敏捷项目管理适用性分析

敏捷项目管理适用性分析
内容摘要：本文介绍了敏捷项目管理的概念及其发展过程，并对其能否作为一种通用的项目管理方法进行了探讨。

通过对一般项目管理五个过程和敏捷项目管理的五大模块进行实质分析，将项目实施过程与敏捷项目管理的阶段理论在项目管理上相匹配，论证了敏捷项目管理是一种针对复杂多变的项目管理的理念和指导思想。

关键词：敏捷项目管理适用性分析匹配
敏捷项目管理的概念与发展
“敏捷”（Agility）（高歌等，2008）是一种敏锐、快捷的适应发展变化，集模块化与智能化于一体的一门社会工程学。

它旨在提高对快速变化、不确定程度高的研发过程的掌控力，强调可运行成果的快速交付而不那么看重中间产品，以客户需求为核心来达到项目管理中“供需一致”的目标，消除以往项目实施过程中的沟通不畅、团队合作缺乏共识的问题，使得项目实施过程数字化、模块化、标准化、流程化及灵活化，促进项目目标得以完成。

“敏捷开发”（Agile Software Development）源于软件开发方法，是具体通过项目模块化、人员交互和迭代性交付实现项目进行的高效性，是在采用循序渐进的开发思路过程中提炼出来的一种管理理论和方法。

随着“敏捷开发”在软件行业的成功应用，学者们相继提出了敏捷项目管理（Agile Project Management）、全面项目管理（TQM）及极限项目管理（Extreme Project Management 或Radical Project Manage ment）的概念和方法。

然而部分极限项目管理的思想偏于激进和脱离实际，促使适应性项目框架更顺应CIO的选择，利用其协助项目团队的独特优势与当今这个需求多样化、竞争激烈化的环境进行“对抗”。

敏捷项目管理发展过程如图1所示。

敏捷项目管理可行性探讨
在敏捷项目管理理论的深化发展及广泛适用的同时，其通用概念也被提出。

而关忠诚等（2005）在《基于敏捷方法的软件项目管理研究》中提到，“敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法”。

极限项目管理起源于Doug De-Carlo定义的对敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的更深层次的运用弹性项目模式。

现阶段，一种结合两者的通用管理思路在多种项目管理中已取得显著的成效。

基于上述两种观点的分歧与矛盾，本文主要针对这两种对立的观点进行了分析，探讨有关敏捷项目管理的适用性。

哲学视角下的敏捷开发
敏捷项目管理作为一种针对解决项目复杂度高、稳定性差以及风险强度大的项目管理理念，其在本质上论证了必然性和偶然性的统一。

敏捷项目管理中的必然性与偶然共存于同一系统之中，即存在于标准化与灵活化之间的辩证关系，在关系中执行者能够发现偶然中的必然，并实现两者之间完美的转换。

在新产品的研发中，以适应性项目框架为基础的敏捷项目管理将新产品研发的偶然性与必然性紧密结合以提高其研发的成功率正是敏捷项目管理哲学意义的完美体现。

因此，笔者倡导敏捷项目管理是一种理念，而不仅仅是一种新产品开发或项目管理方法。

它在贯穿于项目实施的过程之中，并起到了指导性的作用。

敏捷项目管理的实践可行性研究
（一）项目管理的生命周期
管理的过程通常是由五个不同的项目管理具体工作过程构成的一个完整的项目管理生命周期（田政，2001）。

图2给出典型的项目生命周期阶段以及具体管理工作过程为：起始阶段亦即需求识别阶段，进行项目活动的定义以及决策，制定切实可行、高效的进度管理计划，探索项目实现的价值和意义；计划阶段，界定项目具体实施的各个阶段的起始时间、工作内容、工作目标；完成阶段性任务的策略与方法以及所需要各种资源，例如保持项目实施在整体战略上的优先权、人才的挖掘及获取、物资条件的供给、财务政策的支持，及具备高效、合理的应急措施等，是制定完整方案的阶段；实施阶段，组织与协调团队的人力资源，做到人岗匹配、人尽其才，采取有效的激励措施以达到既定的工作目标；控制阶段，在项目的控制过程中拟定、编制并审核项目进行情况的测量标准，客观的认识项目进行实际状况与目标要求的差异，发现问题的所在，探求问题的根源，最终找到正确的方法解决问题并提出相应的控制机制，以达到防止在后续的项目实施过程中重复出现影响项目顺利进行的目的；结束阶段，通过制定项目交付阶段性成果的审核制度实现对项目各阶段以及交付成果质量的把控，促使项目顺利结项。

（二）敏捷项目管理的五大模块
构成敏捷项目管理的重要的五个阶段概况为如图3所示。

构思阶段：完成对新产品的需求分析、产品形象及功能的构思。

这个阶段，我们要回答如下问题：客户对产品的功能及形象的要求是什么；项目进行过程中会遇到的阻碍有哪些；如何选择参与项目的执行人员；阶段性成果交付的内容与模式。

预测阶段：指定产品，指定的条件是基于功能的发布计划、进度标杆和迭代流程的确定。

敏捷项目经理应该鼓励团队成员不断学习，对成员进行绩效评价和激励。

可以把推测活动划分为两类行动：
一是功能分解结构（FBS），包括产品功能规划、功能模块说明书、功能检测制度。

二是迭代计划：发布计划、进度标杆和迭代流程。

功能导向的规划使团
队与客户可了解产品。

当迭代和标杆交付成果结束时有更加切实的规划，以保证计划与产品能够与项目进行中得到的反馈信息相呼应，从而不断地优化项目实施过程。

探究阶段：主要实现在短期内对项目进行的可交付成果进行测试的功能，通过不断地检测与改进，减少项目的不确定性，达到降低风险的目的。

同时利用新尺度，帮助团队成员清楚地表明和理解目标与限制、团队的有效沟通、决策流程的顺利推进是项目经理的重要目标，这样才能确保获得适当的反馈信息并将信息融入到下一阶段中，以便于再减少项目偏差的出现。