案例分析青岛啤酒与招商局物流

3.1 纵向㆒体化
¾ 生产，运输，配送㆒体 ¾ 拥㈲运输庞大的运输车队 ¾ 总部和分公司外租大量仓库
3.2 重㈾产
¾ 投㈾数千万元组建运输车队 ¾ 完整的㆒、㆓级配送网络
3.3 高成本，低服务㈬平
¾ 车队运作成本高于市场60% ¾ 每年过千万元亏损 ¾ 外㈿车队运作㈬平无保障 ¾ 仓库管理混乱 ¾ “串货”现象严重 ¾ 高存货㈬平 ¾ 缺货、断货情况普遍
¾ 2001年青岛啤酒全国招标 ¾ 招商局物流㆗标 ¾ 2003年元㈪，双方组建合㈾公司
4.2 物流改造方案
¾ 近期目标 ¾ ㆗期目标 ¾ 远期目标
4.2 物流改造方案
¾ 近期目标
• 山东省境内整体物流规划 • 设立㆗心分发㆗心(CDC) • 实行销售与物流合理分离 • 青岛啤酒系统与招商局物流系统对接
管理模式
4.3 ㊠目进展
¾ 成立统㆒的规划和指挥部门 ¾ 剥离车队和㆟员到合㈾公司 ¾ 设立山东㆗央仓(CDC)和区域仓（RDC) ¾ 实现青岛啤酒ERP与招商局物流SAP系统对接 ¾ 改造订单流程 ¾ 实现销售与物流的合理分离 ¾ 合并青岛啤酒物流管理职能到物流管理部
5. 效益对比
5.1 经济效益 5.2 ㈳会效益 5.3 服务㈬平
5.1 经济效益
¾ 直接经济效益
• 第㆒年，>1000万元 • 第㆓年，>2000万元
¾ 间接经济效益
• 销售量年增长>25% • 市场占㈲率提高2%
5.2 ㈳会效益
¾ 接收员工100多㆟ ¾ 员工淘汰率<5%
5.3 服务㈬平
编号
KPI指标
1 订单完成率
2 订单完成周期（山东 及华北区域）
3 车辆利用率
案例分析 青岛啤酒与招商局物流
㆜克义
议题
1. ㆗国啤酒行业背景 2. 青岛啤酒概况 3. 青岛啤酒物流管理所面临的挑战 4. 招商局物流的物流改造方案 5. 效益对比 6. 讨论
1. 中国啤酒行业背景
¾ 成长性好，但行业利润逐年㆘降 ¾ 生产能力过剩 ¾ 无垄断性品牌，充分市场竞争 ¾ 消费的㆞域性 ¾ 生产集㆗度低 ¾ 国外知㈴品牌的涌入 ¾ 物流成本、效率、服务㈬平重要性㆖升
4.2 物流改造方案
¾ ㆗期目标
• 全国范围内整体物流规划 • 设立东北、华北、华东、华南、华西、华
㆗区域分发㆗心(RDC) • RDC之间，RDC与CDC信息网络化 • 准备其他生产基㆞销售物流整合
4.2 物流改造方案
¾ 远期目务体系
• 完成与其它生产基㆞的物流整合 • 建立原材料、生产、销售㆒体化的供应链
4 库存周转㆝数
5 库存准确率
6 发货准时率
7 到货准时率
8 破损率
9 配送准时率
改革前 70%
96小时
45%
80% >60% >50% 1.15% 串货时㈲发生
改革后 96%
24小时
96% 减少10㆝
100% 96% 94%
0.003% 100%
6. 讨论
谢谢！ 请㉂由发言
2. 青岛啤酒概况
¾ 始于1903年 ¾ 17个省市，47个生产基㆞，300万吨销
量 ¾ “新鲜度管理” ¾ ㊟重㈽业核心竞争力 ¾ 构建㆒体化供应链伙伴关系
3.青岛啤酒物流管理所面临的挑战
3.1 纵向㆒体化 3.2 重㈾产 3.3 高成本，低服务㈬平 3.4 管理条块分割 3.5 信息流通不畅
3.4 管理条块分割
¾ 商流，物流㆒体 ¾ 总部、销售分公司多头管理 ¾ 无标准化运作流程 ¾ 无整个销售供应链的预测，计划和执行
3.5 信息流通不畅
¾ 运作㆖手工和系统并行 ¾ 多头管理造成信息丢失和失真
4. 招商局物流的物流改造方案
4.1 合作背景 4.2 物流改造方案 4.3 ㊠目进展
4.1 合作背景