传统的预算_改善的预算与超预算的协调功能_冯雪莲

图１实现协调的方式当今经营日趋多样化的企业和跨国公司中，预算是最重要的管理概念之一。

它具有３个主要功能，即预测、协调和激励。

企业环境所固有的不确定性产生了预测未来发展的需要，以便管理者在正确的时间做出正确的决策；生产的专业化及劳动分工产生了确保企业内各部门间恰当合作以及协调雇员之间工作任务的需要；此外，激励员工实现组织的最大利益也是预算的一项重要功能。

所谓预算是一定时间内（通常为１年）的财务计划，它确定企业在该段时间必须实现的目标。

使用预算进行管理在２０世纪早期就已经出现，如美国的杜邦公司、通用电机公司、德国的西门子公司等。

尽管在２０世纪上半期它可能是最成功管理概念，近来却受到了严重批判，如预算编制主观性强、太耗时间、缺乏柔性，内向性而不是市场导向、没有与战略相联系并有预算松弛和人为操纵的嫌疑。

于是近些年产生了另外两种概念：一是改善的预算，其目标在于重构和更新预算；二是超预算，它呼吁完全地废止预算和预算编制。

尽管这两个新概念是许多管理类杂志和会议关注的焦点，但是对它们的深入研究仍不多见。

一些文章的研究往往停留在选择二者之一作为所有企业的通用管理工具，更有一些激进者认为超预算是更能实现预测、协调和激励的职能。

基于此种状况，本篇文章将深入研究传统的预算、改善的预算与超预算在协调功能上的效率效果。

（一）协调功能的实现方式
传统的预算和改善的预算都是通过使用计划来完成公司范围的协调，而超预算是通过市场的力量来确保协调（Ｈｏｐｅ，Ｊ．，Ｆｒａｓｅｒ，Ｒ．，２０００）。

计划和市场是实现协调功能的两种途径，Ｋｉｅｓｅｒ和Ｋｕｂｉｃｅｋ（１９９２）分析研究了大量的组织理论文献，发现了４种实现协调的方式（见图１）。

前两种称作人员导向的；后两种称作技术导向的。

第一种协调方式，通过监督者面对面的指示实现协调，又称做直接监督，它是指监督者或经理以对其下属下命令、下指示的方式实现协调。

这种指示可能是要完成的特定目标，如产出导向的指示，或实现目标的方式，如过
程导向的指示。

因此，在这种方式下，确保有效率、
效果地实现协调的全部责任在于监督者或经理所下达的指示。

第二种协调方式，是通过个人、
小组或组织之间的相互调整实现协调（通过市场力作用完成协调）。

这种方式下，确保协调实现的关键不在于个人，而是团体里的一组人就他们的愿望或工作达成一致，达成的协议可能是产出导向的、也可能是程序导向的。

值得注意的是，在实现协调的４种方式中，第一、三种和第四种主要适用于组织
内部，而通过小组协议实现的协调既适用于组织内部，也适用于组织之间（或组织的外部成
员）。

适用于组织之间或组织外部的这
种特殊团体的协
调，是通过市场或市场力实现。

这两种类型的小组协议的主要区别在于小组成员的目标是否存在对抗性。

“市场”类型的小组协议假定参与者的目标或意图存在某种对抗性，组织内部的小组协调假定所有的小组成员都努力实现同一目标。

因此，尽管组织外部的小组协调是竞争的结果，但它更像一种合作协议（风险共担），超预算模式实际上就是使用小组协议作为协调手段。

第三种协调方式，通过制定方案实现协调，是技术性协调的一种形式，在这种机制下，程序事先清楚地界定，意味着个人在一定环境中的工作及其先后顺序是固定的。

一旦运作开始，这些方案就要严格遵循，通过制定方案实现协调的机制多见于官僚制组织中。

第四种协调方式，通过制定计划实现协调，是技术性协调的另一种形式。

方案协调是通过固定雇员完成工作的方式和工作的先后顺序，而计划协调只描述所要达到的结果。

二者的区别在于，计划并不固定实现目标的程序；而且，方案在被另一个新的取代之前一直有效，而计划只是在一定时间内有效。

（二）协调的效率与效果分析
在组织理论文献中存在着一种普遍接受的观点，即协调的效率和效果取决于使用它们的环境背景。

事实上，不存在一个普遍意义上的更高级的协调方式，传统的预算、改善的预算与超预算都主要依赖于这些方式实现协调功能，因此也不存在更高级的预算形式。

关键问题是哪一种形式更适合特定的组织，仔细地研究组织的环境与特征，可以为回答这一问题提供一些依据。

复杂性和动荡性是描述组织的两个维度。

复杂性主要度量组织的规模、异质性，如不同的制造程序的数量和所占有市场和顾客的多样性；动荡性是构成复杂性的要素的变化率，如市场的动荡性、革新比率以及它们之间的内在联系。

