-西南航空公司通过“以人为本”进行竞争的案例简析

西南航空公司通过“以人为本”进行竞争的
案例简析
一、案例背景
1978年的《航空管制解除法》颁布对美国民航业的冲击非常巨大，导致行业内持续出现运费价格战和白热化的激烈竞争。

同时，民航业是一个资本密集型行业，飞机上的费用数量十分巨大。

另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务，减少航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消等，提高客户满意度。

这一系列挑战使美国民航业竞争环境异常动荡不安。

据统计，美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元。

仅1991年一年，就有三家航空公司遭到破产和被清算。

在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。

在这恶劣的竞争环境下，西南航空公司却创造了大量利润。

1994年，美国民航业总共才有1亿美元收入，而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元。

在过去十年中，西南航空公司收益增长了388%，净收入增长了1490%。

该公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司是萎靡的美国民航业中非常有限的经营成功的航空公司之一。

二、西南航空公司成功的主要因素
1、低成本
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有独特的经营方式和成本控制手段。

通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟，并且能够在短短的20分钟内使飞机做好起飞准备，这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。

其次，航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干，这样西南航空公司可以减少运营费用支出。

此外，西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李，减少了飞机在地面上停留时间，飞机的运营周期大大缩减，使公司不会因此而增加购买飞机，节省了资本性支出。

基于上述有效控制成本，西南航空公司的运营成本达到了每公里7美分这一行业最低水平，成为行业中的成本领先者，有力地提升其价格竞争能力，使西南航空公司的票价大大低于竞争对手，在持续的运费价格战中处于领先地位。

2、优质服务
西南航空公司高度重视对顾客的服务，大力推行全面质量管理，坚持以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功。

全面质量管理的实施，使西南航空公司由单纯对质量的关注发展为对顾客的需要和由顾客的期望驱动企业成长。

西南航空公司主动邀请一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化，收集顾客对改进服务的建议与思路，使公司的服务水平和服务质量持续改善、提升。

因此，西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠将获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

优质服务大大提升了西南航空公司的品牌美誉度和客户满意度，更重要的是使该公司拥有稳定、良好的客户关系与顾客忠诚度，这也是西南航空的成功所在。

3、柔性企业文化带来团队精神
“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人”。

西南航空公司的管理层深刻意识到关注员工的重要性。

因此，西南航空公司不仅仅关注自己的顾客，还同时关注自己的员工，它培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求做出积极反应以及让他们参与决
策。

在这种温馨愉悦的企业氛围下，让西南航空公司的员工找到了一种共同体的感觉。

西南航空公司的企业文化还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。

公司员工为自己能够在短短的20分钟内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。

西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。

努力工作在西南航空公司已不仅仅是一种义务，它更是自豪感的一个源泉。

带着这种高度集体荣誉感，西南航空公司的员工产生一种独特的工作模式：当一架飞机降落时，其他航空公司的员工会按部就班地完成工作，而西南航空公司的员工却对飞机展开猛烈的突击。

因此，西南航空公司拥有更高的工作效率。

西南航空公司还有一种文化信条，即员工必须有幽默感，心情放松的员工才会是高生产率的员工。

基于此，公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，这些对公司文化起到了积极的支持作用。

此外，西南航空公司的员工还积极参与大量的社区公共服务计划。

这种对服务的献身精神在公司内部同样受到鼓励。

一个由员工发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临
个人危机的人提供支持作用的。

不同部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

西南航空公司的企业文化也许不是最优秀的，但却是最适合其战略实施的。

在这种企业文化氛围下，西南航空公司的员工更重视团队协作，以推动全面质量管理战略的实施，来满足顾客需要。

4、高激励人力资源实践创造高绩效
西南航空公司设计了许多人力资源实践来支持公司的全面质量管理战略实施。

其中，公司对员工的贡献加以认可就是明证。

当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有员工。

他们的名字被刻在飞机头部的外壳上。

这种荣誉感无以比拟。

让员工参与决策也是西南航空公司的一个主要人力资源实践。

西南航空公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激烈手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。

无论是工作小组或是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已成为员工为公司工作时所扮演的角色的一个组成部分。

公司还给予员工福利选择权，与他们进行公开
交流沟通，是他们心怀感激之情。

此外，薪酬计划的设计也被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。

西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。

1998年时，公司的飞行员通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集团合同的后半段时间，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。

这种为期10年的集体协议在航空业中独一无二，但却进一步培养起西南航空公司员工的士气以及对组织的承诺感。

这一系列人力资源实践不仅让西南航空公司的员工更有激情，也让公司对顾客的服务更优质，公司的竞争力也更强。

三、启示
通过这个案例，我们可以看到，对外“以顾客为中心”，对内“以员工为基石”，西南航空公司的经营管理均“以人为本”。

它的一系列人力资源实践均围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，致力于人与企业的共同发展。

这种以人为本的管理有效支撑着西南航空公司的战略实施，更是企业持续发展的基石。

因此，它的人力资源实践在其他公司也可模仿。

当然，不一定可复制。

因此，人力资源是第一资源。

人才战略是企业最重要的经营战略。