工商管理毕业论文-员工激励

人力资源--如何激励员工
毕业论文开题报告-企业员工激励研究
一、选题的依据与意义
在企业发展的诸多问题中,员工激励的问题具有极其特殊的重要性。

如今企业的S竞争不单纯是质量、价格和服务态度的竞争,还是人才的竞争，也就是说是如何留住人才的竞争。

所以说正确的激励措施是企业占领市场和赢得市场的关键，是企业开拓市场的重要手段,是企业的巨大财富和无形资产。

二、研究目标与内容
通过企业员工激励的现状，分析总结企业普遍存在的问题,提出了一些有效的解决办法，有助于企业更好的进行管理和提升企业的和谐度。

文章大体分为三部分：
第一部分主要是对员工激励的含义、作用、方法进行了分析；
第二部分分析了企业员工激励方面存在的问题；
第三部分讨论了企业员工激励问题的解决措施。

三、研究方法与手段
通过查阅相关资料和实地调研、案例分析、数据统计等方法，完成论文的开题工作。

四、研究特色或创新点
以企业员工激励的现状作为理论依据，结合员工激励的作用以及员工激励的不同方法提出诸多针对问题的解决措施，以员工本身为中心点，进行多角度的分析策略。

五、预期成果
通过企业员工激励现状的相关研究,了解企业员工激励问题的不足和应如何完善，将有助于企业更好的进行管理和提升企业的和谐度。

企业(Qisda）员工激励研究
一、员工激励体制上存在的主要问题；
二、员工激励机制体系的建立；
三、建立长效的保健系统;
四、解决企业员工激励的具体措施
五、员工激励分类：
1.负激励
2.荣誉和提升激励
3.培训和发展机会激励
4.工作激励
5.参与激励
6。

尊重激励
7。

目标激励
［摘要］21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。

因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。

怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。

尤其是在市场竞争下,企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制,才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。

员工激励薪酬
21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下,企业的生产要素、生产组织形式、信
息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化,这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。

现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是企业在市场竞争中要解决的关键问题。

一、员工激励体制上存在的主要问题
1、激励措施针对性不强
企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础,没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，完全根据领导者的意想决定激励时间及方式，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性.
2、对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内,人们会简单地理解激励就是奖励.实际上，员工确实对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势.这不能说与企业自身的片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系.他们之间相互影响，最终造成员工向“前”看的趋势
二、员工激励机制体系的建立
1.1建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。

也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面.这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因.绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

1.2目标体系。

就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

1。

3指标体系.就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标,但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核.
1。

4管控体系。

就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析,差异评估，逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。

1。

5申诉体系。

就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益.
三、建立长效的保健系统
60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。

根据该理论，我们将金钱称为保健因素。

人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。

层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

一般-
，人是由低到高逐渐满足其所有需要.当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。

结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。

这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础.这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。

让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐.企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

四、解决企业员工激励的具体措施
4。

1推广实施全而薪酬战略
全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代
中期的美国。

当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。

全面薪酬战略的概念在此基础上产生.公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

4.2把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来
由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡,与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。

更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。

比如,领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺,分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够,造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。

所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。

因此,即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失,但不见得会产生满意感。

这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。

”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要,而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论"认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。

激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。

这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。

被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。

那么如何实施激励昵?
4。

3薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。

工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。

所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理.因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充.与此同时,应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度.
4.4多种激励方式并举。

物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。

管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。

有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。

一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励,又实施负向激励。

4。

5企业领导把握激励契机,做到有效激励
若能做到有效激励,除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。

（1)捕捉内心深处的兴奋点。

所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。

领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。

（2）发现行为的闪光点。

就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航
的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。

( Www、Zhlzw、Com ）（3）抓住问题的暴露点。

人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来.对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。

综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用,尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为.
五、员工激励的分类：
1.目标激励
目标激励，就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。

目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。

一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力.每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。

管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。

当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好.这种目标激励会产生强大的效果。

2。

尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。

显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。

这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生.
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。

上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

3.参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。

因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

4.工作激励
工作本身具有激励力量。

为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。

管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。

还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

5。

培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。

知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出.他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需
要。

6.荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。

荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。

如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

7。

负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励.
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。

按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。

越是素质较高的人员,淘汰激励对其产生的负面作用就越大.如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。

淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会.同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂,员工很难有一个长期工作的打算。

总之：员工激励必须以生活物质为基础，再以精神物质承上，企业发展为启下。

以实现自我价值与自我成就感来激励员工发展，同时推动企业的发展，取得双赢的效果。