电子商务-戴尔案例

六、组织结构扁平化
•物资供应
业务关系流程化
物资供应部门根据生产部门制订的产能计划 向供应商发布采购的预测，要求必须备两周的原 材料的库存，如果因戴尔的原因发生新品的更改 或其他使原材料不能使用的情况，戴尔承诺承担 两周库存的损失（虽然这部分物料的物权不属于 戴尔）。
六、组织结构扁平化
•订单管理
业务关系流程化
八、积累自身优势
助力企业成功
• 戴尔早期的直销模式为实现网络直销提供了先天便利
戴尔直销模式是非常有效的“从生产者到订单者“的低成本的 分销系统。它的特点是直接面向客户，根据订单制造，并且产 品和服务都有明确的市场。大量利用打印媒介，戴尔的市场交 流吸引了顾客们到它的直销模式和它先天的优势。
八、积累自身优势
一、着眼于顾客需求的戴尔 铸就成不可一世的戴尔
• 3、戴尔的商业模式 自成立之日起，戴尔公司一直使用通过电话或互联网 向顾客直销的销售模式。在财务上，戴尔一直保持了逆向 现金周转周期这一模式，即戴尔是先收到产品的货款然后 再支付用于购买原材料的费用。此外，戴尔还采用JIT（ 及时）存货管理系统。该管理系统只在接受客户订单后才 向供应商购买需要的原材料，将存货的管理成本降到最低 。戴尔用大众可接受的价格，生产出了高度客制化的产品 。
六、组织结构扁平化
•销售
业务关系流程化
戴尔的销售部门是其最庞大、最重要的部门， 也是员工人数增长最快、数量最多的部门。
六、组织结构扁平化
•销售
业务关系流程化
戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简 单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同 特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：
大客户部（LCA）
戴尔在线
第一小组 组长：叶小峰
单 江 原 娟 吴其薇 吴明建 周 霞 张国炳 张夕珺 彭卫东 周亚琦 乔乐宁 封军
2009年3月7日
一、着眼于顾客需求的戴尔 铸就成不可一世的戴尔
• 1、概况 戴尔是一家从事开发、生产、销售和支持个人电脑及 其他相关产品的跨国科技公司。戴尔总部设在美国德克萨 斯州的圆石城，目前在全世界45个国家和地区设有分支机 构，共有雇员8万2千多人。 戴尔在20世纪80和90年代曾一度成为最大的个人电脑 销售企业。2008年，戴尔是仅次于惠普的第二大个人电脑 销售企业。戴尔公司提供的产品包括：个人电脑、数据存 储仪器、服务器、网络交换器、软件和电脑外围设备。 2008年，戴尔公司位于《财富》杂志评选的全美500 强企业的34位以及全球500强企业的第106位。
三、明确市场细分
抢占市场高地
R客户多为事业性客户，比如政府。他们一般 不在乎价格，而更多的关注产品可靠性、卖方实力 以及企业的标准化之类的特性，他们通过产品分析、 测试等手段检测产品质量，购置比较专业。这类客 户在戴尔的成功史上扮演了重要角色。及时向他们 提供除单纯的硬件销售外的增值服务，比如组装。 公司为这类客户提供法人购买程序、租用协议等有 效的长期付款方式，以保持双方信誉对等、财务支 持、长期合作的良性双赢关系。
一、着眼于顾客需求的戴尔 铸就成不可一世的戴尔
• 4、戴尔的营销策略 戴尔常用的扩大销售的策略包括：在电视、互联网、 杂志以及报纸上刊登广告；全年性的降价促销；赠送赠品 （如打印机）、免除运费等。2006年，戴尔采取了较大幅 度的降价策略，保住了其19.2%的市场占有率，但同时戴 尔的利润率也从8.7%降低到4.3%。
订单管理部是一个中枢环节，是连接生产、 采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完 成，主要处理异常的信息。
七、突破传统直销
节约成本有道
• 相比传统的直销模式，网络直销更加让Dell贴 近客户，靠近市场，更为积极的调动内部各部 门之间的协调以应对市场的变化，因为高效带 来了巨大的成本节约。
七、突破பைடு நூலகம்统直销
二、传统直销模式
铸就先天优势
• 为了提高直销流程的效率，采取的措施：
2、减少供应链条，保持产品可追随性，保证 了供货时间。从订单接收到产品运输的整个过程 只需要36个小时。在DELL计算机生产的供应链上 ，链条的长度予以缩减，节点企业只有：供应商 、制造商（核心企业）和顾客。这种模式可以克 服在供应链管理环境下的库存问题。
助力企业成功
• 戴尔对于产品品质的提升为后来网络直销提供了基础
