建筑施工企业矩阵式薪酬分配体系设计中的若干问题

建筑施工企业矩阵式薪酬分配体系设计中的若干问
题
(广州市市政工程修理处，广东广州 510232)
1007—6921(2021)09—0024—02
项目的矩阵式管理是现代工程建设项目组织管理的客观需要［1］。

矩阵式管理模式在胜利集中资源优势快速完成项目的同时，也对传统的薪酬安排模式提出了新要求。

矩阵结构具有纵向和横向两个维度，本文的矩阵式薪酬安排体系也将从纵向和横向两个维度进行设计，薪酬设计中两个维度以下若干问题需要重点讨论。

1 纵向管理维度的薪酬安排
纵向薪酬管理维度除了需要建立正常增资、薪酬调整机制以外，还需为矩阵式组织结构的运行提供具体的基础保证，主要讨论的问题包括项目组织架构、统一职位序列以及薪酬保障等 3方面问题。

1.1 项目组织架构
组织结构的建立是薪酬制度确定的前提。

组织架构的内容包括机构设置和人员定编，机构设置必需表达高效优化原则，而岗位设置则需考虑项目授权程度，人员配置充分表达项目的规模，从而有利于新项目进行项目开工策划。

企业依据施工项目的特点，合理设置施工项目部的部门和职位，一般状况下施工项目部需设置“五部一室〞，计财部、工程部、质安部、设材部、试验室以及综合办公室。

依据工作任务和职责需设置项目经理、项目副经理、技术负责人、“五部一室〞的部门负责人以及施工员、质安员、测量员、试验员、出纳员、设备管理员、劳资员、临时用工和后勤人员等岗位。

项目部的部门和职位具体设置视企业对项目部的集分权程度而定，分权程度越大，部门和职位的设置就需要越细化。

企业依据项目合同大小以及项目的专业类别进行项目部等级划分；
然后可以依据项目等级设置项目岗位人数，一般项目人数编制为一个区间。

1.2 统一职位序列
实施矩阵组织结构的企业，职位评价的对象除纵向维度上的常设职位外，还应包括横向维度上的项目职位。

由于项目职位随着项目的改变而改变，在同一评价体系中，其职位的相对价值也将发生改变。

从实践的角度出发，不行能做到新组建项目部时，对全部的职位重新进行一次严格的职
位评估以及基于评估重新设计其薪酬水平。

因此，解决问题的关键就在于对员工职位的动态管理［2］。

首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。

这份说明书可能无法完成适应
于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的
共性描述，代表了一个所谓的“标准职位〞。

然后，把“标准职位〞与
非项目常设职位放在一起进行职位评价，统一职位序列，得到其职位等级以及此等级的薪酬水平。

1.3 薪酬保障
由于施工项目具有临时性的特点，一旦项目完工随即就会被撤销，如何对无项目状态下的员工支付薪酬是薪酬保障需要解决的问题。

项目完工被撤销后人员的流向渠道有3条：①回流到原来的职能部门，②待岗，
③终止劳动合同。

3个流向的员工在薪酬保障问题上需要区分对待。

回
流原来职能部门的项目人员将根据纵向薪酬体系中职位等级的薪酬规定
支付薪酬；
待岗的员工将根据劳动法律法规支付保障薪酬，例如《广东省工资支付条例》第 35条规定，“非因劳动者缘由造成用人单位停工、停产，未超过一个工资支付周期(最长30日)的，用人单位应当根据正常工作时间支付工资。

超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，根据双
方新商定的标准支付工资；
用人单位没有支配劳动者工作的，应当根据不低于当地最低工资标准的80%支付劳动者生活费，生活费发放至企业复工、复产或者解除劳动关系。

〞而终止劳动合同是针对签订以完成肯定工作任务为期限劳动合同的员工，也即通常我们所称的“项目临时工〞，此时根据《劳动合同法》以及《劳动合同法实施条例》规定，必需支付员工经济补偿，经济补偿金计入项
目本钱。

2 横向管理维度的薪酬安排
横向项目维度的安排体系确定员工浮动薪酬收入，是表达员工奉献和收入差异的激励性单元。

由于横向的安排体系直接针对员工在项目工作中的业绩奉献，所以安排模式和思路必需考虑项目本身的特点量身定制。

横向管理维度则是矩阵项目内部运行的制度保证，主要讨论的问题是虚拟以及实体项目内部薪酬安排问题。

2.1 虚拟项目组织
由于某些工程项目规模不大或者工期短等缘由，建筑企业不会成立实体的项目组织，而是由虚拟的项目组织进行施工，例如由施工队对中标项目进行施工，施工队是企业一个常设部门，可能同时对多个项目进行施工。

