工作分析与办公室人员职业素质

工作分析与办公室人员职业素质
前言
同学们好，今天下午给大家讲解《工作分析与办公室人员职业素质》。

这门课主要是明确办公室人员、主任、骨干人员、一般人员应该具备哪些素质。

要具备这些素质之前我们又必须要了解一下工作分析。

因为我们的素质是针对干的工作来说的，所以今天把两个主题放在一块给大家介绍。

第一章什么是工作分析
第一节工作分析的功能
在讲之前，我给大家提几个问题，案例来自于美国的公司，员工是做网络的，几个做网络的员工基本上是当地最优秀的，他们在年终考评的时候，给人力资源部提出这么一个问题，“我们
领导什么都好，但是有一点我们不能接受，做什么事情都不和我们商量，所以我们在这种风格工作下感到很郁闷，希望领导改进，否则，我们商议将提出辞职”。

人力资源部接到之后找科长谈，确认一下员工讲的是不是事实，科长说，“是事实，我的风格就讲究一个效率，我平时不太习惯跟他们商量”，人力资源部就说：“希望你能改进，现在是6月份，到了年底的时候，12月份我们还要对你进行考评，如果到那时候考评还没改进，三个员工要集体辞职，你知道这三个人是当地最优秀的，他们如果走了，我们就没办法工作，所以如果你到时候不改进，只能把你开除。

必须把他们三个留下，希望你能改进”。

科长听完之后没吭声，年底进行考评的时候，三个人一致提出要辞职，他们说，“我们领导到现在没改进这一点，所以我们要不干了”，人力资源部说：“你们别走，我们把科长开除”，后来把这个科长开除了，开除之后过了大概5个月，人力资源部的部长接到一个法院的传真，要求给这位科长恢复原职，如果不恢复原职就对他进行赔偿，所以人力资源部长就“丈二和尚摸不着头脑”，到底错在哪里呢？请在座的你们思考一下，到底有没有错？如果错，是错在哪里？第二个问题是末位淘汰是否合理？因为末位淘汰在我们国内前两、三年是非常流行的，末位淘汰是不是合理？是人力资源浪费还是科学的人力资源管理？这两个问题大家思考一下。

下面我们来看一下描述性的一个案例，员工为什么要辞职，关键的原因是什么？在讲这个案例之前，首先了解一下这次课大概有五个方面的内容。

第一是了解什么是工作分析；第二工作分析的内容是什么；第三工作分析有哪些方法；第四办公室人员应该具备哪些素质；第五怎么运用工作分析的方法辅导办公室人员的职业素质。

这是这次课大概要讲的五个方面的内容。

下面我们来看这样一个案例，描写的是发生在美国的一个医院的事，下面我把这个案例给大家念一遍。

十月的一天，戴安娜给医院的院长戴维斯打一个电话，她要求立即做出新的人事安排，戴安娜急切的声音当中戴维斯能够感觉到发生了什么事，所以他马上让戴安娜过来见他。

大约5分钟之后，戴安娜走入了戴维斯的办公室，带给他一封辞职信，一边递辞职信一边说：“院长我再也干不下去了”，她开始申诉道，“她说在产科做护士长已经4个月了，我简直干不下去，我怎么能干下去呢，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道我只是一个凡人，我已经尽了最大的努力来适应这份工作，但是看来是不可能的。

那么我举个例子，请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生，昨天早上7点45我来到办公室，发现桌子上有一张纸条，是医院的主任护士留的，她是负责全院护士工作的，告诉我她上午10点钟需要一份常务内容情况，供她下午向董事会
报告的时候使用，我知道这样一份报告至少需要一个半小时才能写出来。

可是30分钟之后乔恩斯（戴安娜的直接主管，护士监督员），他走进来问我，为什么我的两位护士不在班上，我告诉他是雷诺斯（外科主任）医生从我这要走了她们两位，说是急症外科正缺人手需要借用一下，我告诉雷诺斯，我也反对过，但是雷诺斯坚持说只能这么办，他说人命关天来不及走程序，你猜乔恩斯说了什么？他叫我立即让这两位护士回到产科部，他还说一个半小时后他会回来检查我是否把这件事办好了，这种事情每天都发生好几次，一家医院只能这么运作吗？”
这是一个描写美国医院里管理当中的一个真实的一个例子。

