可口可乐品牌成功案例分析

可口可乐品牌成功案例分析
可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。

可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。

现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。

二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。

可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？
通过在可口可乐（中国）饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校”。

它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。

正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。

因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。

人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。

正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。

在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。

企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。

总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。

下面让我们来具体分析可口可乐（中国）有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。

一、人才本土化战略
不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。

可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。

如果坐在美国总部纸上谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结果肯定不尽人意。

只有在当地了解具体实现情况，作出具体分析，进行针对性的决策，并让熟悉当地情况的本土人才去实施，才能达到预期的目的。

纵观可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是“本土化”。

人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。

“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。

要想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮语成为可能，变成现实。

所以，正是“用当地人”、“培训由总公司统一负责”这样的原则，使可口可乐（中国）公司取得了迅猛而又卓著成效的发展。

可口可乐（中国）有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面。

1、管理人员本土化
一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。

而在可口可乐（中国）有限公司，则完全不是这种情况：
（1）在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。

（2）所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。

（3）所有文件来往均用中英文两种文本。

这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。

试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化？这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。

2、具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。

可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。

这些先天优势是外来人员无法比拟的。

所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。

在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。

如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得可口可乐（中国）有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐（中国）有限公司的成长速度非同一般。

反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。

所以，2001年本土人员推出的夏季“可口可乐方正电脑动感互连你我他”促销活动成功了，针对亚太区推出的“酷儿”果汁成功了，本土化品牌“醒目”上市成功了……
可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不放。

近年来，可口可乐公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL”的本土化思想，其要点为：根据本土的需要而作相关的决定。

顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐（中国）公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。

同时，为2008年作准备，对北京区实行更为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。

可以看出，可口可乐（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。

通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。

“每一个企业均有两种价值：商业价值和社会价值，这两种价值是否完善，是企业领导人高远志向的体现。

”可以说，人才本土化策略的实施，让可口可乐公司在中国达到了其它企业望之莫及的双重高度。

二、人才管理战略
人才管理战略是指根据企业人才总体战略要求，为适应企业生存和发展的需要，开发引进人才，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养一大批优秀人才，并给他们提供广阔的舞台和和谐的工作环境，让他们充分发挥自己的才能，而进行的长远性的谋划和方略。

可口可乐（中国）有限公司在人才管理战略方面，真可谓“伯乐”相中“千里马”，给他宽广的原野，让他日行千里；同时为他补充足够的营养，使其后劲十足。

正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才管理战略使可口可乐（中国）有限公司的大批人才脱颖而出，为可口可乐（中国）有限公司的发展壮大立下了汗马功劳。

（一）人本管理战略
现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的企业提出了“以人为本”的口号，而“人本管理”其实就是人力资源管理的基石，是人才管理战略实施的关键。

所谓“人本管理”，就是以人为中心的人力资源管理思想。

其具体含义是：
把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素来科学地安排最适合的工作，并在工作中充分考虑到员工的价值和成长，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥自身的积极性、主动性、创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业的发展目标而做出最大的贡献。

在可口可乐（中国）有限公司，以下三个层次的人本管理形态被灵活运用和充分发挥：
1、人性化管理
许多企业认为，“所谓人性化管理在中国很难实现，目前的状况只是一种漂亮的幌子，口号说给员工听听，执行时让中层干部组织游戏玩玩，大家乐一乐，仅此而已……”。

而在可口可乐（中国）有限公司，“人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。

可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起“苛刻的制度管理”几个字。

但是，可口可乐（中国）有限公司提出的却是“铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。

在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。

“以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。

”
2、员工自主管理
由于可口可乐（中国）有限公司是一个完全开放性的公司，随着公司发展，员工参与管理的程度越来越高。

各级具有管理意识和愿望的员工便在公司各级领导的支持下开始自主管理。

通过各级领导提出的工作目标，员工可大胆地提出自己的工作计划，通过毫无障碍的讨论，完善之后就可以备案实施。

各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权，主动性都非常之强，这促成了每位员工都受到了极大的锻炼，工作能力均有极大的提高，从而各级岗位均出现了相当多的业务骨干和管理高手，这为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

3、企业文化
企业文化是一个公司人员的工作习惯和风格。

可口可乐（中国）有限公司有效地继承和发展了可口可乐公司长期积累且全球推行的积极向上、活泼且充满激情的企业文化。

在这里，企业文化不仅仅是为了公司形象的宣传，更关键的一点在于通过企业文化的推行，来对公司员工的工作进行积极向上的引导。

“以人为本”的管理思想，实质就是达成“人”和“事”、“人”和“人”的和谐一致，和谐一致的实现最终又促进了企业目标的达成。

（二）人才的引进、培训和激励战略
1、人才引进战略
企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的要求。