复杂性和动荡性都可能源于组织内部或组织外部，下面，我们用这两个维度来分析协调的效率和效果。

实现协调的前两种方式，通过监督者面对面的指示实现协调和通过个人、小组或组织之间的相互调整实现协调（通过市场力作用实现协调），都是人员导向的，具有很高的弹性，易于根据企业环境的变化和动荡进行调整，并且这两种机制容易建立。

如果组织的复杂性低，这两种人员导向的机制是实现协调的有效率、有效果的手段。

然而当一个组织的复杂性提高时，面对面的指示和小组协议的方式就会遇到问题，首先经理或监督者能够应对的复杂性受到个人的有限理性和认知的局限性制约，如果复杂性超出这些限度，就会产生无效的协调。

其次，尽管为消除个人认知的局限性，我们可以将单个人的决策变换到一组人的决策，通过小组协议实现协调，渐增的复杂性仍然会导致小组协议的无效协调，因为当复杂性和小组规模增长的时候，在小组中达成协议所需的时间也会增长，产生时间成本。

交易成本经济学告诉我们，产品或劳务交换的特殊性—复杂性的一种特殊形式，会使小组协议或市场定价的成本升高。

事实上，所谓的交易成本的存在正是建立协调机制的一个重要原因。

复杂特殊的产品
传统的预算、改善的预算与超预算的协调功能
冯雪莲
汤小青
传统的预算、改善的预算与超预算的协调功能短论
１５２－－
《管理世界》（月刊）
２００６年第８期
与劳务在个人之间通过市场进行交换，与在组织
内部进行交换而言，如通过计划产生的等级性的协调，会引起较高的交易成本。

因此，当复杂性升高时，两种人员导向的协调机制都不如通过计划产生的协调机制更有效率和效果。

通用汽车公司和杜邦公司在２０世纪初的管理经历都极好地说明了这一点（Ｃｈａｎｄｌｅｒ，Ａ．Ｄ．Ｊｒ．，１９９８）。

当人员导向的协调方式在应对复杂性出现问题时，两种技术性协作方式显示出强大的生命力。

通过制定方案和通过制定计划都可以在复杂的环境下实现有效率、效果的协调，但是有一个
前提条件，即环境稳定或处于中度、
低度动荡的情况下。

稳定的环境会使通过制定方案实现协调变得有效率、有效果，因为工作及工作的次序一次性地被确定，然后可以无成本地使用，无需以后再做出重大变更的努力。

当动荡性增加时，通过制定方案实现协调就变得无效了，因为会出现以前所没有考虑过的新的情况。

如果不断地调整方案以适应不断变化的环境，就会增加调整方案的成本。

此时，相比较而言，通过制定计划实现协调的方式比较有优势一些。

因为计划与方案不同，它只描述所要实现的产出（结果），而不管所采用的方式或程序，它需要较少有关环境的信息和知识。

更何况，它允许雇员为实现目标而采用多种方式，使他们可以不断调整自己的行动，与环境相适应。

因此，当组织处于中度变化和动荡
时，应用计划可以实现有效率、
效果的协调。

然而，当组织的动荡性不断增加时，制定计划和更新计划的成本又会不断增加，在极端能动的背景下，通过计划实现协调反而又低于通过较为弹性的人员导向的协调方式。

（三）传统的预算、改善的预算与超预算的协调效率与效果
传统预算和改善的预算都是通过编制预算或计划实现协调，二者的唯一区别在于它们的详细程度不同，传统预算包括了组织的方方面面，非常详细；改善的预算却要求集中于公司重要而敏感的问题，在详细程度上大大降低。

只有通过更加关注重要的问题并降低详细程度，才能建立
起更为市场导向和未来导向的计划方案并使不
断更新成为可能。

由于传统预算和改善的预算都是通过计划实现协调，因此它们都具备以上所提及的效率和效果。

对于渐增的复杂性，传统的预算和改善的预算都表现出比较强健的协调效率与效果（相比较而言，传统预算的协调效率与效果较差一些），但二者在遇到动荡的环境时，都会遇到问题，尽管改善的预算对动荡的适应性要强一些，但是在动荡性很高的情况下，二者都低于通过小组协议或市场力实现的协调。

