够持续发展的必要⽀撑。

如果企业在早期就具备优质的造⾎能⼒，那是最好不过的了。

但⼀般⽽⾔，早期项⽬⼀来缺乏合理的财务分配，⼆来没有很好的变现渠道，甚⾄于能够盈亏平衡都是不错的，那么在这个阶段，资⾦链的断裂是极有可能直接毁掉⼀个项⽬。

对于能够造⾎的企业来说，前期的资本介⼊仍然有利，例如缩短产品的周期，催熟产品，更快地⾯向市场。

考虑到引⼊下⼀轮的投资机构还需要⼀段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资⽅与项⽬⽅需要未⾬绸缪，在企业账⾯资⾦能够⽀撑，当然最好是在企业融资之初，就定好规划，⽐如企业的运营状况达到某⼀层级时，启动某轮融资，⽽不是因为需要钱⽽融资。

估值本⾝与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱，愿意释放多少股权就定多少。

企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。

那么，投后部门⼀⽅⾯帮助企业梳理融资规划，另⼀⽅⾯协助企业确定投后估值和节奏。

4.2 A 轮到 C 轮
4.2.1 盈利模式-变现渠道
在这个阶段，投后部门⼀⽅⾯协助企业完善商业模式，但更值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。

纵使对天使轮⽽⾔，盈利模式也是⼀直思考的点，但在 A 轮尤为重要。

当项⽬发展到 A 轮到 C 轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现⾦流，开始⼤规模启动造⾎功能。

例如到了 B 轮的 TMT 公司，在规模上已经具有⼀定的优势，着⼒点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。

4.2.2 战略融资
对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资⾦，更多是搜寻符合企业⽂化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资⾦上的帮助，更多的是带来资源上的补充和⽀持。

在这⼀阶段上，投后部门要更加深⼊地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业⽂化属性的资⽅进⾏梳理，然后再牵线进⾏资本对接，其实就是相当于专业 FA 的⾓⾊。

在资本对接过程中，不断解决资⽅的质疑，梳理清楚企业未来的发展⽅向。

在这个阶段上，甚⾄于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发⽣，但⼀定要慎重考量。

4.3 D 轮到 Pre-IPO
4.3.1 战略布局
接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的⼀般是⼤体量的基⾦。

在这⼀阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。

在这⼀阶段上，投后部门需要协助项⽬⽅进⾏有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。

4.3.2 战略融资或并购
吸纳中⼩型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。

必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。

从当前的投后管理⼯作来看，这⼀阶段上的投后⾓⾊开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。

⾄于到战略层⾯，例如融资或并购，投后管理⼯作的深度还需要加强。

当然，被并购也是实现资本退出的路径之⼀。

⼀般企业在 B 轮左右就⼤致敲定被并购的意愿和可⾏性。

当企业发展到 D 轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。

4.4 IPO 及以后
IPO 及以后的投后管理⼯作相⽐较于前期⽽⾔，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。

定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从⽽确保投资机构的利益。

在这个阶段上，投后部门更多地担任起医⽣的职能，定期的体验把脉确保企业⼀直在健康地发展。

多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张⾃⼰的版图，但不乏有部分企业盲⽬收购。

⽆论是战略布局，还是投融资并购，企业不仅要了解清楚⾃⾝的产业格局，还要思考并购后的作为和增值。

⽆论是商业模式上，还是技术层⾯，企业⽆论在哪个阶段都不可停⽌创新。

综上所述，我们更乐意把投后部门和企业直接⽐喻成母⼦关系，当然并⾮指层级上的关系，⽽是发展脉络中两者彼此相依的关系。

在不同的阶段，家长和孩⼦的关系也要随着时间的推移⽽进⾏⾓⾊调整。

早期的企业像新⽣婴⼉⼀样，⽣命刚刚开始，未来有着⽆限的可能性，此时妈妈的哺育和关怀很重要，例如帮助种⼦轮的企业攒班⼦，提供财务法律顾问等。

进⼊青少年的阶段，吃喝问题可以⾃理，这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养，防⽌⾛弯路，就像 Pre-A 轮的企业⼀样。

跨⼊ 20 岁的孩⼦，性格思想各⽅⾯都⽐较稳定了，那么这个时候就是⼤⽅向的把控，过多细节上的问候反倒容易起反作⽤，类似于 C 轮左右的企业。

进⼊中年，各⽅⾯成熟，类似于即将 IPO 或者意见 IPO 的企业，定期不定期的关怀问候即可。

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早期 VC 投后⼯作内容
投资是短周期⾏为，投后管理是长周期⾏为。

随着专业度的提⾼，投后管理团队在对企业的认知度上甚⾄可能会⾼于投资决策⼈。

在投前部门项⽬负责⼈提供投资建议书（其中包括产品优势，产品核⼼竞争⼒，⾏业环境，投资必要性，整合前景等）并完成相关尽职调查后，⾃投资协议签署完成时点起，项⽬归总到投后部门（可能会具体到⼯商变更完成的时间节点，因项⽬和资⽅规定⽽异）。

