国企改革的理念、文化道路

国企改革的理念、文化道路——由虚入实的选择在国有企业的改革过程当中，有相当一部分人把希望寄托在“产权”、“体制”上头，把精力用在了抱怨、勾兑方面，但成果了了，前景难期。

难道，国企产权和体制改革就真是振兴的唯一途径吗？
临渊羡鱼，不如退而结网。

抛却幻想，从问题出发，从管理入手，国有企业一样大有可为。

很多所谓国企“通病”，从体制上顺源头而下解决，当然酣畅完美；但若体制不变，也不是束手无策。

以管理作为着力点，具体问题具体分析，以点带面，也可收到相当成效。

一、理念与文化
《基业常青》曾风靡中国，国企也裹入这场追求事业理念的潮流中来。

当时就似雾里看花，现在回头看看，大多数的事业理念都成了口号，对企业的实际成效到底有多大呢？事业理念的根本是人的信仰，企业理念在多大程度上能植根于员工的心里，并且国内企业大多缺乏基础规则和基本管理，生存仍是第一要务。

在残酷的市场竞争中，超然的事业理念缺乏生根发芽的土壤。

比起一套宏大、完整的事业理念体系，更为现实的是建立起与制度、行为紧密结合的措施和氛围，使理念真正转化为实际效力。

从管理入手，解决这个问题的要点是：做实，实到制度；做细，细在身边。

把理念纳入规章制度之中，时刻引导员工的行为。

在重要基础制度中，如薪资制度中向关键岗位倾斜、以职位价值评估和价值贡献决定薪资基础和空间，强调创造价值的理念；岗位因事而设，因职责而设，杜绝因人设岗的现象，强调职责的理念；绩效目标有明确的导向，不同的部门有不同的分值区间，严格执行，强调目标导向的理念；具体管理办法中，例如规范用语、如何接电话、不许在办公场所抽烟、工作时着职业装、不厌其烦、不烦其细。

把理念转化为实在的环境、氛围和文化，激励员工的行为。

办公的环境、开会的方式、领导的言行、同事间的沟通、网站、内刊，都在无声的创造环境，影响着员工的心情和工作动力。

这些看似细微的东西，形成了企业的文化和氛围，无处不在，潜移默化，其作用也许远远大于字面意义的宏伟理念。

同时这些实在而细微的积累，为事业理念的自然形成提供了有迹可寻的路径积淀。

二、企业文化建设的困惑
中国企业家们大都怀有很深的文化情结，并热衷于企业文化建设的实践。

提到文化，中国人马上就对应上“思想”、“理念”、“理想”。

因此，把事业理念（使命、愿景、核心价值观）作为企业文化的精神内核，这是中国企业最好理解和接受的。

远的如大庆的“铁人”精神，近的如华为的“基本法”。

尽管大多数企业的动机良好，期望以文化建设来促进企业可持续发展；最终结果却不尽如人意，甚至出现“没文化”的状态，或者是理念华丽、华而不实、形同虚设的“伪文化”。

为什么会出现这些问题？
在老子《道德经》中，无形就是灵魂。

“道生一，一生二，二生三，三生万物。

”万物的根源是道，用现代意义的话说是规律，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。

但是，中国人对于理念的心理偏好及理念本身的对人心的鼓动，常常让企业文化建设变成以事业理念为中心的“精神建设”：首先是提炼事业理念，推行“事业理念整合中高层团队”、“企业高层亲身垂范和言传身教”等举措……
一方面，事业理念是基于企业的长远生存与发展，所作出的有待实践检验的“原则性假设”。

这些假设通常用概念来描述，但提炼出准确的概念并非易事，更难的是，如何把这些概念准确传递到企业各个层面？由于缺乏现代商业文化的熏陶，加之传统“悟道”文化的影响，使得中国企业概念化的事业理念，不得不面对“仁者见仁，智者见智”的个性化解释，特别是当今处在一个价值取向的多元、个性行为张扬的多元维度社会。

因此，企业文化建设若以事业理念为中心和切入点，无疑赶不上时代的脚步。

另一方面，事业理念这种抽象概念本身，很难产生“直指人心”的影响力，最容易为人接受并产生作用的，反倒是那些企业文化的具体形式。

这跟社会文化的道理一样，“天人合一”的理念多少有些虚无飘渺，但“三纲五常”、“三从四德”则被百姓执行得整齐划一。

如此看来，关键在于如何本着务实的态度，把事业理念转化为具体的方式和手段，持之以恒地建设企业文化。

三、企业文化建设的着眼点
既然企业文化建设是个长期的系统工程，那么着眼点在哪里呢？企业文化建设的根本目的和出发点，显然不是为了满足老板的文化需求，而是满足企业客户群体的价值需求。

