麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt

管理人才进行考核
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目录
¶ 管理流程概述 ¶ 战略规划流程 ¶ 财务规划流程 ¶ 资金管理流程
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目录
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1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 5. 战略规划质询会 6. 战略规划标准模板及简化模板
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1. 战略规划流程的要点与预期效果
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战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
集团发展 改、批准
宏图
集团规划
总部战略 规划部
进行状况分 析；发现集
团战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见
业务单元 发现、关注与业务单元 领导人 业务相关的新问题；组
织深入调查或解决
提供建议
质询会
董事会最终批准 战略规划
向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略
规划 文本
业务单元 战略规划 部
进行现状分 析；发现本
业务单元战 略新问题
解决新问 题
产品部领 提供输入 导人
提供技术分 析支持
3. 人才资源 管理(包括考 核及激励机 制)
• “前100名”管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管 理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量
• 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工 积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证
4. 资金管理
• 制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优 并保持合理的现金水平
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本产品部的战略 发展规划，输入至业
务单元的整体战略规 划
参与质询会议，陈 述本产品部之战略 规划
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4. 集团总体战略规划主要内容
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样板
主要内容
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
举例
2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响
具体内容
2.3.1 创造的主 要机会
包含之议题
• 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力
2.3.2 造成的主 要威胁
• 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁
垒
信息来源 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例分析
• 6.2 总销售额
• 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势
• 6.3 市场份额
• 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点
• 6.4 投资资本回报(ROIC)
4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国
7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测
内外竞争者)
• 7.1 资本投资
• 4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较 • 7.2 人才
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
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2. 战略规划流程的目的及原则
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目的
• 制定集团以及各业务单元未来
五年的战略发展目标，包括在 哪些市场及如何进行竞争，以 及量化的财务目标及资源需求 预测
业绩评估
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用严格的管理流程推动集团的业绩取向
远大目标 环境 目的
7月-9月 集团战略规划
9月-12月
财务计划
制定经营计划
编制预算
12月-1月 人力资源管理
• 决定集团在哪些
方面及如何在市 场上竞争
• 展望未来，提供
由战略议题驱动 的方法
• 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务 单元的战略发展方向
2. 财务规划
KPI
P&L
• 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以 及权力的依据
• 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核， 指导各业务单元的经营运作
• 这些管理流程在时 间和内容上是相互 衔接、相互联系， 它们的有机组合形 成了大型企业集团 对下属业务单元管 理的基本全貌
核心管理流程
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四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要 第一阶段内
管理流程
目的
容
1. 战略规划 工作计划
目标
• 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪 些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预 测
集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发
展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点
4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并
业发展
举例
2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势
具体内容 宏观经济环境
包含之议题
• 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对大
唐的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响
(有利及不利因素)
信息来源
• 政府计划部门 • 专项调查 • 行业协会
信息来源
•集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈
1.2 业务单元为 实现该宏图采取 的战略举措阐述
•业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措
•业务单元领道群访谈 •行业协会
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战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
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3. 战略规划流程
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不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、修
• 集团领导通过对各业务单元战
略规划的严格质询，指导业务 单元的战略发展方向
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及
细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有
”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间
对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要
• 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任
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通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团 的科学管理
1. 战略规划 每年或必要时
2. 财务规划 每年及每季度
3. 人力资源管理 每季度
经营计划
集团战略
业务单元 战略
完成集团 财务规划
预算计划
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(ROIC)
6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才
7. 和前一年战略规划的差异及总结
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业务单元战略规划主要内容
主要内容
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样板
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标
5. 本业务单元五年战略(方案)
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
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战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
–2.2.2 主要法规及经营环境变化
• 5.3 主要战略举措
• 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造
–5.3.1 市场扩张
成的影响
–5.3.2 新客户、渠道的建立
–2.3.1 创造的主要机会2
6. 业务单元五年经营及财务目标预测
–2.3.2 造成的主要威胁
• 6.1 主要增长点预测
3. 本业务单元现状分析
)
8. 和前一年战略规划的差异及总结
• 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举
措
• 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
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战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五
年战略目标
举例
具体内容
1.1 业务单元发 展宏图
包含之议题
•对于未来业务单元所处的 运作空间中政府法规、竞争 及经济环境的展望 •业务单元将参与的业务及 地理范围
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元 • 5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场
影响的评估
竞争
• 2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展
–5.1.1 地理市场
变化趋势
–5.1.2 产品定位
• 2.2 今后五内年行业的发展展望
–5.1.3 业务模型
–2.2.1 产品发展趋势
• 5.2 如何竞争：主要竞争手段
•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证
第一阶段 内容
新产品开 发和商品 化
核 心 订单及 运 付费管 作理 流 程
售后服务
1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源 4. 资金管理 管理
• 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。
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机密
确立制胜战略，决定产权结 构和组织结构 – 附录
第四阶段讨论会 (文件初稿) 二OO一年四月二十六日
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战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix发展 Nhomakorabea举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题
信息来源
2.2.1 产品发展 趋势
2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规
• 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品