美加净复兴之路举步维艰

美加净的复兴之路举步维艰
美加净，一个争议颇多的日化民族品牌，一个培受国民关注的百年品牌，终于在95年被家化“赎身”。

然而，随着美加净的回归，外界对美加净的声音是越来越大，于是一场关于美加净何去何从的前途问题展开了近乎全国性的大讨论。

尽管对美加净的声音来自四面八方，但是讨论的焦点还是比较集中的，几乎都是聚焦在美加净能不能复兴的问题上，也就是说，对美加净的讨论还仅是停留在可行性层面，在经营战略层面则鲜有人问及。

于是不可避免地出现了两种完全对立的观点。

正当这场全国性的大讨论争论的如火如荼、难分难解时，葛文耀先生的一句“坚持…美加净‟发展15－20年不动摇！”似乎有平息这场争论的迹象，但是紧随王茁先生“我们的目标是在3年时间内，把美加净做到大众化妆品市场前三甲！”的一句豪言壮语，再度一石击起千层浪。

由于学识浅薄，我无法也不敢妄自预言美加净能否复兴成功。

谨收集相关信息，依此对此事说一点自己的看法。

曲折的历程
AXAM)是上海家化众多知名品牌的代表之一，诞生于1962年。

在中国那时的同类品牌中，美加净已有了历史的味道：第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜都出于美加净之手；不仅产品开发上步步领先，营销探索上也不落后，它建立了第一个初级呼叫中心、第一家美容院和美容学校、首创美容专家营销、体验营销、皮肤义诊，甚至策划了中国的第一个选美大赛等等。

至1990年，美加净进入巅峰期。

毫不夸张地说，美加净为中国的女人带来了春天。

到80年代，美加净已稳坐中国第一护肤品牌的交椅，成为国内整个化妆品市场的行业领袖。

到1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。

90年代初，是一个外资开始横行的时代，国门大开，外资企业迫不及待的涌入国内，开始在中国开拓他们的疆土。

而全国各地也掀起了吸引外资的浪潮，创造种种优惠条件来吸引外资眼球。

随着合资的呼声一浪高一浪，诸多企业都瞅准时机，嫁给了洋品牌。

1991年，浦东金桥迎来了第一个外资项目——美国庄臣公司。

上海家化作为中国化妆品行业中最大的国营企业，在政府招商引资、推动改革开放的指令下，将美加净嫁给了美国庄臣公司。

“美加净”商标被庄臣以合资方式收购，作价1200万元。

无奈之下，葛文耀琢磨出了一个创造性解决方案——保留家化的母体，将家化最知名的美加净和露美两个品牌与外方合资。

最终这个决定也得到了庄臣公司和上海市党委的同意。

而这个决定大概是葛耀文这辈子做得最为英明的决定，否则就没有现在的家化。

美国庄臣公司是世界知名家庭清洁用品和杀虫产品制造商，但化妆品并不是它的强项，到1994年时，美加净的年销售额一落千丈，从合资前的3亿多元锐减至6000万元。

庄臣公司主要是做蜡质品、杀虫剂等，虽然也有一部分个人保护用品，但是从70年代才开始做的，并没有多少经验，而且这块业务在90年代还被全部卖掉，显然是没有做好。

在这样的基础上来运作中国化妆品品牌，再加上文化和企业理念的差异，把美加净和露美搞砸也在情理之中。

失败的合资让上海家化反省民族品牌的战略发展之路。

1994年，为打造民族品牌，上海家化趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，巨资赎回了美加净和露美品牌，成为当时轰动一时的事件。

同时上海家用化学品厂改制为上海家化联合公司。

上海家化进行了意义深远的第二次创业。

然而，美加净的赎回并没有达到家化预期的效果。

相反，美加净的复兴之路举步维艰。

美加净被赎回后的近10年间，上海家化遭遇了两次重大调整:：1995年底，为扶植上实日化在香港上市，上海家化被要求让出自己的7600万股股权，让上实日化实现51%控股；1998年，为支持国有企业改制，上海家化兼并了一度是自己母公司的连年亏损的上海日化集团，以5亿元代价关掉了30个亏损企业，安置了6000多个下岗工人。

稍微稳定一些的时候，上海家化领导层开始思索旗下品牌的未来走向，最后认为“清妃”针对年龄层次偏大的消费群，不可能普遍推广；“佰草集”是属于高端品牌，走个性化发展之路更加适合；“友谊”品牌太老，
很难激活。