为了更好地确保投资价值，在投后管理⽅⾯，主要为三⼤维度发⼒，即已投项⽬运营、资源资本对接、法律等顾问服务。

5.1 已投项⽬运营
运营⼯作主要通过以下⼏个⽅⾯分别展开：
5.1.1 基础运营
搭建已投项⽬库。

可以分别从基本信息（⼯商变更等常规资料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等⼏个维度来定期回访企业，汇总并且上报给管理层或者投资管理部门。

这⼀阶段上的⼯作是底层数据的搜集和整理，也同时为下⾯⼯作的展开做铺垫。

5.1.2 定期诊断
针对于⾛访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题，运营⼈员需出具具体的诊断报告及相应解决⽅案，和企业负责⼈⼀同解决当前的问题或者给予所需的帮助。

在定期诊断时，企业所⾯临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急，优先劣后，运营⼈员需酌情处理，必要时联合项⽬负责⼈⼀同解决。

5.1.3 负责⼈制
所有的投资机构可能都会遇到少数企业拿了投资款后，不配合或者难配合的状况，从⽽⼈为加⼤投后⼈员的运营难度。

在这种情况下，在不影响企业正常业务的前提下，投后团队不要再靠单薄的⼒量啃硬⾻头，必要时需要发挥团队整体的价值，联合投前负责⼈⼀同尽⼒解决，为企业的保值增值努⼒，确保资⽅的投资价值。

5.2 分层管理
基于基础运营⼯作所提供的数据，VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度的数据，例如，可将企业分为 A 、A、B、C、D 五个等级，并通过每次企业回访实时更新，动态滚动发展。

对于不同分层的项⽬，资源对接⼒度和关注⾓度实⾏差异化。

随着投资的项⽬数量逐步增加，分层管理有助于投后⼈员精⼒聚焦化。

处于 A 层级中的企业，其商业模式已经较为成熟，团队较为完善，且具有优质的造⾎能⼒，可以⾃⾏有效地规划未来路径。

对于这个层次上的企业，投后⼈员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。

对于这个阶段上企业，相⽐较于投后⼈员，项⽬负责⼈往往兼具更重要的顾问⾓⾊。

处于 A 和 B 层级中的企业，应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。

在这个层级中，企业的商业模式基本完善，但还需要进⼀步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队⽐较完善。

⽆论是资本运作，还是资源扶持，投后⼈员都需要、甚⾄⽐企业负责⼈更了解商业痛点和需求点，从⽽未⾬绸缪予以帮助对接。

处于 C 层级的企业，⼀般在天使轮 / 种⼦轮左右，企业的商业模式还⽐较⽋缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造⾎能⼒或者造⾎能⼒很差，团队结构也不够完善。

那么对于这个阶段上的企业，投后管理⼈员需要做的⼯作，⽐如引荐优秀⼈员、与企业负责⼈探讨商业模式等，防⽌企业掉落⾄ D 层，尽可能地协助企业进驻 B 层。

考虑到摸索商业模式的周期有可能会⽐较长，在这个阶段上，需要及时进⾏资本对接，防⽌资⾦链断裂。

对于 D 层级的企业，尽快并购或者选择退出，不需要投⼊太多精⼒。

5.3 资源资本对接
资源资本对接是前两个业务的穿插延伸，也可以说是深度发展。

在通过基础运营进⾏数据抓取后，投后团队了解到项⽬⽅的需求或者痛点，并依据分层管理表，结合当前所拥有的资源予以帮助。

下⾯将从资源和资本两个⽅⾯来说明：
5.3.1 资源对接
资源对接⽅⾯⼜可以细化分为内部对接和外部对接两块。

a) 内部资源对接
早期 VC ⼀般在成⽴之初就确定了投资领域。

那么，同⼀领域间的互相促进和不同领域的⽕花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。

b) 外部资源对接
在外部资源对接上，就没有过多的限制，因此，还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同⽽ “定制化” 搜罗外部资源。

例如 VR 类的项⽬对接 VR 媒体平台，⽂娱项⽬对接⽂娱频道等。

5.3.2 资本对接
早期 VC 的投后⼈员，在资本对接⽅⾯，更多地兼任起半个 FA 的⾓⾊。

为了更好协助企业，更有效地进⾏资本对接，投后团队⼀⽅⾯需要了解项⽬⽅的商业模式、当前发展以及融资规划，另⼀⽅⾯需要尽可能地清晰认知投资机构的投资⽅向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。