人才处处有，关键在于如何去发现、去引进。

可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。

”当然，这是最基本的原则。

除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。

可口可乐（中国）有限公司由于有一整套的培训系统，所以，引进人才除需热爱这个品牌之外，主要以其思维活泼、素质全面、实战经验丰富等为关键要素。

这样，既可以使引进人才能够全面吸收可口可乐系统的精髓，又能尽快将其工作经验融入到实际工作中应用实施。

在吸收过程中取得长足发展，是可口可乐系统引进人才的目的所在。

2、人才培训策略
员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。

可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。

其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。

可口可乐公司的培训主要包括如下几个方面。

（1）基础培训
基础培训包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等等。

通过这些培训，可让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等等。

通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。

通过这些培训，同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。

在可口可乐公司里，“公司给了他们许多培训的机会，他们在公司工作有荣誉感。

他们从最基层做起，他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。

”
（2）业务技能培训
根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。

培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。

培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。

可口可乐（中国）有限公司的业务技能培训做得很细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。

通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。

这些培训使可口可乐（中国）有限公司的销售队伍成为一个有专业水平的业务组织。

同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。

正是因为这些培训，可口可乐（中国）有限公司的市场营销工作才开展得如此出色，在饮料行业中遥遥领先。

（3）管理技能培训
可口可乐公司管理技能培训主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。

根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。

二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。

可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。

另外，可口可乐（中国）有限公司跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。

没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。

通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。

可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中尖阶层。

（4）参观学习
见多识广是人才应具有的重要素质，而参观学习是开阔眼界、增长才智的重要途径。

定期或不定期地组织参观学习，是可口可乐（中国）有限公司对员工进行培养的重要形式。

通过参观学习，不但开阔了员工的眼界，学习了经验，发现了问题，还拓展了思路，激发了灵感，从而促使企业不断创新、事业不断前进。

可口可乐系统是全球性的，可口可乐（中国）有限公司经常派送员工到美国亚特兰大总部跟同事学习交流、到亚太区总部培训；公司还提供与泰国、菲律宾、澳大利亚等地区的销售人员、市场人员等同行进行交流的机会。

这种整个系统资源经验共享是非常重要的培训方式之一。

通过分享整个系统的经验，员工可以知道在不同市场情况下如何最有效地处理事件。

公司一位员工说，“我在可口可乐接触了以前从未接触到的东西，这种丰富资源是在别的公司没法接触
到的。

公司出钱、并给员工提供时间，同时提供很好的培训环境。

大家都喜欢这种培训环境、珍惜这种机会，因而感受颇深。

”
通过一系列的培训，可以看到员工在一步步地成长。

他们的成长，带动了企业的成长。

通过不断的培训实施，员工的知识结构日趋合理，同时经验也日益丰富，从而整个企业的人员结构也得到了优化。

通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上发展，基层基础扎实，高层高瞻远瞩，这种结构对企业的稳步发展具有重大意义。

3、考核激励制度
人才的健康成长，离不开公司的考核激励。

在可口可乐（中国）有限公司，这种考核激励机制是十分健全而丰富多彩的。

（1）职责工作描述及岗位责任书
可口可乐（中国）有限公司由于机构庞大，有较多的职位结构和层级关系，但每个员工每个层级的职责却非常明确细致。

因为他们有相当详尽的职责工作描述，而且，每位员工都要签订岗位责任书。

这样，公司不需对员工进行太多的“看护和管教”，员工就能明确自己应做的事情、应尽的责任。

通过一个季度或半年的主管考评以及员工之间的互评，找到存在的问题，并提出改进的措施。

如有可能，公司还配备一个互助人员帮助改进。

这样，不仅员工能力得到了提高，而且公司也能收到事半功倍的好效果。

（2）KPI考核
由于可口可乐（中国）有限公司需销售的产品较多，员工具体工作职责各异，所以，对员工评估存在一定难度。

但是，公司对员工的考核还是有章可循，毕竟关键指标还是相同的。

现在可口可乐（中国）有限公司开始实行KPI（关键指标）考核制度。

由于这种绩效考核方式能激励员工，使其以更忠诚的态度进行更努力的工作，并能获得更好的成绩，因而通过KPI考核制度，可口可乐（中国）有限公司已经创造了引人注目的管理绩效和经济绩效。

当每个员工每天的工作进程、每个客户的拜访、每件产品的销售、每个促销活动的执行、每天的销售业绩、每月的市场开发状况、每个客户的帐款等等均被主管时时刻刻跟踪，并且被明确为每天的责任，同时可用量化的指标来考核和跟踪时，这产生的工作效果是非常显著的。

（3）激励
当然，可口可乐（中国）有限公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。

物质激励：包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是可口可乐系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等。

这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。

精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在可口可乐（中国）有限公司都发挥了巨大的激励作用。

荣誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内或可口可乐系统内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。