客户需求由外而内，对企业提出了具体的组织要求，这些要求包括：业务流程、组织架构、行为方式、能力素质要求等。

有效落实这些组织要
求，就需要人力资源、财务、行政等管理政策和制度对其多角度的有力支撑。

透过客户需求、组织要求和管理制度这三个层面的具体形式，将概念化的事业理念即企业文化的精神内核，更为清晰、明确地对内对外表达和传递――这大概就是企业文化建设的管理逻辑。

于是，衡量企业文化建设成效的标准，就是客户的感受和员工的感知。

一个客户所感受到的企业文化，可能是随需应变的风格、个性鲜明的产品以及专业体贴的服务；一名员工所感知到的企业文化，可能是公司的决策模式、团队的协作方式、领导与员工之间的相互关系、人员的职业发展路径、行为、绩效的奖惩标准……而客户和员工眼中所看到的真情实景，才是真实的企业的文化。

无论是否记得住事业理念的概念，只要能自觉自发地做出符合企业文化的行为，企业文化建设就已然达到了目的。

企业文化到底该怎么建设，不同企业之间没有什么确定的方法。

但是在三个方面是有一定共识的：
首先，把企业文化说明白，理念描述不如细化行为。

抽象的概念决定了解释上的因人而异，就着概念说理念，容易引起各方的争议或误解，因层级、职能不同而对理念理解的差异而造成的偏差更是加大了理念有效传递的误差。

通过明确的具体的形式，把概念情境化、具体化，有利于公司成员对理念达成共识。

法国的《人权宣言》；其中并没有对“主权在民”或者“自由平等”等理念的精确解释，却有诸如“公民私有财产得到保护”、“公民享有言论自由”等具体的行为条款。

企业文化建设也是如此。

在事业理念基本获得认同之后，与其耗费心力去精确解释和宣贯那些概念，到不如结合企业的阶段性战略和经营目标，分析具体的客户需求、组织要求，在关管理制度从而制定出具体可行的细化行为要求。

其次，把企业文化推到位，基层推广和鲜明的着眼点。

真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是空洞的说教，更不是广宣不为的标语，而应该能将企业的核心价值观落实到具体行动中去，在领导激情的言语和员工的实际行动以及客户的切身感受之中找到共鸣。

而面向客户的员工工作态度和行为方式，直接展现着企业文化的气质和形象。

在客户的眼中，真正的企业文化，是贴近客户、服务客户的一线员工的行为。

企业文化从员工做起，以员工行为为本，以自下而上的方式，也许更有效；员工的垂范和传导，较之领导的垂范和传教，也许更关键。

因此，致力于文化建设的企业，必须坚持“以人为本”的理念：尊重员工，信任员工，互动沟通，和谐相处，共同成长。

企业倡导的理念不要大而全大而空，旗帜鲜明地落实到二三个点就可以了。

现在很多企业都认识到企业文化建设的重要性，认为企业文化无所不包，无所不在，导致企业文化大而全，大而空，抽象地而脱离了实际，结果是什么都包括，但是什么都不是，等于没有企业文化。

企业文化的建设重在点上落到实处和细节，并时时付出行动，说到做到，就会实现从量变到质变的转换。

唐骏在微软公司工作期间，微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行员工满意度调查，唐领导的微软全球技术中心和微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司，由此成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔.盖茨总裁杰出奖”的员工。

当问到唐骏时，唐骏说：“其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动”。

最后，制度建设确保企业文化的完善和发展。

要把企业文化做得扎扎实实，一定要有明确的价值评价体系和激励约束机制。

比如，华为企业文化有个核心理念，“绝不让雷锋吃亏”，如何贯彻落实？类似的年度评优固然重要，但榜样的效应相对于制度的力量是被动的、不稳定的、零散的。

为此，华为设计了一套系统的绩效考核和薪酬分配制度，使得“付出总有回报”不再停留在理念上。

一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的“铁打的营盘”就是企业文化，它是在经营管理过程中，根据企业经营特点和发展需要，受外部竞争环境、一定的社会文化背景、意识形态的影响，经过企业有意识地进行提炼、修正、升华，并通过长期努力培养形成的一种文化观念和精神成果，促使企业全体员工逐步形成认识一致的、引起彼此共鸣的内心态度、意识形态、人生价值观、思想境界和理想信念的共同追求。

更为可贵的是，通过持续实施和完善制度建设，确保了理念的影响不因人走样、不为环境扭曲。

企业中某些个体的领导风格、行为习惯及工作作风，可以作为企业文化建设的有益补充，但最核心的还在于建立各项管理制度，在实践中对企业文化进行验证、扬弃、固化和发展。