集团化管理方式和选择

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基于产权关系的组织结构
–根据产权关系，从法律 上的资产拥有权和控制 权而形成的组织结构
–组织机构关注点是股东 的权益如何实现和保障 ，相应的法律关系和安 排是否有利于股东规避 风险和实现股东价值最 大化
基于管理运作的组织结构
两者相互影响 但不等同
–在股东与代理人关系基 础之上，根据对经营运 作的管理权及责任而划 分的组织结构
目标型企业：总公司不参与所属企业的实际操作。他们的特性是在总公司的角色和所属企业
的操作之间划分了清晰的界线。目标型总部是通过制定整体的经营目标和追踪业绩来影响整个 经营状况的。
指引型企业：总公司对所属企业实际经营的参与程度略大于目标型总部。但是他们依然保持
总体上不插足经营实务的特点。指引型企业总部旨在通过战略上的指引和协调来体现其价值所 在，而并不致力于控制经营操作。
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集团管理模式的选择
高
所属企 业自身 管理经 营的成 熟度
倾向于 目标型/指引型管理
倾向于
倾向于 指引型/指导型管理
倾向于
指导型/目标型管理
指导型/运作型管理
低
低
所属企业之间在行业/产业关系上的相似性/关 联性
高
现有企业多以收购或兼并而来，所属企业自身在行业领域内经营较为成熟，在 明确专业化经营的 基础上， 将以集装箱和专用车为核心业务做强做大，在管理统一的共识下，在指引型或指导型管 理模式选择中可能更倾向于指导型，其有效的前提是总部管理水平和能力的提升，需要一支优秀的 管理队伍。
产品或服务，并扩展到更多新的市场 领域
公司目标是强调对外部环境的适应
需要分权以快速决策和增加灵活性
总经理
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 财务 制造 研发 财务 制造 10
职能制组织架构的特点
特点分析： 职能制
优势
劣势
适用范围
有助于强化职能部门 对外界环境的变化作 的规模经济效应，减少重 出反应需要较长的时间 复建设和资源浪费； ；
联络职能，使得组织能够 领导，容易造成个人行
更快更好的适应外界环境 为的盲从或困惑；
的变化；
部门经理与项目经理
决策分权，决策效果好 的权力边界难以清晰界
人力、设备等资源可以 在不同项目部之间灵活分
定，且在执行过程中往 往会发生冲突；
配，有利于实现资源配置 对管理人员的沟通协
的最优化；
调能力有很高的要求，
组织模式可能随着外 部环境、领导水平和 内部核心能力的变化 而经过几年就需要改 变
存在选择组织模式 的标准
选择组织模式基于组 织所期望的行为模式， 而这些行为则基于组 织既定的战略的方向
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的组织优化应考虑公司战略所决定的运作目标以 及环境、技术、规模等因素
业务流程要求
1 要求迅速响应市场需求，决策统一 2 需要共同的机制进行产业链的协同 3 组织结构应该扁平化 4 流程责任人应责权对等，要求控制 跨度广
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与管理模式对应的典型的组织机构类型
集中 管理
运作型 职能制
战略为只向有限市场提供
有限品种产品或服务
组织目标强调内部效率和
技术质量
总经理
开发 财务 市场
指导型
指引型
目标型
分散 管理
矩阵制 项目制
战略目标同时强调提高 内部效率和外部适应性
总经理
研发 财务
产品事 业部1
产品事 业部1
事业部
公司战略趋于多元化，提供更多种
一些具体业务功能。
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集团公司的管理模式分享
集中 管理
运作型
特点
总部制定计划、 政策，直接指挥 各业务单位并进 行重要的业务决 策
各业务单位执行 总部决策及达成 指标
通常集中于几个 相近的业务范围 ，寻求紧密的一 体化经营
指导型
总部审核各业务 单位的重要决策 ，保留否决权， 一般会参与各业 务单位的经营发 展和所有重要的 运营决策
各子公司由总部 控股，但完全独 立运作有实际经 营的决策权
总部制定基本目 标，设置并监控 财政目标
的目标？
的现状?
