人力资源案例分析：解读万科领导力建设

人力资源案例分析：解读万科领导力建设
解冻：领导力建设源自战略
到今年，万科成立25年了，我们公司是最早一批在89年上市的，属于所谓的“老五家”。

公司主要做房地产，包括物业管理。

去年，我们卖掉了42500套房子，就这个销售数量来讲，在全球可以排在第一位。

这个行业吸引了很多公司进来，但竞争还远没达到白热化的状态。

这个行业的管理也是很粗放的，房地产行业对于参与今天这样的活动不是太感兴趣，因为不需要这些我们也会活的很好，但是万科并不满足于此，所以我会花很多时间参加这样的活动，向大家请教。

我们的领导力建设，更多的思路来自于企业战略，在企业的发展过程当中，万科的领导力建设系统与战略的结合是非常紧密的。

2004年的时候，我们就确定了未来有的增长目标，当时预计在2014年，公司将达到1000亿的销售规模，在这种情况之下，人力资源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一点就是领导力建设的问题。

认识到万科的领导力建设的重要性之后，我们首先做的是，建立了领导力资质模型和通用资质模型，界定什么是优秀的万科人。

这样我们才知道，应该培养什么样的领导人和优秀员工。

9年来，万科一直致力于明确对管理人员的资质要求。

有了模型之后，我们就可以把有限的资源投入到最有价值的人的身上。

我们建立了一系列的评估体系，设计了各种工具和方法。

由于时间关系，今天不可能将我们所做的事情都展开来讲，我就再跟大家分享一件比较有特色的吧。

在万科，我们向银行业学习。

一线公司总经理在岗位上工作满三年之后，要强制休假一个月。

在这一个月中，我们会指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。

而原来的总经理在这一个月中，他需要到集团总部交流一个星期，再参加我们指定的培训课程一个星期，剩下的两周，他可以自行安排休假。

通过这样的安排，既加强了正式和非正式的沟通，又让一线老总得到了培训和休息，还
强化了透明度建设。

我们常常在想，对于万科来讲，如何成为千亿级的企业?成为千亿级的企业需要什么东西?光靠我们自身培养，是否能够满足公司的快速发展?所以我们一直保持开放的心态，首先，吸取跨国企业的成熟经验，包括我本人在内，派了一批同事，到国外或跨国企业进行比较长时间的交流和学习;其次，通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才，确保公司人才多样化并帮助公司获得增长。

关于领导力发展中心，我就不再展开了，张伟俊先生会为大家详细介绍，有请张伟俊。

张伟俊：万科领导力发展，力求卓越
这几年，我以万科领导力顾问的身份为万科服务，有两点体会，跟大家分享一下。

一个是万科的“007行动”，指的是万科从海外以及外企的挖人行动。

万科的高层管理者主要是内部培养，但同时万科也从其他公司“挖人”。

前些年，我曾给华为做顾问，华为是中国最国际化的企业之一，08年海外的收入占总收入的75%;这两年，我也在领导力领域为联想服务，08年联想海外的收入已超过总收入的52%.而万科的海外收入是多少呢?零!于是有人疑惑，一个海外收入为零的企业，为什么要对国际化人才那么感兴趣?
万科考虑的是管理的国际化!万科招进来的这些国际化的人才，90%以上都没有房地产领域的直接经验，万科纯粹看重他们的国际化视野和国际化管理实践。

从中也可以看到，万科的眼光和境界是不一样的。

万科这两年从外国外企引进的国际化人才，很多都在万科身居要职，其中担任副总裁的就有4人，这大大提高了万科管理的国际化水平。

在引进他们之前，万科高层首先做了不少讨论和酝酿工作，我也参加了其中的一些会议。

关于为什么要引进这些国际化人才，引进来以后对万科到底起到什么作用等根本问题，当时大家都有过讨论和争论。

即，万科打的是有准备之仗。

就招聘而言，万科执行副总裁解冻甚至亲自“潜伏”在美国麻省
理工、哈佛等知名高校长达一年，一看到有合适的人选就极尽全力把他引进万科。

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