05963绩效管理复习资料(高钢1370)

高纲1370 05963 绩效管理
第一章绩效管理概述
一、考核知识点与考核要求
（一）绩效和绩效管理（重点）
识记：①绩效的概念；P6
ANS:绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

②绩效管理的特性；P7
ANS:1、多因性。

绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素。

2、多维性。

绩效的多维性是指绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。

在进行绩效评价的时候应该综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面的内容。

3、动态性。

绩效的动态性是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境的因素的变化，绩效也是会改变的。

③绩效管理的内涵；P8
ANS:绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

④绩效管理的特点。

P8-9
ANS：1、目标导向。

绩效管理是一种目标导向的管理方法，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递员工，使之变成员工的自觉行为，从而使每一位员工都能清楚自己应该努力的方向，各级管理者都能明确自己应该如何更好地对员工进行有效的管理并提供支持和帮助。

2、强调发展。

绩效管理师一个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长，通过绩效管理过程，胃每一个员工提供指导、支持和帮助，不断提升员工的胜任力，并使之主动学习、相互学习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立组织的高绩效文化。

3、以人为本。

绩效管理师让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。

4、系统思维。

绩效管理师一个系统，而不是简单的步骤。

绩效需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。

只有系统地、战略地看待绩效管理，形成系统性思维，绩效管理才能摆脱低层次徘徊状况，实现战略性目标。

5、注重沟通。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。

制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，评估考核要沟通，分析原因改进绩效要沟通，帮助员工实现目标沟通，评估考核要沟通，分析原因改进绩效要沟通等等。

绩效管理的过程就是员工和组织持续不断沟通的过程。

做好绩效管理，必须全面提高各级管理者和员工额沟通意识，提高管理沟通技能，进而改善组织管理沟通技能，进而改善组织管理者素质和绩效管理水平。

领会：①不同学科视角下的绩效界定；P1-2
ANS:从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

②绩效管理的目的；P9-12
ANS:1、战略目的。

绩效管理体系的首要目的在于帮助高层管理者实现战略性的经营目标。

绩效管理系统员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。

在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。

2、管理目的。

绩效管理体系的第二个目的是为组织做出员工管理决策提供有效的和有价值的信息。

绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。

绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策时的重要依据。

3、开发目的。

绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分。

组织可以用用一种人力资源开发的方式来提供反馈，各级管理者可以通过反馈来对员工提供指导，从而使他们能够持续性地改进自己的绩效。

开发目的的另一个方面是，员工所获得的关于自己的绩效信息，应当有利于帮助他们自己去设计个人的职业发展路径。

4、信息传递目的。

绩效管理体系是一种重要的沟通手段。

首先，它可以让员工知道自己的表现如何，同时它为他们提供了在哪些领域需要有所改进的信息。

其次，与战略目的相关，绩效管理体系向员工提供的信息可以使他们明白，组织以及自己的上级对他们的期待是什么，以及他们的上级认为工作的哪些方面是最为重要的。

5、组织维持目的。

绩效管理体系的第五个目的是为人力资源规划提供信息。

人力资源规划是能够帮助组织预测其内部和外部可能出现的人力资源需求并对此作出反应的一套系统，这套系统可以帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最合适的位置上去。

绩效管理体系有助于实现的另外一个组织维持目的还包括评价未来的培训需求、评价整个组织层面的绩效达成度、评价人力资源干预活动所产生的效果。

6、档案记录目的。

绩效管理体系还有助于组织收集一些有用的信息，这些信息可以被用于几种不同的档案记录目的。

首先，绩效数据可以被用来验证员工筛选工具的有效性。

其次，绩效管理体系还可以帮助组织记录一些重要的管理决策信息。

③绩效管理的作用。

P13-16
ANS:1、对企业的作用：
（1）奠定企业战略目标实现的基础。

（2）增强企业计划管理的有效性。

（3）提供企业价值创造循环的动力。

（4）建设企业文化的有效工具。

2、对员工的作用：
（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。

（2）提高员工工作效率。

（3）促进员工能力提高和职业发展。

3、对管理者的作用：
（1）帮助管理者实现管理目标。

（2）提高管理者的管理技能。

（3）节约管理者的时间。

简单应用：绩效管理的典型模式。

P16-20
ANS：1、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。

“德能勤绩”式本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。

还具有如下特点：
第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；
第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；
第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。

第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚刚起步的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有积极作用的。

这种方式对加强基础工作管理水平、增强员工责任意识、督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。

2、“检查评比”式：采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索、实践，积累了一些经验、教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，不能充分实现、发挥绩效管理的公平目标、激励作用，绩效管理战略导向的作用也不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。

该模式考核对提高工作效率和质量有很大的作用，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

该模式有两个重大的缺陷：一是绩效考核结果没有效度；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因造成的：
第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因此即使很重要的指标，员工也不会过于在意。

第二，考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。

第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会使得绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3、“共同参与”式：“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织的显著特征是崇尚团队精神，公司变革力不足，公司领导往往从稳定发展的角度看问题，不愿冒太大风险。

“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都有进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会受到极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量以及团队精神的养成，是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务，以便完成团队的整体工作。

该模式使用不当会带来严重负面效果，主要表现在：
第一，大部分考核指标不需要过多的考核信息，考核随意性较大，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”。

第二，在涉及个人利益关系时，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”。

第三，这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。

第四，表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织是非常致命的
4、“自我管理”式：这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。

“自我管理”式的显著特征是：通过制定激励型目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一，由于“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，在中国目前社会发展水平下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟而没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大的损失。

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上支持，因此绩效管理的提升空间有限。

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局的角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

