巴诺与亚马逊之争

巴诺与亚马逊的之争
一、巴诺和亚马逊简介
巴诺作为一家1971年成立的连锁书店，推出了图书连锁超市的商业模式，1985年的时候达到了400家之多，现在在美国的任何一个主要城市都能看见巴诺公司的图书超市。

九十年代又开展了其它一些和图书有关的业务，公司自己出版书籍，这样降低了很大的成本。

开设达尔顿书店，走精品路线，设在一些大型商务中心里，面积较小，售价较贵，因为其不可取代的方便性，也获得市场的认同和追捧。

而贝佐斯在1995年创立的亚马逊公司，推出了网上售书业务，一开始就获得成功，这种商业模式到现在来看都是一个伟大的创举。

它号称能为顾客提供超过100万种的图书，但实际上它的仓库里只有2000中，通过和批发商出版商的合作，最大可能的降低了运营成本，同时又能保证大多数客户能在4-7个工作日内收到图书，这种及时采购系统也是一个同样伟大的创新。

亚马逊公司的采购和后勤模式的另一个潜在优势就是他创造了仅仅有1%-2%的退货率。

二、巴诺和亚马逊之争
1997年，巴诺也正式进军在线图书销售领域，开张的那一天进行了很大折扣的促销，同时亚马逊也选择在那一天进行最大力度的促销来抗衡。

我认为巴诺的战略意图很明显，就是充分利用已经积累多年的忠实客户来继续发展实体图书卖场，同时也不放弃网上售书业务，意欲对两个市场一网打尽。

而亚马逊则充分发挥网上书店开办多年的经验以及成本优势来专攻此市场，同时发展电子图示销售的市场拓展。

我认为如果巴诺能充分整合两个市场的优势，那么长
远来看，巴诺的市场份额会得到更进一步的扩大。

亚马逊网上书店的高速成长使图书零售业的竞争超越物理状态，而巴诺向来投射的是超级连锁书店的巨大身影，因此人们常常会将巴诺与亚马逊分别归入物理与虚拟的阵营中，将二者的较量视为书店现在形态与未来形态在过渡期间的守卫与冲锋。

其实，巴诺并不代表现在，亚马逊也非指代将来，因为两家公司近几年来经营形态都在发生演变。

巴诺不仅是数百家“物理”书店的店名，也是一家网上书店的店名；亚马逊虽然目前未着眼网下开店，在其公司战略规划中也尚未提及，但其战略联盟却是与数家实体零售店展开的，书店结盟对象便是赫赫有名的第二大超级连锁书店鲍德思。

因此，线上线下，虚拟物理，虽然是我们评判公司形态的一种界线，但界线已经越来越模糊，实中有虚，虚中有实。

两家公司不断做出的战略调整便是市场较量与反思的结果。

（一）折扣战
大型零售书店能以其强大的销货能力左右出版商的图书选题和定价策略的制订，同时以更低的折扣进货，这就使得它们能够以折扣为砝码，吸引顾客，达到“市场期许”，因而竞争对手之间更多的是折扣的竞赛。

巴诺书店由于有强大的讨价还价能力，再加上巴诺出版社利用渠道优势和市场信息优先获知的优势，为市场量身定制图书，专供巴诺公司各书店网点销售，因此该公司在给读者提供的折扣上很有竞争力。

它一般对所有精装书给予20%的折扣，相比之下，第二大连锁书店鲍德思只能提供10%的折扣。

（注：《连锁书店：美国图书零售业巨人》，杨帆，《中国图书商报》1996年9月6日）巴诺书店在2000年又推出折扣新举措，会员可再享受网上书店提供的折扣之外5%的额外优惠。

巴诺网上书店的通行优惠率为：畅销书优惠40%，硬皮书优惠20%，纸皮书优惠10%；而在书店购
书的会员则可享受书店通行折扣之外10%的优惠，新旧折扣加在一起，和网上书店通行的30%的折扣旗鼓相当，这就使它的忠实读者对它更加忠诚。

亚马逊网上书店由于无法给予读者穿梭于书架与咖啡座之间的购书体验，更是极力在折扣上进行弥补，在巴诺网上书店上市前的几天，亚马逊宣布五折销售《纽约时报》上的畅销书（通常情况的折扣是六至七折）。