尽管在电脑行业里获得了高质量的奖，戴尔仍然不停的改进产 品。例如，当产品线重新组装后，接触数降到了15次以下，很 快硬盘拒绝率降低了40%，整个的戴尔电脑失败率降低了20%。
不仅如此，戴尔还为顾客提供高性价比的附加服务。比如围绕 客户的需要安装商业和专利软件；给顾客提供租赁服务，以降 低其购买的成本；与顾客一起进行适当的软件管理实践，提供 许可证项目和有效的安装服务 。
二、传统直销模式
铸就先天优势
• 为了提高直销流程的效率，采取的措施：
3、建立高制造容量的车间来提高工厂的产量 ，便于戴尔的集中化管理、柔性化生产、高效率 产出，为顾客提供更有效率的个性化服务。
二、传统直销模式
铸就先天优势
• 为了提高直销流程的效率，采取的措施：
4、产品质量的持续改进。
三、明确市场细分
七、突破传统直销
节约成本有道
• 网络直销相比传统直销而言，对库存的管理将 更加简化和有效，无疑对成本的节约贡献巨大。
七、突破传统直销
节约成本有道
总的说来，网络直销作为DELL传统直销 的自然延伸，其最大作用为提高效率，简化内 部组织结构，细化工作流程，优化资源配置， 从而进一步强化生产各个价值链环节对价值的 贡献和成本的节约。
四、模式壁垒助力戴尔 模仿变革败推康柏
• 分销与直销起冲突，自身传统渠道抵制。
戴尔模式的主要特点是直销、零库存和市场细分等，康 柏学习戴尔不成功，来自原有经销体系的抵制和压力太大。 而康柏在戴尔的压力和自身矛盾的多层因素堆积下，连自己 的生存都成了问题，最后出现了被惠普购并的结局。IBM学 习戴尔做直接业务的力度过大，曾引发经销商抵制。IBM和 康柏走的“鱼与熊掌兼得”的中间路线，打破了原有分销渠 道的价值链，渠道合作伙伴必然出面抵制。
重要客户部（PAD）
小型企业及家庭用户部
六、组织结构扁平化 •销售
业务关系流程化
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售 人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主 ，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部 销售为辅，甚至不安排外部销售人员。
六、组织结构扁平化
•销售
业务关系流程化
外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订 单，需要熟悉财务、跟踪问题，并对此负责，同时 让内部销售人员与客户保持联系。
一、着眼于顾客需求的戴尔 铸就成不可一世的戴尔
• 2、戴尔大事记 1990年，公司尝试通过零售商间接向顾客出售电脑， 未取得成功从而重新回到向顾客直接销售的模式上来。 1999年，戴尔兼并了康柏公司，成为美国第一大个人 电脑销售企业，年销售收入达到250亿美元。 2002年，戴尔公司开始在多媒体和家庭娱乐市场拓展 业务，生产出了电视机、数字播放器、小型打印机等产品 。与此相适应的，公司更名为戴尔公司（Dell Inc.）。 2006年，戴尔收购了电脑硬件生产商Alienware。
四、模式壁垒助力戴尔 模仿变革败推康柏
• 转制风险过高，传统模式无法保证零库存
戴尔公司的直销模式只是手段，真正努力的方向是追求 零库存运行模式。康柏与IBM原有高成本模式在戴尔的低价 打压下，如转制，存在资金流断裂风险，获利空间基本被淘 空，以牺牲利润的价格战来保住业界地位的策略无法实行； 实现零库存的运行模式无法适用于传统渠道销售，成本仍高 居不下，无法真正降本。
七、突破传统直销
节约成本有道
• 通过网络直销建立起来的网络系统本身就是一 强大的管理工具和系统，降低客户成本的同时， 也降低了内部管理成本，比如更加的细化工作 流程，在线查询代替人工成本以及使极大地提 高销售人员的有效销售时间等。
七、突破传统直销
节约成本有道
• 同时网络直销的另一作用是整合生产基地，生 产基地可以远离市场到人工费用和土地价格比 较低廉的地区进行生产，有效降低成本，对市 场的覆盖面更加广泛。
二、传统直销模式
铸就先天优势
戴尔直销模式是非常有效的“从生产者到订单 者“的模式，成本低且高效。它的特点是直接面 向客户，根据订单制造，减少中间环节，并且产 品和服务都有明确的市场
产品运输
电话下订单
组装完成委托运输
直销流程
二、传统直销模式
铸就先天优势
• 为了提高直销流程的效率，采取的措施：
1、根据客户需求调整销售人员和产品层级。 他大量利用打印媒介，利用能够吸引顾客的市场 沟通方式，让顾客来了解它的直销模式和先天的 优势。通过流畅的沟通，戴尔就能准确的预计市 场需求，从而据此调整销售队伍，改进产品层级 以满足需要。