工作激励：在工作安排上，可口可乐（中国）有限公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。

在可口可乐（中国）有限公司，员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。

而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。

因此，在可口可乐（中国）有限公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。

（三）人才提拔战略
企业有了所需的人才，如何充分发挥他们的作用，使之人尽其才，这也是一个非常重要的战略问题。

在可口可乐公司，人才的提拔主要有两种方式，即“台阶提升”和“破格提拔”，两者是相辅相成的。

在正常情况下，公司内部员工提拔一般是“台阶提升”。

在众多的人才中，当有一部分骨干人才作出了显著的成绩，根据公司发展的需要，就会把他们提拔到各级领导岗位，或提拔到各级职能管理系统的负责
岗位上。

逐级提拔，脚踏实地，逐步锻炼，这有利于公司员工的健康成长，也能保证各级领导岗位的工作质量。

破格提拔是指对于公司员工队伍中非常出类拔萃、作出杰出贡献的人才，可实施越级提拔，放到更高层次加以重用的战略。

可口可乐（中国）有限公司员工均是业内的精英，年轻而富有活力，成长很快，才华横溢，贡献突出。

因此，公司打破论资排辈的传统做法，敢于破格提拔他们，放在重要岗位锻炼成长，使他们能较快地承担更重大的责任，充分地发挥他们的聪明才智，为公司的长远发展作出更大的贡献。

在可口可乐（中国）有限公司，虽然层级多，但这并不表示进阶升级难。

“破格提拔”这种不拘一格的人才晋升机制是可口可乐（中国）有限公司营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。

在可口可乐系统，提拔人才确实是“任人唯贤、唯才是用”。

在北京区，就有许多员工从助理业务代表几个月升格为业务主任的现象，而按一般程序，至少得三到四年。

（四）人际关系处理战略
一个企业就象一个家庭，员工就是其中的家庭成员，人际关系就是家庭气氛。

人际关系融洽，公司成员当然身心舒畅，工作起来也干劲十足。

反之，大家在一起勾心斗角，哪有心思全力以赴为公司服务呢？
可口可乐（中国）有限公司人员结构复杂，层级繁多，人与人之间、部门与部门之间容易发生矛盾，但是公司在人际关系处理战略上别具匠心，让人觉得可口可乐（中国）有限公司处处洋溢着和谐的人际关系和稳定的气氛。

我们或许可从以下部分事例中，能窥见其一二。

1、高层身先士卒，起到表率作用
对公司具有强烈影响的矛盾很多集中在上层领导与下层职员之间。

可口可乐公司认为，在这种情况下，上层领导应该先表示出高姿态，理解下层职员，这样，矛盾就不容易产生；即使有了矛盾，也很容易化解。

如：
对于任何一个掌管可口可乐企业的总经理来讲，由于业务庞大，市场复杂，同时对外事务繁多，因而总是日理万机。

一般人认为，肯定没有什么时间来与下层沟通。

但是这种想法在可口可乐系统是绝对错误的！在这里，管理层与基层联络相当紧密：总经理每月会安排一天的时间用于与员工沟通上访，每周至少到市场走访一到两次；在2003年4、5月非典流行期间，甚至达到了天天与员工一起在市场。

这正是公司层级之间紧密和谐的高度体现。

这里还流传着“业务代表是公司的亲生大儿子”的说法。

它指的就是可口可乐（中国）有限公司有一条规定：新业务代表一进公司，公司总经理不管工作如何繁忙，总是要与每一位新业务代表在总经理办公室见面、谈话，让其一进入公司便有家的感觉，能毫无拘束地去享受家庭般的温暖，从而毫无顾虑地冲向市场。

2、理解和支持新任管理人员
在通常情况下，新任管理人员不了解情况，开始工作时很容易被下属愚弄甚至欺负，造成关系紧张，合作不愉快。

而在可口可乐公司，这种情况很少甚至没有发生过。

可口可乐（中国）有限公司的经理级中层管理人才一部分通过综合评审从内部提升，一部分通过外部招聘。

不管是内部晋升人才，还是招聘人才，只要处在一定职位，公司就会给予该职位相应的工作职能。

即使是新招刚入职，公司也会想办法让其卸下包袱，对工作尽快消除生疏感和拘束感，马上融入到团队中。

并且安排经验丰富的同事协助进行工作，与下属充分进行沟通，建立互相信任的关系。

3、“带人”与“待人”
在可口可乐（中国）有限公司，有这样一个非常有名的理念，那就是：主管不但要带好人，还要在待人方面下好功夫，两方面均必须是员工的表率。

这两个字深含以下两层意思：上级主管要以身作则，带好下属，“让他们在这张纸上描绘出精彩的人生图画”。

上层主管要宽以待人，在工作实践中，即使是在最恶劣的环境下，也要给下属、同事创造最良好的环境，让他们在最宽松的氛围中做出最好成绩，要非常真诚地对待任何一个员工。

“带人”与“待人”，基本上道出了如何在一个共同的环境中去砺练自己、去成就他人的人生真谛。

通过各级员工共同提升思想境界，努力营造一个和谐的人际氛围，创造出一个完美的工作环境，从而。