虚拟项目组织中，项目任务分解和项目薪酬安排决策者一般是该部门的行政领导，项目费用或嘉奖一般发放到部门，由单位行政领导依据员工在项目中的表现进行二次安排。

在这种状况下，横向项目任务和纵向任务分解，部门行政决策者可在横向、纵向两个管理维度互相调剂平衡，在进行横向管理和安排时可能更多地参考纵向管理维度已有的制度基础和员工能力评价结果，可不需要针对项目安排另行制定新的安排制度，而是依托原有纵向薪酬安排模式、依据项目实际任务分解和业绩状况进行调整［3］。

2.2 实体项目组织
实体项目薪酬任务分解和项目安排的决策主体一般是项目经理，横向的项目运作可以在纵向维度下针对项目的具体特点进行制造性的运行，可在项目组织架构、统一的职位序列、纵向薪酬等级等制度下对实体项目组织的薪酬制度进行独特化。

这样在一个项目内部就可能出现纵向维度的安排体系和横向项目安排体系两套并行的安排体系。

2.2.1 项目班子兑现。

实施矩阵式组织架构的建筑企业一个重要的目的是实现内部承包责任制，此时项目班子成员属于企业里特殊的员工，班子成员除了领取基础工资外，为了更好表达“承包〞性质，还要依据企业与项目签订的《经济承包责任书》，结合项目的盈亏状况、班子成员的绩效兑现奖金。

常见的兑现类别分为年度兑现、完工兑现和最终兑现［ 4］。

年度兑现是为了保证完成公司规定各项指标的项目班子给予制度嘉奖的
一种方法，就是说项目班子除了基础工资以外完成果效的另有嘉奖。

完工兑现目的是考核整个项目完工后对企业所做的奉献，例如有企业在兑现考核方法中规定：工期大于1年的工程项目，工程完工后进行完工审计，考核符合兑现条件的，根据项目部与公司签订《项目经济责任合同》的兑现额只兑现50%，并扣除年度考核兑现额。

工程项目责任期满最终完成业主审计后，按照项目部与企业签订《项目经济责任合同》的兑现额兑现全部余额，实现最终兑现。

2.2.2 项目忙、待工收入之间的关系。

建筑施工项目由于受多种因素的影响，有时项目施工工期不行能很紧凑，典型的就是征地拆迁影响，前段工序的施工企业未准时交付场地等。

横向薪酬设计中，一个基本原则是，项目忙工是薪酬安排要表达激励性，项目性待工与非项目性待工一样，都要保障员工的基本收入。

有的企业为了平衡项目忙、待工收入，幸免员工收入剧烈波动，而实行“薪酬蓄水池〞、以丰补谦的模式平衡两种状态下的收入。

实践中，这种模式并不能得到认可，为了平衡，而忽视了多劳多得原则。

2.2.3 长远进展与完成当期项目的关系。

在同一部门内部，由于个人能力、特长、机会等原因，不同员工承当的项目数量和项目任务难易有很大差异。

实践中，一些年轻的专业技术人员常会同时参加若干项目，但在多个项目中始终承当帮助性次要任务，例如测量员、资料员、后勤等；
而那些有丰富阅历且能力较高的专业技术人员则在项目中从事较为重要的岗位，甚至负责项目任务安排、总体集成等关键任务，例如项目班子成员，一般在同一时点参加的项目数量不行能太多。

在矩阵式结构下设计薪酬安排模式的时候，应多考虑员工的职业生涯，为矩阵式组织内的员工打通三维职业通路［5］。

3 结束语
建筑施工企业矩阵式薪酬体系中，纵向薪酬制度需要解决以上项目组织结构、职位序列统一、薪酬保障等基础问题；
而横向薪酬制度则需在此基础上，针对矩阵结构的特点解决项目内部安排问题，包括虚拟及实体项目两种组织模式的薪酬安排。

纵向制度和横向制度是一般与特殊的关系，纵向薪酬安排制度是基础，当横向薪酬安排制度遇到无法覆盖的项目薪酬问题时，纵向制度还是其有效的补充。

因此，对以上薪酬设计中的问题进行讨论有助于两维度薪酬制度实现较好。