这正是超预算出现的原因，因为它不是依赖计划而是通过小组协议或市场力（ＨｏｐｅａｎｄＦｒａｓｅｒ，２００３）实现协调。

尽管超预算能够较好地适应高度动荡的环境，但是它也有不利的一面，如前所述，通过小组协议或市场实现协调不适用于复杂的情形下，即在环境复杂的情况下，超预算不能确保协调的效率和效果。

实际上，复杂性与动荡性存在着此消彼长的特性，实现协调的四种机制都只能应对二者中的一个，技术导向的协调应对复杂性，人员导向的协调应对变化性、动荡性，这样我们在同时应对复杂性与动荡性时，可以找到一个最优的协调机制（见图２）（Ｊｕｒｇｅｎ
Ｗｅｂｅｒ，２００５）。

除了协调机制构成的４个领域外，还有一个区域，且没有可能实现工作和任务的协调，即没有任何一种协调机制可以同时应对高度的复杂性和高水准的动荡性。

因此，公司被建议要尽量避免进入这种“协调失败”区域。

降低组织复杂性的一种方法是集中经营生产具有核心竞争力的产品，剩余的部分采取资源外取的方式。

当企业以这种方式显著地降低复杂性时，动荡性可能又出现在管理者面前。

高层管理当局可以通过限制公司重组和重购的方式将变动率维持在所需的恰当水平上。

还有，公司可以通过对政府官员游说或集聚能动性稍弱的市场或环境的方式影响环境的动荡性。

（四）结论
传统的预算、改善的预算和超预算的任何一种都不能被视为普遍意义上的实现组织协调的更高级的形式，事实上它们的效率和效果依赖于应用它们时企业所处环境的复杂性和动荡性。

传统的预算通过详细的计划可以实现协调，它在高度复杂的环境中是一种有效率和效果的协调方式，但它同时要求的是相对稳定的环境。

当环境的动荡性提高时，传统的预算很难发挥作用。

通过市场力，即超预算的协调方式可适应高度动荡性的环境，然而它又只能容忍低度、最多中度的复杂性或特殊性。

改善的预算能适应中度复杂性和中度的动荡性，较传统预算而言，它能较好地应对变化，但它同时也只能应对较低的复杂性，并具有较低的详细性；较超预算而言，它只能适应中度的变化，不能适应高度变化和动荡的环境。

总之，任何公司都面临着处理复杂性和动荡性的选择，传统预算、改善的预算和超预算的任何一种都能适应二维度中的一个，但不能同时适应两个。

因此公司只能决定那一种比较适合当前的复杂性和动荡性，而不存在普遍适应的一种形式。

（作者单位：冯雪莲，河北大学管理学院；汤小青，天威今三橡胶工业有限公司）
参考文献
（１）Ｈｏｐｅ，Ｊ．，Ｆｒａｓｅｒ，Ｒ．，２０００，“ＢｅｙｏｎｄＢｕｄｇｅｔｉｎｇ”，ｉｎＳｔｒａｔｅｇｉｃＦｉ－ｎａｎｃｅ，Ｖｏｌｕｍｅ８２，Ｏｃｔｏｂｅｒ，ｐｐ．３０￣３５．
（２）Ｋｉｅｓｅｒ，Ａ．，Ｋｕｂｉｃｅｋ，Ｈ．，１９９２，Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，３ｒｄｅｄｉｔｉｏｎ，Ｂｅｒｌｉｎ－ＮｅｗＹｏｒｋ，ｐｐ．８０￣８６．
（３）Ｃｈａｎｄｌｅｒ，Ａ．Ｄ．Ｊｒ．，１９９８，ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＳｔｒｕｃｔｕｒｅ：ＣｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｅＨｉｓｔｏｒｙｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎＩｎｄｕｓｔｒｙＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，２０ｔｈｐｒｉｎｔｉｎｇ，Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ，ＭＡ，ｐｐ．２４３￣２５６．
（４）Ｈｏｐｅ，Ｊ．，Ｆｒａｓｅｒ，Ｒ．，２００３，ＢｅｙｏｎｄＢｕｄｇｅｔｉｎｇ：ＨｏｗＭａｎａｇｅｒＣａｎＢｒｅａｋＦｒｅｅｆｒｏｍｔｈｅＡｎｎｕａｌＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＴｒａｐ，Ｂｏｓｔｏｎ，ＭＡ，ｐｐ．１０８￣１１５．
（５）ＪｕｒｇｅｎＷｅｂｅｒ，２００５，“Ｂｕｄｇｅｔｉｎｇ，ＢｅｔｔｅｒＢｕｄｇｅｔｉｎｇ，ｏｒＢｅｙｏｎｄ
Ｂｕｄｇｅｔｉｎｇ”
，ＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｐ．２０￣２５．１５３－－。