我们从这个例子里面来思考一下，戴安娜为什么要辞职？第二个你认为造成辞职主要矛盾原因是什么？如果你是院长怎么解决这个矛盾？我想请在座的是不是能够简单的说说你们的想法。

辞职的原因是什么，是怎么造成的这个原因？
学生：这个原因就是员工觉得自己不能同时做不同的领导交给的任务，因为工作压力比较大，而且感觉比较混乱。

老师：基本上讲对了，主要是员工感到无法释放，那么这个无法释放是怎么造成的？实际上她有多头领导，我们经常讲多头领导，就是“上面千条线下面一根针”，谁都可以指挥，所以说
为什么会出现这种情况，实际在办公室里面经常出现这样情况。

我是办公室的一个基层人员，主任可以指挥我，办公室主任也可以指挥我，隔壁的总务处的人也可以指挥。

因为我们办公室可能各方面都归他管，是不是我们办公厅另外一个秘书也还要指挥你，因为很多事情都要办公室做，所以这种事情在办公室十分常见。

造成这样的矛盾，适应不了的员工可能要辞职，问题的背后是工作矛盾，工作矛盾的背后实际上就是管理上的问题。

面对这种管理怎么解决？有的人说，找雷诺斯、上面监督护士长三个当事人过来开个会，讲明以后不能这样。

假如采用这种方式，短时间内可能不会出现这样的问题，但是时间一长可能又出现这个问题，因为他们的工作关系不清晰，工作流程不清晰，工作职责相互交叉，所以真正解决要通过工作分析来解决这个问题。

通过工作分析把工作关系理清楚、把工作职责明确。

很多管理问题的背后都是因为管理技术不到位，工作分析不到位这样造成的。

所以工作分析的功能应该有下面六大功能：一、工作分析能够使分工协作系统化。

也许对于办公室里面工作是千头万绪，怎么样让它有条理，即分布又协作。

协作在什么点上协作、分工在那些内容上独立作业，要通过分析是可以解决的，因为在工作说明书里，对每一个岗位，每一个职务的职责任务有严格的限制。

二、选人、用人科学化。

工作分析里这个岗位、职务到底需
要什么样的人，是根据首要完成的工作任务来确定任职资格条件。

比如，一个省里或者一个市里，想进我们单位工作的人很多，甚至招聘一个打字员也会有研究生、本科生来报名，有那么多人来报，我们是不是就招研究生或本科生，工资是一样的。

从现在来看是这样，但实际上讲，把研究生招过来打字，开头一个月可能感觉还可以，到第二个月、第三个月的时候就管不住了，他就觉得没有意义了，因为工作太简单，素质定的太高。

实际上干活的人的素质远远高于岗位要求，这个时候选的人看起来选的很优秀，连打字的都是研究生，但最后的效果并不好，还不如招一个职业高中的毕业生来打字，所以选人、用人要科学化。

因为我们工作分析里面，首先这个岗位是干什么，干哪些事，要干好这些事应该具备那些素质条件，我们是根据事情来选择人，而不是根据应聘当中的人来选择人，科学就科学在这，是以事选人，不是以人去选人。

三、进行工作分析还能使评价考核客观化。

尤其像办公室的工作是无底洞，也有人说是众口难调，要与方方面面打交道，有人说好，有人说不好，我们最后以谁的为准，如果没有工作分析就没有这种意识，所以要通过工作分析对每一项任务的标准、要求有严格的界定，这样就可以避免出现领导说了算、没有标准，领导说你行，不行也行；领导说你不行，行也不行。

有了客观标
准，通过工作分析确定客观标准，以工作来衡量人的行为，这样作为领导管理起来也比较轻松，因为是对事情负责，所以说评价考核客观化。

四、报酬分配合理化。

这个报酬分配合理化是通过工作分析里面来解决这个问题。

比如说我们现在北京市、深圳市都实行了3581工程，意思是主任科员每月工资3000元，处长是5000元，局长大概是8000元，市长、省长是10000元，大概按照这样的规定。

但是这个工薪实行出来以后，有人说干活干的多的拿钱少为什么？局长到省长、市长那里开个会，接到一个任务回来说，“我们要起草一个关于三农问题的文件”，局长回来以后马上布置给办公室主任。