（二）绩效管理的发展历程（一般）
领会：①绩效管理思想发展史上的代表性观点；P20-22
ANS:观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。

这一观点的典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。

罗杰斯在其1990年的研究成果中阐述了在地方政府中实施绩效管理共同权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个重要过
程组成。

这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。

个体因素即员工虽然会受到整个体系变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。

观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。

安斯沃斯和史密斯提出一个三步骤循环模型，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了一个三步骤模型，分别是计划、管理和绩效考察。

这些研究有一个共同点，就是管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。

它是一种在组织目标和框架内对雇员绩效的管理活动，虽然也强调组织的重要性，但已开始重视员工对绩效管理活动的参与和投入了。

观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。

这种观点把绩效管理视为一种综合体，在这个综合体系中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整体工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。

②绩效管理应用的发展历程；P22-24
ANS:国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。

1、成本绩效管理时期：成本绩效管理是绩效管理发展的基础，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一成本的角度进行，过于简单，不能满足从事多种经营活动的考核需要。

2、财务绩效管理时期：从财务角度进行绩效考核是绩效考核的进一步创新，避免了原有的单一从成本的角度进行考核的弊端，结合了收入等收益性指标建立了财务考核指标体系，从而较为全面地进行了绩效考核，更大范围和程度上满足了公司的生产和经营管理的需要。

3、绩效管理创新时期：它的核心是更加关注非财务信息，并将其与财务信息结合起来应用于企业的生产和管理实践中，这样能够站在战略的高度进行管理。

这一时期以罗伯特‧卡普兰和戴维‧诺顿提出的平衡记分卡为标志。

③绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的发展。

P25-26
ANS:绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，也可以清新地分区为四个发展阶段：
第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）。

该时期企业几乎没有正式的绩效考核及管理系统，基本上实行平均主义。

对于做出特殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励为铺的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行政处罚为主的惩罚。

当时通过这种有限的奖惩作为平均主义政策调剂手段。

第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）。

企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐步拉开了分配收入的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收入分配之间没有建立起科学的对应关系。

第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）。

企业开始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。

但是，考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不突出，因此，并不能真正反映员工的业绩。

第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）。

用事先承诺的标准来考核企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。

但是在这一过程中，仍然存在着由于目标设定不合理二造成员工绩效与企业绩效不合拍的脱节现象。

（三）绩效管理的体系（重点）
识记：绩效管理的基本流程。

P26-28
ANS:1、绩效计划。

绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。

绩效计划须分层分解，首先是确定企业总体目标，然后确定部门绩效目标，管理者和员工最后共同根据部门目标就员工在考核期内的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识。

2、绩效实施。

绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。

3、绩效评价。

绩效评价是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。

4、绩效应用。

企业必须将绩效评价成果依据绩效计划书的责任约定及时奖惩兑现。

5、绩效改进。

绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。

领会：绩效管理中各级管理者的角色与职责。

P30-33
ANS:1、人力资源部的角色和职责：人力资源管理者在绩效管理中主要承担的职责是：制定方案和规则；提供实施咨询和
辅导；提供必要的行政支持，例如数据提供、收集、和统计等
人力资源管理者在绩效考核主要有三个作用：
第一，设计绩效考核体系。

如果没有一个有效的绩效考核系统，经理们在提供有意义的评分方面会有很大的压力。

第二，为参与绩效考核的评估者提高培训。

人力资源部门需要向参与绩效考核的评估者提供适当的培训，评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的，以及这些结果是如何得到的。

第三，监督和评估绩效考核体系的实施。

人力资源部门还要负责对整个绩效考核系统进行监督和评价，以保证它们能够恰当地实施。

2、高层管理者的角色和职责：在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：
第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
第二，承担公司发展所必须承担的风险；
第三，倡导并执行公司文化及价值观；
在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：
第一，奖励和鼓励员工出色工作；
第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。

3、一线经理的角色和职责：一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。

现实中反馈和辅导是一线经理的在绩效管理中最重要的职责。

第一，这是一个积极的、主动的、持续的过程。

主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的地帮助员工发挥个人最大的潜力，达到公司业绩目标。

第二，一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问和挑战。

该辅导必须基于对员工的信任和挖掘员工的潜能。

第三，一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其业绩的要求。

该辅导必须以技能辅导、启发和传授为主。

第四，一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持良好的工作表现。

该辅导必须是表扬员工的出色业绩和认可员工的行为符合公司要求。

4、主管人员的角色和职责：在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：
第一，指导或辅导员工按公司要求完成各项工作；
第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；
第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；
第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；
第五，为员工规划良好的职业发展。

在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：
第一，对上级和公司目标负责；
第二，对公司业务负有不可推卸的责任；
第三，是公司完成目标的中间力量；
第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；
第五，保证公司政令的畅通。

5、员工的角色和职责：员工参与评估过程的益处还基于下述理由：
第一，它使员工对所有正式或非正式的评估都设定了合理的基调；
第二，它能减少反馈的负面影响；
第三，它能促进管理人员与员工之间的相互信任。

简单应用：绩效管理的五大关键决策。

P28-30
ANS：1、评价什么。

所谓评价什么是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。

2、评价周期。

绩效评价的周期即确定多长时间评价一次。

3、谁来评价。

所谓谁来评价是指如何正确的选择绩效评价主体，即对被评价者作出评价的人。

4、评价方法。

所谓绩效评价方法是指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。

5、评价结果应用。

在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的问题，找出产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。

二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。

综合应用：优秀绩效管理系统的基本特征。

P33-34
ANS：第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并。