管理的本质,就是抓人心

、«•i<领导者如何打造狼性团队？
第_条铁规：集体利益高于一切
公司是一个整体的生存平台，皮之不存毛将焉附，所以维护好集 体利益，就是个人利益的基础。

一旦个人利益高于了集体利益，轻则记过处罚，重则卷铺盖走 人。

说句实话，你要是砸了公司或大 伙儿的饭碗，谁也不会有好日子过。

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第二条铁规：团队必须是第一位的
团队是企业发展的生命线，在 团队力量支撑产业实体的时代，个 人主义的奋斗已经微不足道，抱团 打天下才是王道。

第三条铁规：要把工作标准提高到老板高度
虽然可能是打工者的身份，但 是如果想有更好的发展，一定要时 刻牢记,你不是在为别人打工，而是 在为自己的事业积聚能量。

如果你 混日子，那么最终害的是自己。

所 以，工作一定要用老板的标准要求 自己。

第四条铁规：敬业的标准就是
把工作做到前面
什么是敬业？老板想到的，你要
先想到，并且做出结果。

老板没有想
到的，你要帮助他想到，并且占领先
机。

如果你什么事都等着领导来安
排，那你很难有进步，职场也很难有
突破，因为但凡能够做到管理层的
高管，都是具有主动工作意识的人。

第五条铁规：即时响应是个人
价值的最佳体现
个人价值体现在别人对你的需
求上，团队如果不需要你，老板也觉
得你可有可无，那我说实话，距离你
离开公司，可能已经不远了。

当领导
在遇到问题，发出倡议或寻求工作
支援时,别管是不是你的工作范围，
如果能够胜任，一定要在第一时间
回应，这就是所谓的力挽狂澜的价
值。

第六条铁规：坚持原则，目标坚
定
工作中很重要的一点就是守规
则，懂原则，君子有所为，有所不为，
如果你要事业上有所成就，你必须
是一个有原则的人，并且目标坚定
的去实现。

第七条铁规：先有专业精神，后
有人才
那些职场里混的风生水起的.
人，并不是他们多会拉帮结派搞关
系，其实任何一个事业成功的人，都
是在某一项领域具有极高的专业素
养和专业精神。

第八条铁规：规范就是权威和
精神
永远不要指望着感情管事，也
不要指望着权利压人，只有用制度
来约束，才能形成持久效应，进而形
成习惯。

只有铁的纪律和铁的规范
制度，才有权威，规范意味着你不但
懂的为人处世，更懂得如何做好它
们。

第九条铁规：用主动精神提升
工作效率，主动、主动、再主动
最聪明的人往往就是最主动的
人，是团队中的经营，是人人都想拥
有结交的朋友。

永远要记住，主动精
神是你最好的老师。

在困难的时候
能够帮助我们的渡过难关的，是主
动而不是运气。

第十条铁规：任何人都可成为
老师
领导不是你唯一的老师，同事
之间也可以有相互学习的地方。

只
要你虚心求教，而不是为了达成曲
线救国的其它目的，大家都是很愿
意相互促进，共同进步的。

第十一条铁规：成功三要素，计
划、目标和时间
永远要有计划，时刻要知道目
标，坚决不要忘了看时间。

第十二条铁规：只要结果，别讲
如果
竞争社会中，解释是没有意义
的，这意味着你想推卸或要别人来
承担责任。

如果你想看到期望的结
果，那么首先要付出比别人都努力
的过程。

永远记住；主要结果，别讲
如果，只看功劳，别讲苦劳。

它，否则，当人们轻轻松松就实现了
它的时候，就会失去前进的内在驱
动力。

一个愿景要能够激励人心，就
必须充满神奇色彩而不是平凡普
通，要能够超越人们所设想的“常
态”水准，体现出一定的英雄主义精
神。

因为每个人都为一种意义而活
着，并追求自我的超越。

做好当下，兼顾未来
愿景和目标越伟大，越不可能
一蹴而就。

所以对团队领导来说，大
的目标确定后，其所关注的重心就
要转移。

转移到“当下”，详细观察你
的团队成员具体工作的情况，是现
在的主要任务。

把一个大的长期的目标分为几
个短期的小目标，逐步的通过集中
精力完成重要的短期目标，同时不
断密切关注长期计划，同样是实现
其终极目标的途径。

管理的本质，就是抓人心
既要统一目标，还要统一路线
团队要想建立一个共同的目标，是比较容易的。

既然大家走到了 一起，自然是为了共同的目的而来。

问题就在于，共同的目标建立后，大 家却不一定能够统一“路线”。

路线是什么？具体到工作里面, 路线就是工作方法，就是工作的方
的不足。

这些问题
在目标设计时就
应该提前进行分
析和验证，如果等
到战略执行进程
中才发觉这些战
略支撑上的“不
足”，我们离战略
失败已为期不远。

第五，完备战
略管理体系。

首
先，建立从战略分案选择。

但由于每个成员的工作经
验和视野不同，他们在共同的目标
下，所选择的有效方案就不一定相
同。

对于大多数团队来说，目标是
不会轻易改变的，但随着工作的进
展，他们选择达成目标的路线有了
分歧P而在一个团队里面，路线能否
统一，直接影响到团队的工作效率，
因此，团队领导就需要有意识地去
关注这一点，并努力保证所有人都
走在同一条路线上。

树立共同的愿景
作为团队领导人，首先要弄清
楚愿景与目标之间的区别。

目标是
清晰的、看得见的，是可以通过努力
实现的。

虽然愿景也必须
是清晰的，但愿t更多的
是一种驱动力，是人们愿
意通过实践、追求来达到
的某一种境界，而且在短
期内不一定能够实现。

目标可以分为短期
目标、中期目标、长期目
标，而愿景却只有一个，
它从被确立起就立在那
儿，轻易不会被改变。

所
以，愿景一定要大，大得
让人们不能轻易就实现
析、规划，到战略 落地执行的完整战略管理体系，将 目标层层分解到 公司的各f理层 级,保持它们之间 的横向协同；其 次，不仅注重战略 目标的设定，企业 更要关注目标间的组合和因果逻辑，识别战略业绩增长差距，找寻驱
动业绩成长的核
心驱动，配备必要
的能力和资源，配
套组织和个人激
励，“平衡责—
目标”、“权-—资
源”、“利——激
励”，驱动战略目
标达成；最后，应
用可视化的管理
跟踪报告系统，在
公司的每个层级、
每个部门，跟踪分
析战略落地执行
进程中的重大偏
离，及时采取纠偏
行动，并结合环境
变化，动态调整战
略目标，优化目标
组合及能力、资源
配置。

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