巴诺也在亚马逊宣布后几个小时内跟进，惟恐在亚马逊的低折扣诱惑中丢失市场。

去年亚马逊第三季度的销售降低12.1%，原因就在于该季度开始推行的折扣政策，读者购买20美元以上的图书享受30%的折扣。

巴诺和亚马逊都具有庞大的仓储能力以及进货的谈判能力，因此双方在折扣上都具有相当的承受力，但是价格竞争虽然能赢得市场，但未必能赢得利润，有时候甚至是以牺牲利润作为代价的。

亚马逊也曾尝试过依靠服务和品种而不是价格来获取顾客，全价销售常销书，以免收运费的方式来弥补折扣优惠，无奈顾客只认折扣，致使该政策推行两周便告终止。

折扣已经成为书店运营的常规手段，也是制胜对手和求得生存的必然武器，这就意味着未来美国图书市场会越来越向规模化和单一化发展。

为书业塑造多样化的小书店，由于缺乏规模经营而无法寻求折扣蔽护，最终只能成为大零售商的牺牲品；像巴诺和亚马逊这样规模的大书店，最后的竞争在于谁能将折扣战进行到底。

理想的状态是双方都能较好地生存，以维持书店零售的“生态平衡”而非一家做大，垄断市场。

（二）创新与模仿
据美国《出版商周刊》报道，1999年10月，亚马逊网站向法院起诉网上竞争对手巴诺网上书店，称巴诺侵犯了它的鼠标单击技术专利。

后来法院判亚马逊胜诉，巴诺将鼠标单击还原成鼠标双击。

在以新技术支撑的网上书店的经营中，
由物理书店衍生出来的巴诺网上书店，与亚马逊一样，深谙互联网企业几大竞争要素——品牌认知、使用的容易程度、网站内容、订购速度的重要性。

但较之于互联网起家的亚马逊，巴诺网上书店存在着技术开发先天不足的问题，缺乏亚马逊对网络技术和网站竞争要素的创意和把握。

亚马逊一直坚持不懈地走创新之路，步步先行，保持了网上电子商务的领导地位，尽管其商业模式不断受到质疑，但时至今日，全球范围内的网上书店乃至网上零售的方式尚未有出其右者。

是它最先给人们提供数量众多的图书内容介绍，最早为读者提供个性化服务界面；也是它申请了鼠标单击技术，让它的读者最快进入购买状态；当读者抱怨无法在买书之前更多地了解一本书时，它推出了“内文样章”(LOOKINSIDE)服务新项目；为了让读者买到更便宜的书，它敢于冒作者与出版商之大不韪，让旧书与新书在一起销售，从而也为自己赚了不少的佣金。

创新与模仿都是重要的公司战略。

创新者的成本远远高于模仿者，风险也远远高于模仿者，当然任何事情都有两面性，创新者的时机把握恰当的话，会成为应用的模板和标准，将会比模仿者拥有更忠实的拥趸。

巴诺网上书店近两年来业绩大幅攀升，但它难以成为足够与亚马逊网上书店抗衡的竞争对手，亚马逊书店2000年的图书及相关业务的收入是17亿美元，同年度巴诺网上书店的收入是3.2亿美元。

因此一般的投资分析报告在列举亚马逊的竞争对手时，通常是巴诺书店、鲍德思书店及百万书店，而不会将巴诺网上书店与其相提并论。

但可以预测的是，巴诺网上书店与实体书店的协同运作，将会使单纯作为网上零售商的亚马逊书店在未来书业零售战略上做出调整，以便有能力进入最高级别的竞争。

这些合作使巴诺的实体书店及其网上书店都获得了更多的客户，因为巴诺有
强大的货物吞吐能力和强劲的销售网络，可以有雄厚的折扣底盘，有条件用超低折扣来挤压其一切线上线下的竞争对手。

在超级书店中设网络购书台，将会用多种购买渠道吸引原本不交叉的顾客，同时进一步强化线上线下交叉购买群体的回头率；而退货制度更会对纯网络书店造成直接冲击，许多网上零售店的退货承诺都十分慷慨，并且在处理退货时也会恪守承诺，网上零售商之所以这样做，一方面是出于竞争力考虑，另一方面则是对人的购买心理和行为细心体察的取巧。