那办公室主任说，“把办公室所有的科长、主任科员召集来开会，开完会之后可能这个事情最后落在主任科员身上”，主任科员当然按照任务起草，起草完之后交给处长，改完几个字交给局长，局长再改几个字最后上交，上交之后下发，这个文件这么做成了，所以说是主任科员干活最多，可是拿的钱最少，只有三千块，从这个角度来看，干活干的多的拿钱少，干活干的少的拿钱多。

但是，我讲一个例子，在2005年有件关于猪链球的事，某个乡住在一个山头的人家，有一头猪从去年春节开始养到现在10月份是200多斤，可是突然之间死了，有规定突然死亡肯定是犯了猪
链球病，上面有人说不能吃，一定要活埋，农家舍不得，就要自己吃。

半夜打着煤油灯照着，一家人两、三点钟起来烧水，把猪毛刮掉，内脏全部埋掉，只吃猪肉。

可是在开膛破肚的时候，有个人的手指被刀划破，这个农民开始知道他也感染猪链球，所以半夜到乡卫生院，把事情告诉了卫生所，第二天乡里知道后报到市里面，结果乡长马上被就地免职，因为有问责制。

这个乡长觉得有委屈，“难道半夜两三点钟不睡觉，每家每户去巡视？”但这是乡长管辖的范围，所以马上被免职。

这个例子说明职位越高承担的风险越大。

从这点来讲，领导工资1万元我觉得并不多，局长拿八千也不并多。

他们工作干的少，但是风险大；体力劳动少，但是脑力劳动大。

只有通过工作分析的工作评价我们明确这样一些道理，所以通过工作分析能够使薪酬分配合理化。

五、竞争上岗公平化。

现在都是竞争上岗，从中央到下面的每一个乡，甚至国有企业都是竞争上岗。

那么竞争上岗里面由于没有工作分析，对职责不明确、条件不明确，所以很多人都来报名，报名最后筛选把大部分筛下去，别人就说是单位内定。

实际上如果没得到这份工作，并不知道这个工作到底要做什么事、需要什么样的要求，所以有人认为能干，结果没选上觉得不公平。

这是一个可能感觉不公平的地方。

另外一个感觉不公平的地方是没有标准，不知道这个岗位到
底需要什么素质，办公室主任要协调性很强，有的人说只要踏踏实实干事情，认真、踏实就可以干办公室主任，但是他的协调能力不强，所以评委打分的时候因为没有标准，大家都按照自己的理解来打分，那这里面会出现不公平。

所以有了工作分析之后，把职责、标准都公布出来，大家可以对照，办公室主任都干哪些事情、具备什么条件、什么学历，合格就报，不合格就不报，这样大家一对照就感觉上公平了。

没有标准大家会认为谁都合格，所以最后没有参加竞聘上，有人就认为不公平。

有了这个标准，评委打分的时候有一个参照。

前不久中组部副局级干部竞争上岗，首先看明不明确这个岗位到底要干什么，需要哪些素质，把这些素质自我对照一下，哪些具备，哪些不具备，评委根据这样一些素质标准评分，这就能做到公平、合理，避免一些评委上的一些主观、个人偏好。

六、劳动参与标准化。

开头我讲的例子是说年终考评不合格，最后人力资源部给科长谈话，之后到年底的时候，他仍然没改进，然后把他开除了，开除后法院说人力资源错了，现在我们说这个问题到底错了没错，实际上这个问题可能大家如果不了解背景的人很好回答。

如果按照中国行政办理来讲是符合的，提前半年告知，下面群众反应的问题必须改，不改是你有错误。

第二个他们要走，他们走后再也找不到比他们更好的员工，所以只能把他们留下，把你开除，所以从我们中国行政办法来讲是合情合理的。

这个事情是发生在美国，但是为什么法院说人力资源部错了，让恢复原职或赔钱。

法院根本没有找人来调查，为什么下结论说人力资源部做错了？实际上他们看的就是工作说明书，工作说明书里面规定要做的科长都做到了，而要对跟员工沟通这一条没写到说明书里面，只是口头的告知，不起规范作用，所以法院最后根据工作说明书来做出裁决。

在劳动纠纷里面处理，结果很多都是以工作分析来做工作行政说明书的依据，相当于我们在对香港、澳门行使管理权之前，首先提前三年、五年制订一个《基本法》，对澳门、香港管理是依据《基本法》来执行，在人力资源管理里这个就是工作分析里面的工作说明书。