只有美加净具备承载上海家化打造全国品牌的基本条件，随后将其作为上海家化3年规划中“最具升值潜力的品牌”。

就在家化“休养生息”的时候，联合利华和宝洁公司却已抓住时机大举进攻中国市场，而此时的露美已完全失去了市场基础，美加净则丧失了市场的主导地位。

1997年，美加净在被收回三年后，又重新被评为上海市著名商标，1998年则获得了“中国驰名商标”称号，但已无法延续当年的辉煌。

有资料显示，自1990年到2004年，中国化妆品市场由40亿增长到500亿元。

其中护肤市场以200亿的市场规模、年均20％的市场增长，销售量和销售额呈稳步上升的趋势，吸引了众多品牌进入。

而以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索芙特、隆力奇为代表的中低端护肤品牌来势强劲，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元。

收回后的美加净一度起色不大。

它很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，“美加净”一时腹背受敌、举步维艰。

至2002年，上海家化的增长陷入最低谷。

然而就在2004年9月，美加净在沉寂了10多年后突然在央视1-6套频频亮相，打响了上海家化“美加净复出计划”第一枪。

11月18日，美加净在央视招标会上以近5000万元竞得新闻联播后和焦点访谈前两个A 特标段。

对于上海家化此举，各方看法不一，但在经销商那边却赢得了一片喝彩，他们将此视为家化重新振兴美加净品牌的前奏，增强了进货的信心，很多零售商也调整了美加净的货架位置，广告投放当月终端销售额迅速提升了十几个百分点。

“实际上2002到2004年是家化最困难的时候，2004年集团出现了400万亏损，到年底的时候，我紧张得要命，就怕资金链断掉。

”葛文耀说。

当外界还在感叹美加净这个民族品牌的成功复出时，上海家化出于对国内二元消费结构长期存在、大众消费市场将成为主流市场的考量，将美加净锁定在中低端市场，并逐步加大了向二、三级城市及农村市场的渗透力度，在渠道管理上加强了与当地批发商、分销商的合作力度。

葛文耀称，美加净已经回到3亿元的市场规模，从去年开始每年保持两位数的增长速度，未来要做成与“六神”有同样分量的品牌。

“美加净”已经度过了42年，经历了市场化和国内市场全球化的两次冲击，它能否在新的挑战中再次创造中国品牌的经典？
葛文耀充满信心，他断定，和家电等很多消费品一样，伴随着中国的国家复兴，对西方文化最狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，像世界上许多成熟的经济体一样，中国一定会有自己强大的本土化妆品品牌占据主流市场，家化要以技术和营销创新迎接消费文化这个“江山”的改变！
突围的战略
试图通过构建新的品牌战略突出重围。

首先，选择突围旗手。

上海家化对已有品牌及其品牌资产进行了盘存、分析与比较，最终选择“美加净”作为突围旗手。

理由是“六神”尽管是其拳头品牌，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有稀释六神原有品牌资产的危险。

“清妃”的档次暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。

而“佰草集”走的是高端专卖店的路子。

所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。

而原有的一些较低端走大众化路线的产品如“雅霜”、“友谊”等，又是一些区域性特别强的品牌。

如“雅霜”在华东、中原一带卖得不错，其他地方表现一般；“友谊”则在东北市场非常受欢迎，但在关内的影响就非常小。

如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”于老品牌美加净，希望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。

其次，以消费者为中心开发品牌定位与识别体系。

“美加净”认为其突围最大的问题在于品牌定位和品牌形象模糊，个性不鲜明。

尽管“美加净”在20世纪80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，形象已经模糊，定位也已发生位移。

这意味着美加净需要再定位。

于是“美加净”从消费者着手，通过市场研究，试图开发新的品牌定位和识别体系。

它们发现其消费者可以分为两类人：第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型；第二类人收入有限，只能承受美加净的
价位，这叫被动选择型。

因此它们最大的任务是把“主动选择型”的消费者的感受和价值观提炼出来，加以弘扬、传播，吸引更多的被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，让他们日后收入虽说增加了，仍能坚持选择美加净。

也就是通过主动者的“言传身教”，使更多的被动消费行为为主动、指定性购买。

更重要的是要从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因子，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向。

最后，加大沟通力度，塑造“美加净”新形象。

2004年上海家化把营销预算提高了50%。

主要用于央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。

同时改变过去较少重视公关活动的做法，从2005年开始会在公关方面加大拖入。

全力塑造以“怀旧”为主题，另类时尚的品牌形象。

而上海家化也在具体行动全力支持美加净的复兴计划。

目前，上海家化已经作出决策，将对旗下的几个药厂进行出售。

这一做法主要是为了集中资源，做强日化品牌。

同时，上海家化旗下的酒店也有相当一部分利润转为日化品牌的营销费用。

“就是铁了心要把日化品牌做起来。

”王茁形容说。

美加净复兴机会存在，这是因为现在的中国消费者还没有发展到理性消费的层面。

分析看来，现在国内日用化妆品品牌地位都还没有完全坐稳，护肤品品牌依然可能随时面临洗牌——这就是美加净面临的发展机遇：8年前，玉兰油还没有走进任何人的视野，当时更类似于一个大学生品牌。