毕竟，退货是很麻烦的一件事，尤其是通过烦琐的程序退货，很多人会不了了之，因此网上零售商的退货承诺在很大程度上形同虚设。

但巴诺网上书店将退货落到实处，对于分布了巴诺书店的城市，尤其是巴诺书店集中的城市，肯定会对亚马逊形成很大的压力和影响。

（三）亚马逊结盟鲍德思：从网上到网下
因特网如此巨大的增长潜力，催生了所有传统零售企业的互联网战略，一方面以求自保，降低客户流失率，另一方面还希望在因特网上开辟新的增长点。

而作为立足网络的新生企业，也越来越意识到鼠标加水泥的现实性，依托传统交易渠道不仅有利于更多地扩大总体交易价值，也有利于为客户提供更多的交易选择，从而赢得更多的客户。

因此将业务战略建立在线上线下协同增效的基础之上，将会是零售企业胜出的理性选择。

巴诺网上书店距离盈利还有相当长的一段距离，但巴诺网上书店与实体书店的协同效果已经显现，两种渠道的客户都在原有的基础上增长，尤其是巴诺网上书店客户数量增加显著，2000年巴诺网上书店的累积客户达到730万，较之1999年增长了80%，到2001年客户量超过了1120万经营战略。

巴诺的书店只在美国本土经营，并且在美国的每一个主要城市都拥有至少一
个店铺。

很明显它的战略就是本土化。

美国作为全球潮流的引导者，当图书超市出现的时候，只有它有让其充分发展的土壤，巴诺立足本土的战略是明智的。

另一方面，由于巴诺立志把“最优”的服务给予它的顾客——不仅在图书销售本身，而且延伸到品牌文化的层面上，那么只有做自己最了解的美国文化才能做得最好。

可以想象，如果巴诺在20世纪的最后二十年内企图通过将图书超市推广到世界其他国家而赚取利润必然要付出巨大代价，耗费大量人力物力，结果也不一定乐观。

亚马逊面对的也是和当年的巴诺一样的问题，但是它的战略却是迅速的国际化。

新的图书零售方式的变革——基于互联网的在线销售。

虽然在美国市场上取得了巨大的成功，迅速壮大的亚马逊还是热衷于不断扩充自己的领地。

这跟它的经营目标或者说品牌性格很有关系：最广泛的资源，最迅捷的服务。

它是最适应这个节奏越来越快的社会的销售模式，它深谙人们对于不断切换的画面和场景的追求，也十分了解形式大于内容的社会风气。

在互联网用户在全世界成几何级数增长的当下，局限于本土的活动将导致未来资源的大面积流失。

与80年代的销售变革不同，这场波及世界每个角落，影响人类认知外在世界方式的变革已成燎原之势。

亚马逊正是看清了这一点，才不惜代价拿出在美国本土赚到的大把银子投到它向国际化大步迈进的道路上，尽管现在这些项目基本是不赚钱的。

它们的价值并不体现在金钱的回馈上，而是用来赢得声誉、赢得信赖，赢得人们心目中的一个时代英雄的形象。

勿庸置疑，亚马逊在全球电子商务的里程碑上是一个金碧辉煌的名字，它托起了太多人的梦想，作为在线消费的启蒙者，亚马逊品牌的地位已经十分稳固了。

三、竞争分析
竞争分析
根据以上分析，我们得出以下结论：
（1）随着互联网的发展，网上售书会成为一种更主流的售书方式。

因为我们通过其它方式基本能判断出一本书的可读性，而网上购买行为更为轻松和便宜，所以将有更多的人选择网上购书；
（2）网上购书和现场购书的市场比例在达到一个数值后会逐渐稳定下来。

因为两种方式面对的都是不同类型的购买客户，虽然网上购书较为方便，可是总会有一部分人热爱现场翻书的感觉，他们宁愿承受更多的时间成本也会选择这种购书方式，加上一些咖啡厅和机场这样的应急性购书环境的存在，使得现场购书的模式会始终存在；
（3）其实不管是现场购书还是网上购书，不管是巴诺还是亚马逊，他们更应该重视的是产业的创新以及新产品新技术的研发和运用，随时电子阅读器的普及，纸类书籍将会受到更大的冲击，在这方面，亚马逊已经走在了行业前面，而巴诺则始终处于追赶者的角色，如果不尽快进入这个领域，巴诺的发展前景极其堪忧。