所以在国外著作里面，一般都是把工作说明书、工作分析和法律基本放在前后相等的位置，工作分析成为劳动纠纷、劳动裁决的一个最基本的依据，这是工作分析的功能。

第二节工作分析的目的
工作分析的目的主要有四个方面：一、理清关系。

尤其是单位从小到大，从少到多，工作比较复杂，头绪比较多，这时候我们需要工作分析来理清。

二、明确分工。

通过工作分析明确我们哪个岗位、哪个部门做什么，这是通过工作分析来做的。

三、落实责权。

不能是有责无权，只有通过工作分析的说明书规定做什
么事享有什么样的权利、担当什么样的责任，如果有不良后果，都是在工作说明书里先明确。

四、提高效率。

通过工作分析能提高工作效率。

工作分析的鼻祖泰勒，当时在美国宾夕法尼亚工作，我前些年到那里访问过，当时说泰勒最早在那做工作分析。

他到一个钢铁厂，天天去那里观察，观察那些把铁块装上小火车，通过小火车铁矿石运到炼铁炉。

观察铁矿石怎么装上小火车，他天天去看装卸工人，看他们怎么想办法提高工作效率，观察最后他得出结论：装矿车的铁锹不能太重，太重拿到手上耗费体力，太轻铲铁矿石又铲不下去，要拼命使劲的铲，一铲手上就起泡。

一块铁矿石假如说是4公斤，那么铁锹的重量是一公斤，就是他的1/4左右最合适。

小火车离铁矿石堆到底多远距离好，如果太近铲使不上劲，太远去铲铁矿石要走过去，也要耗体力。

距离多大合适每个人不一样，泰勒手伸出来多有一公尺，他说这样合适，幅度120度一个摆幅。

按照泰勒这套分析的一个结果，找到装卸效率最高的工人，用这套办法发现，原来一天能铲120吨，结果用这套方法能铲240吨，提高一倍。

所以工作分析管理出效率，这些是管理技术出效率，用这种方法当时对山东其中一个电信，2001年我们通过工作分析给他们做过流程设计。

过去他们每年招电信的大中专毕业生，从下面报
上来，上面审查平衡，再到下面，一天也不休息，共35天。

最后我们用工作分析的方法理论做最后缩短到21天，减少了14天的时间。

设备都不用增加的情况下，人手都不用增加的情况下，我们给他们节省了14天，所以工作分析在实际管理当中非常有价值，能够帮助我们提高工作量。

所以一些企业、政府部门请人做工作分析，因为做完之后能节约成本、提高效率，所以工作分析的目的主要有四个。

第三节工作分析的定义
工作分析是什么呢？既然觉得它能在管理当中起很大的作用，我们有必要了解一下工作分析。

工作分析从学科界定上讲，是作为分析者采用一些科学的手段和技术，比如观察法、问卷法、计时法等这样一些方法手段，对组织的目标、任务及岗位工作的结构关系进行内容分解，比较综合。

然后确定岗位的特点是什么，操作过程是什么，条件是什么，最后进行界定，这个过程叫作工作分析。

简单的说是了解工作的任务、内容、方法、方式、任职要求这样一个信息的过程叫工作分析。

就像人员测评是用来了解人的数字的一种方法手段，工作分析是用来了解工作内容与数字要求的一种方法手段。

工作分析有广义的也有狭义的，广义的是对我们整个办公厅，
甚至对我们整个政府部门工作的了解，狭义的就是对某一个岗位的工作的内容、工作的任务、工作的要求一个把握过程把它叫狭义的，我们讲的工作分析一般是讲狭义的比较多一点。

第二章工作分析的内容
第一节工作分析的过程
工作分析是按照任务、职责、职位、职务、职能这样的过程分析。

如果一个新设部门我们要对他进行分析，首先要明确新设的部门的职能是什么，要履行职能，下面需要设几个职务。

就是我们办公室主要负责接待，领导的文件处理，还有内部职工的生活。

如果是决定这三大职能，首先要设下面至少有一个办公室主任，下面看部门大小，如果要涉及到几百人，下面可能就要设三个副主任，一个是管内部职工生活，一个是管接待，一个是管文件处理。