谁也不会想到现在玉兰油已经可以支撑起百元以上产品的销售；8年前，也没有人会想到旁氏会衰落下去。

如果没有联合利华当年的策略调整，玉兰油不会有机会发起攻势，迅速占据“白领”市场。

而这些品牌的消费层次都和美加净有类似之处。

同时，一个不可忽略的市场因素是，现在中国100万人口以上的城市有300多个；50万人口以上的城市有60多个。

而现在美加净只直接覆盖了中国100多个100万人口以上的城市。

从这个角度来看，美加净在新区域的扩展依然具有很大的市场空间。

在中国本土品牌的发展过程中，护发品牌“舒蕾”的优势在于终端销售渠道；“奥妮”洗发香波的优势在广告轰炸；纳爱斯则是低价加广告的策略。

但是现在看来，由于没有掌控好“风险控制”，这些曾经辉煌的品牌都从市场的巅峰跌落了下来。

上海家化认为，其一直没有放松的“风险控制”主要集中在“资金”、“成本”和“机制”上。

上海家化认为其资金十分规范，所有的资金不可能被用来炒期货之类“擦边球”的做法；由于对国际原材料的严密监控，所以成本上会有控制，不会冒着0.10元、0.20元的低利润风险打市场；销售政策不主张经销商承包制，而是进行严格的价格控制，这也是为了避免经销商因为承包美加净的销售，从而“快速致富”，而又极可能产生的“全部歇火”的情况发生。

在王茁看来，只要保持这些优势，再实现品牌营销的突破，“复兴”美加净的前景十分乐观。

突围的障碍
一、品牌分割的现实。

“美加净”品牌归属四个不同的企业：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品。

上海家化负责美加净化妆品的生产。

每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作，牙膏厂只能生产牙膏，上海家化只能生产化妆品。

目前，葛文耀正在与上海市有关部门积极沟通，希望能将分属四个公司的美加净品牌统一到上海家化旗下，以便实现更大的发展。

“制皂厂和牙膏厂都不行了，美加净洗衣粉也见不到了，希望能利用这个时机尽快统一。

将来牙膏和香皂我们会进行第二次开发，洗衣粉品牌则直接封存，以免伤害目前的个人护理产品线。

”
必须处理完这件错综复杂的品牌归属问题，美加净品牌完全归上海家化所有，这样才有品牌复兴的可能和基础。

2、内部人事与管理制度的影响。

在上海家化，美加净的品牌经理8年内换了6个。

前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”；下一个品牌经理就立刻转向充满活力的美加净“CQ凝水活肤”系列，强调活力和高科技。

这就是不适合品牌发展的“品牌经理制度”造成的恶果。

在12年的时间里，美加净的品牌经理主要是做产品开发协调工作，奔波于消费者、科研、采购、生产、销售部门之间，做业务的协调和文书
的准备，根本没有精力再投入到“战略”上。

而实际上，消费者需求、竞争态势和营销策略这些“品牌规划”层面的工作，才是品牌经理真正应该做的。

“品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。

”王茁总结说。

每个品牌经理到任都会“挖一口井”，6个品牌经理挖了6口井，却没有一口挖深的。

不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司；重新选定不同风格的模特。

最终，美加净的品牌定位越来越模糊，造成品牌的极不严肃性。

“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。

”
随着品牌的持续推广与产品增加，“美加净”品牌的内涵将决定品牌发展的方向。

但对于这个问题“美加净“品牌还没有给消费者一个完全清晰与准确的回答。

尤其面对竞品大幅度削价，要进一步稳固主要产品在相关品类市场的市场地位和份额，全面提高消费者对品牌的忠诚度与美誉。

另外，上海家化的分销结构有着严重的结构性问题，“经营部＋批发商”模式是上海家化多年来采用的方式。

如果说经营部直接操作K／A(重点客户)，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。

但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年来累积下的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。