5.4 ⼈才举荐、法律等顾问服务
关于⼈才举荐，清流资本就是值得学习的学习对象，对于 A 轮之前，团队搭配往往⼗分不完善，专业度上也有可能⼗分⽋缺。

⽽对于 VC 机构⽽⾔，投资早期项⽬其实是更看重⼈、亦或者是团队的价值，那么随着后期项⽬的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时，也很⼤可能地提供这类帮助。

关于法律、税务等⽅⾯的后勤⼯作，建议结合 VC 机构⾃⾝实⼒，可以选择外包和直接雇佣等⽅式。

⼀来降低资⽅⾃⾝的法律风险和财务成本，另⼀⽅⾯也要尽可能地为早期项⽬提供这类帮助，减少企业不必要的税务成本和时间花费。

5.5 价值输出
价值输出主要是指从商业模式以及投资逻辑两个⽅⾯对被重点投资的企业给予分析反馈，亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结，给予投资负责⼈⼀定程度的价值补给。

具体形式包括：结合具体投资案例针对某⼀领域的分析研究、失败案例的总结汇报、投资退出的建议研究等。

不同⽅⾯的研究，汇总成⼲货报告，⼀⽅⾯对投资逻辑予以检验，另⼀⽅⾯在 VC 机构内部实现价值共享，反哺投前。

定期的知识沉淀⼀⽅⾯有利于投资⼈对当前的投资经验固化吸纳，另⼀⽅⾯也促成企业的内部学习体系，从⽽产⽣知识价值，提升企业整体从业投资⼈的⽔平。

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投后管理应避免的陷阱
如前⽂提及，各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系，但是投后部门所应发挥的职能或者应产⽣的价值也在各巨头之间差别很⼤。

这主要是由以下 3 点因素在制约着投后管理的价值。

6.1 执⾏⼒
投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。

好的⽅案在团队探讨认定后，应尽快地落实。

考虑到当前创业项⽬，尤其是早期项⽬，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。

当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升⾃⾝执⾏⼒。

必要时，应缩短决策及管理流程。

6.2 内部有效配合
6.2.1 ⾼管重视程度
类似于风控部门在企业中的作⽤，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。

投后部门的价值应被⾼管⾼度重视起来，从⽽避免投后部门沦为⼀个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。

除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层⾯提升投后管理的价值，打造机构强⼤的软实⼒后盾。

6.2.2 制度化流程化
⼀般⽽⾔，从时间节点来看，在完成项⽬尽调并投资打款后直到项⽬完全退出之前都属于投后管理的期间，但时间的划分不⾜以区分投前投后，职责上的明确也很重要。

投资机构，尤其是中⼩型投资机构，在忙于奔波项⽬的同时也需要建⽴完善的内部管理体系，流程化操作。

6.2.3 投前投后搭配，避免内部消耗
好的项⽬最终能够得以退出，不仅是投前⼈员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。

前后搭配，实⼒提升了，品牌也就起来了。

投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。

6.3 投后是服务，也是管理
对于早期项⽬⽽⾔，投资机构由于股权少控制⼒不强，其专门设置内部猎头的需求不⼤，且不能直接对投资机构本⾝产⽣价值，同时，项⽬⽅不少被认为是去夺权。

在这种情况下，投资机构的投后部门需要摆正⾃⼰的定位。

投后管理第⼀⾓⾊是服务，这也就保证了在执⾏业务的过程中，不得影响企业的正常运营。

但这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门，其设⽴的根本意义在于尽可能减少已投项⽬的各种风险，确保企业保值增值，从⽽确保投资机构的投资价值。

投后管理作为基⾦ “募、投、管、退” 中四要点中 “退” 的⾓⾊，这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务，从⽽进⼀步确定了投后管理的价值，不仅是已投项⽬的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，并完成项⽬退出。

其过程中，⾓⾊要因事调整，商业模式⾛向开始背离投资逻辑，甚⾄于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时沟通，提供解决⽅案，防患于未然。

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投后管理的影响因素
投后管理是⼀项复杂的系统⼯程，它具有长期性、专业性和不确定性等特点。

投后管理的实施以及效果受到宏观环境⽅⾯的宏观因素、被投企业以及投资机构、本⾝等多重微观因素的影响和制约。

以下为⼏种主要的制约影响因素：
7.1 投资机构⾃⾝的品牌与投后管理能⼒
投资机构的投后管理的⼯作，除了受到投资机构本⾝对投后管理⼯作的重视与否影响外，投资机构的品牌影响⼒以及投后管理能⼒如何也影响着投后管理⼯作的具体执⾏情况。

投资机构品牌影响⼒⼤且声誉良好的投资机构容易获得被投企业的信任，从⽽对其开展投后管理⼯作有正向影响。

反之，如果投资机构因其品牌影响⼒不够，且投后管理能⼒有限，被投企业对其警惕有加的情况下，对投资机构的投后管理的效果有反向作⽤。

7.2 投资机构在被投企业的占股⽐例。