这相当于领导阶层要设两个职务，一个是主任，一个是副主任。

这个职务下面设几个职位呢？主任肯定是一个，副主任根据刚才讲三大职能可能要设三个职务，一个是分管内部的，一个是分管接待的，一个是分管文件的。

职位下面就要担负职责，一个职位担负哪个职责，一个职责下面主要做哪几项任务。

这样分析下来叫分解过程。

对一些老的单位要概括、理顺，我们可能从任务调查开始。

比如有10几人，首先发一个问卷让大家填写，每个职位到底干什么事，然后我们根据干的这些事情、任务，分析这此是该你的岗位干的，还是他的岗位干，最后把相近的任务归到一个职责里面；把相应的职责归到一个职位里面；把相应的职位归到一个职务里面；把相应的职务归到一个职能里面，这样就是理顺我们办公室管理和每一个部门的管理。

所以工作分析有两种分析方向：一个是分解，一个是归纳。

分解是从职能－职务－职位－职责－任务。

归纳是从任务归纳出职责，从职责归纳出职位，从职位归纳出职务，从职务归纳出职能，所以这是我们工作分析的两个方法。

下面我们来看一个小幽默。

有一天动物园里面的管理员发现袋鼠从笼子里面跑出来，于是通过开会讨论来分析原因是怎么回事，大家讨论的结果一致认为是笼子的高度过低，袋鼠很轻松的从笼子里跑出来，所以他们决定把笼子的高度从10公尺加到20公尺，结果第二天发现袋鼠还是跑了出来，所以他们再将高度加到30公尺，没想到隔天居然还看到这个袋鼠满公园里跑，于是管理人员大为气恼，决定一不做二不休，将笼子的高度加到100公尺，想想代价成本有多高。

长颈鹿就跟袋鼠说，“你看这些人会不会继续加高你们的笼子呢”？袋鼠说,“很难说，如果他们继续忘记关门的话，可能还会加高”。

这个例子说明什么呢？管理员们只是主观想象，根本没有从工作本身，没有从实际工作出发，所以这种缺乏工作分析的管理只能带来高成本、低产出。

告诉我们如果不从工作实际问题的调查分析出发，主观的想象将产生盲目的管理行为。

缺乏工作分析的管理将是要负出成本代价的一种管理。

既不知道做什么，也不知道问题在哪里，还不知道什么样的人最合适。

到这相应之后我们都知道工作分析在办公室管理和所有部门管理都是非常重要的。

第二节工作分析包括的内容
我们也知道什么是工作分析，我看到国内外大量的案例和样本，我把它归纳了一下，实际上要做好一个办公室管理，要做好其他部门，就要对每一个岗位、职位进行工作分析，分析集中在以下的六个方面。

一、岗位的背景资料。

我们要分析到岗位主管是谁，下属有几个，定员、定丁、工作等级是多少，这些要描述出来叫工作岗位的背景资料，也就是岗位一些基本资料、岗位编号、定员、工资等，把这些叫做岗位背景资料。

二、工作概述。

用一句话描述岗位干什么，比如办公室副主任，办公室副主任在主任的直接领导下分管部门所有干部的文件收发和管理工作，保证文件万无一
失。

这就是工作概述。

三、工作职责。

工作职责主要是描述这个岗位干什么。

四、资格条件。

要干好、完成工作职责要具备什么学历，哪些专业资质、技能、经验，这就是资格条件。

五、工作流程。

工作流程主要是针对主要职责来讲，这项职责履行是按照哪些流程去做，比如开头的关于医院里管理的案例，就是因为工作流程不清楚，谁都可以“插一杠子”。

六、工作环境。

这个工作岗位主要在什么环境下工作，是在办公室内还是在户外，在工作里面我们要描述清楚。

这个是非常全的，一般来讲工作分析不会做那么复杂，主要是前四大块，这个岗位要回答三个问题，这个岗位是什么，这个岗位做什么，这个岗位什么样的人能做好。

实际上我们工作分析主要是回答这三个问题。

那么其中什么样的人能做好，就是资格条件，这是讲的办公室人员的素质问题，他的素质怎么样确定，就是通过这个资格条件，通过资格条件分析来确定。

第三章如何进行工作分析
第一节什么事情需要工作分析
我们已经了解工作分析具体分析什么，接下来是工作分析一。