DELL将市场细分为三类：
抢占市场高地
一是Transactional customer（简称T客户，占 40%，对价格敏感）； 二是Relationship customer（简称R客户，占 30%，注重产品质量而对价格相对不敏感）；
其余的则是两者兼有的客户。
三、明确市场细分
抢占市场高地
T客户大多数为个人的或商业性客户，一般会 大量购置产品，对他们来说，购买的经济效益是 主要考虑的因素，对价格敏感，比较关注特色而 较少关注其他性能，购置产品比较盲目，多通过 广告、评论、经验来购买。针对他们非常关注经 济效益的特点，可以向定货商提供折扣，来拉拢 新客户，保住老顾客。鼓励他们用信用卡或者直 接全额付款，并有意识的培养这类客户对产品性 能的认识，提高客户忠诚度。
内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的 销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式 管理。
六、组织结构扁平化 •市场
业务关系流程化
戴尔的市场部非常重要，负责根据公司的目 标制订具体到型号的目标，比如，中国戴尔的目 标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个 目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定 价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般 低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般 高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每 个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生 订单大于产能的情况。
节约成本有道
• 戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大 地将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直 接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合 作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以 及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同 时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议， 公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。
一、着眼于顾客需求的戴尔 铸就成不可一世的戴尔
• 2、戴尔大事记 1984年，德州大学的学生迈克·戴尔创立了一家名为 个人电脑有限公司（PC’Limited）的公司。迈克·戴尔 认为向客户直接销售个人电脑有助于更好的了解客户的需 求并找到满足此类需求的有效方法。 1985年，该公司生产出了第一台自己设计的个人电脑 ——“Turbo PC”，售价为795美元。公司采用在电脑杂 志上刊登广告，然后直接向顾客销售的模式，第一年就获 得了7300万美元的收入。 1988年，该公司改名为“戴尔电脑公司”。
四、模式壁垒助力戴尔 模仿变革败推康柏
• 失去现有市场地位，自身沦为跟随者。
戴尔的优势是有效地把客户的需求和公司制造直接对接， 根据客户的需求来做定制，把中间商的环节取消。康柏与 IBM主要将产品通过经销商卖给客户，在连续降价的形势下， 直接模式则代表了市场的主流方向，而基于分销模式的弱点 和缺陷暴露出来。康柏与IBM这类企业在电脑市场通过渠道 经营多年，在各自优势客户群体与领域已建立稳定的客户群， 戴尔的成功是瞄准上述企业的弱点与真空地带，模仿将自动 退出优势领域去竞争弱势领域，无异于失去现有市场地位， 丢了西瓜捡芝麻。
五、利用互联网络 优化模式流程
网上下订单 DELL 订单 处理器 分发订单 市场 细分 处理器
客
客户实时跟踪
户
产品送达客户
承运商
发货
生产商 按订单 装配
六、组织结构扁平化
业务关系流程化
为了在互联网上进行销售，戴尔将其组织结 构扁平化、柔性化，上下级的关系已被流程的关 系所替代，基本分为销售、市场、物资供应、订 单管理等。