3、市场竞争的巨大压力。

20世纪80年代末，宝洁、联合利华两大全球日化巨擎登陆中国，这成了本土企业梦靥的开始。

从1994年起，宝洁在中国陆续推出了海飞丝、飘柔、潘婷、碧浪、汰渍等品牌。

联合利华也引入了力士、旁氏、凡士林、奥妙等。

跨国品牌具有强大的背景，无论从资金实力还是市场运作，都超出国内企业一大截。

在此期间上海家化的洗护发用品市场滑落明显，美加净、百爱神涉足的洗护发市场被迅速蚕食。

另一方面，上海家化还受到了三轮本土企业的冲击。

首先是20世纪80年代末以乡镇企业为主的第一拨冲击，霞飞是其中的代表。

它们最大的竞争优势是销售政策上的灵活性、进攻性。

第二轮冲击发生在1995-1997年，典型代表是重庆奥妮、沙市日化、大宝。

它们抓住了成长性的市场，加大营销传播力度，尤其重视广告作用。

第三轮是目前以丝宝、隆力奇、纳爱斯、索芙特、拉芳等为代表的新时期民营企业。

他们的进攻性更全面，在铺货、促销、广告上都有创新突破，譬如丝宝加大终端的力度，甚至叫板了宝洁，而隆力奇的通过农村包围城市的快速崛起更使大家看到本土企业的优势。

4、消费者需求与偏好的改变。

20年前有人用花露水就会博得羡慕的目光，而今天用几百元的化妆品早已不再有人稀罕。

中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下，日化产业主要产品大类几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。

对于上海家化而言，以沐浴露、洗发水品类为代表的大众护理用品市场近3年价格指数下降近35%，消费者更多享受到产品价值的同时推动产品需求的不断增长，领导企业正借助消费者使用与购买量的提高，直接推动市场的扩大。

这些转变要求上海家化由注重产品利润率、注重高端产品变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度，为消费者真正提供物超所值，随处可买的产品与服务。

雕牌的“只买对的，不买贵的”产品策略的巨大成功以及外资洗衣粉品牌的全线降价足以证明价格策略的有效，而隆力奇农村终端的巨大成功已经成为“随处可买”策略的明证。

“买得起”与“买得到”成为上海家化主要品牌在未来将长期面对、也必须解决的关键问题。

5、目标市场的选择。

中国正走向老龄化社会，中、老年护肤品将是一个有待挖掘的金矿。

目前在市场上真正适合中、老年人使用的产品并不多，其主要功能也只有抗衰老、滋养肌肤、抗皱等简单几项，经相关专家研究，目前老年人化妆品市场亟待进一步细化开发，而目前并未形成强势品牌，这为美加净品牌的进入提供了广阔的发展空间。

这是其在市场前景上的优势之一。

同时，由于美加净是中国六七十年代出生的人群心目中的名牌，其品质和情感远胜于其它竞争品牌，这样上海家化可以在美加净的品牌宣传和市场推广方面省去大笔费用，加上美加
净原有的声誉和地位，极容易在中、老年消费人群中形成良好的口碑和品牌偏好，最终成为美加净最忠实的消费群体。

据调查，美加净品牌在消费者中的知晓度高达98％，而在这98％的认知率中，有“美加净情节”的中、老年消费人群占了绝对的优势。

如果美加净进军中、老年市场，不但可以很好地满足他们的需求，而且等于牢牢地抓住了中国最具经济消费能力的实力派。

然而在年轻人的市场上，美加净并没有太多优势，外来品牌已在年轻一代的心中稳固下来。

但美加净要复苏，就不能只着手于中老年市场。

他必须在中国化妆品市场上站稳脚跟后，再一步一步地向宝洁、联合利华这类大型跨国公司进行正面竞争。

笔者总结认为，其实如今再来争论美加净能否复兴成功已没有太大意义。

美加净在中国市场上既有其特定的优势，又面临着巨大的挑战，它必须认清市场走向及其自身优劣势，及时抓住低端消费市场，并一步一步向高处发展。

我们需要做的是在吸取国际跨国品牌的经营经验同时，结合其自身环境和发展目标，集思广益，冲破障碍、步步为营地将本土企业做大做强。

附表：
一、护肤品市场主要品牌市场份额（03/11－04/10）
品牌份额品牌份额
玉兰油23.1 妮维雅 2.9
大宝8.8 旁氏 2.5
隆力奇 4.9 小护士 2.4
强生 4.5 佳雪 2.2
美加净 3.1 郁美净 2.1
丁家宜 3
二、2007年我国护肤品30城市主体品牌渗透率
品牌渗透率品牌渗透率品牌渗透率
小护士20.1 旁氏 6.9 夏士莲 4.1
玉兰油18.9 凡士林 5.8 丹芭碧 3.3
大宝18.9 雅芳 5.5 隆力奇 2.7
丁家宜8.9 可伶可俐（均） 4.9 羽西 2.5
美加净8.4 采诗 4.5 妮维雅 2.5
东洋之花8.0 佳雪 4.2 欧珀莱 2.4
作者：谭慧2008221112110034
王韵琪2008221112110006
时间：2010年10月31日。