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对组织管理模式的实证研究
实证研究成果 目标型模式多见于所属企业之间共同性不高的企业，指导型模式则多见于所 属事业部共同性较多的企业 对于市场不同又相对处于较成熟发展阶段的所属企业，总部趋向于根据其独 特的产品市场、不同的客户群及不同的产能等特点更多地采取指引型的管理 模式 因为专业管理知识水平的提高，和上世纪相比，今天采用运作型模式的企业 大幅度减少。指引型总部已经成为了逾2/3的企业所选用的类型
客户至上/精益生产的文化
1 要求整个组织有更高的一致性 2 可以给优秀的管理者更多地授权 3 组织结构应该简单 4 更多的分权管理人员综合素质要求高
三层面业务的战略要求
1 要求组织机构层次精简
2 要求组织重视新的生命力业务开发 3 充分发挥三大业务之间的协同效应
环保/节能/高附加值是技术应用重点
1 生产管理要求规范和标准化 2 保证质量的前提下低成本策略要求 组织加强控制 3 职能型结构在生产和总部集中的职 能上适应性强
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美世问题2
集团的组织架构如何优化才能更加符合集团战略、企业文 化、业务流程、经营环境、技术与规模的要求？
请各位经理思考……
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总部职能部门的职责与定位分析 人力资源管理的角色定位示例
在基本明晰了总部管理模式的一般规律和操作指引的前提下，美世咨询建议 重新审视 和明晰在新的管理制度下的自身定位和能力建设，下图列明了通常人力资源管理在企 业中承担的不同角色和职能
总体鼓励各业务 单位之间创造共 同优势如统一品 牌、目标市场相 关等
指引型
总部监察多个业 务，但各业务单 位有能力自行运 作
总部协调经营策 略，制定和监控 财政和经营策略
为主要的运行决 策提供支持
在有需要的基础 上提供集中管理 ／服务
目标型
分散 管理
总部以投资人的 角度进行各种业 务评价，一般涉 及较多行业
事业部自行负责本身的 事业部的分权可能导致 绩效，便于衡量各部门经 “软弱的中央” 营业绩，激励效果好，有 利于企业培养领导人才
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不存在最优的组织机构
组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩 效。但是，我们常常陷入一 个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。
不存在最优的组织
升和职业生涯的发展。 能力的提升。
适用于稳定的环境，注 重内部效率和技术质量， 部门间相互依存度不高和 专业化分工，注重预算管 理的企业
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矩阵制/项目制组织架构的特点
特点分析：
矩阵制 项目制
优势
劣势
适用范围
项目经理承担起了二元 项目部员工接受部门
组织结构中的横向沟通与 经理和项目经理的双重
员工有机会获得业务与 管理两方面的技能，有利 于员工职业发展通道的拓
且在工作的沟通与协调 上，需要花费较多的时 间，决策效率低。
宽。
适用于环境不确定，部 门间的职能相互依存度高 ，注重外部适应性和客户 满意的企业
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事业部制组织架构的特点
特点分析： 事业部制
优势
劣势
适用范围
事业部分权决策，组织 失去了技术专门化优势
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分级管理体制下的人力资源管理模式探讨
案例分享
总部
人力资源战略管理核心
负责制定总部人力资源战略规划、建立服务模式 、制定政策、更多地参与经营的战略性活动 组成：高管层、集团公司人力资源部总经理
直接汇报关系 指导关系
人力资源职能服务
总部人力资源部
向总部直派员工、事业 部提供专业的职能、咨 询、行政管理服务
高度集权，公司的核心 高层管理人员需要进
资源完全掌握在公司管理 行大量的决策，可能出
层手中，有利于防范和控 现决策堆积和层级超载
制风险；
现象，降低决策效力和
专业化程度高，有助于 效率；
促进深层次技能提升，从 部门间缺少横向协调
而打造公司核心竞争力， ，导致信息流动不畅，
也利于员工专业素质的提 更进一步阻碍企业创新
事业部
事业部人力管理
根据总部制定的人力 资源战略和计划，实 施对特定岗位级别以 下员工的管理以及支 行特定级别以上的干 部管理，可自行制定 实施细则
事业部下属企业 的人力资源管理
遵照总部的人力资源 基本政策，服从事业 部的人力资源管理直 接指导，授权管理支 行的特定级别以下的 员工；同时获得总部 的战略和业务指导
指导型企业：总公司参与所属企业实际经营的程度就大得多。他们不仅为所属企业提供经营
战略，同时也为所属企业提供指导性的激励机制和种。因为他们在公司总部与所属企
业进行实际经营的公司的界线已经非常模糊了。它们不但监督控制经营实践，同时也统一执行
–组织结构的关注点是实 现企业有效运作，如何 通过机构设置进行责权 和制度安排，如业务汇 报关系、绩效管理和关 键岗位的任免机制等
4
问题1
集团对下属全资、控股、投资公司的管理： – 从战略的角度需要管理什么？ – 如何实现管理？ – 目前迫切需要改进与提升的空间在哪里？
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关于集团组织管理模式的分类
技术平台
为公司人力资源管理与服务、事业部的人力资源管理、经理和员工的自我服务提供技术支持平
台，提供统一连贯的综合数据
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美问题3
集团总部的部门职责与定位应该是怎样的才符合集团的定位 与要求？优化后的管理流程如何？
请各位经理思考……
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部门职责讨论示例
从大处着眼……
全球
定位 部门
战略研究室
明确，能很好适应不稳定 ；
环境下的高速变化；
各事业部间缺乏协调，
由于清晰的产品责任和 业务间的整合和标准化
联系环节，从而实现顾客 变得困难；
满意并降低总部的风险； 各管理职能的重复设置
各事业部适应不同产品 造成一定程度的资源浪
、市场和客户，灵活性高 费
适应各有相对独立的市 场、不同的产品，目标清 晰，可以称作一个较完整 的“企业机构”的企业。
人力资源管理应该扮演的角色
服务与支持角色
提供经营和人力资源的智 能信息，提供具有规模经 济效应的人力资源管理事 务服务，如薪资、考核、 招聘、培训等。
人力资源管理专家角色
为人力资源管理、业务板块 和部门提供人力资源管理的 专业知识，扮演咨询顾问角 色，着重于体制建设和制度 规范
战略伙伴角色
与业务板块/部门领导合 作，对人力资源面临的挑 战进行诊断，提供解决难 题的方案，为业务目标的 实现提供辅助
集团总部职能部门职责定位
－总部管理模式 －总部组织架构 －总部职能部门定位
控股公司的概念
“控股公司”概念 一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则 该公司被称为控股公司
“控股公司”的基本特点 –以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的 控制权，以实现对子公司的有效控制 –控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的 经济实体，它们同控股公司在经济责任上完全独立， 相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险 责任不会相互转嫁 –控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核 算，并各自申报纳税
世界经济与航运景气的影响?
1 要求组织能作出较准确的计划和预测
2 “寡头竞争”趋势,要求规模经济和目标
地区充分覆盖
3 不同的地域内运作要求有效授权和
监控
……
15
对 集团组织职能的思考
某集团公司的组织架构与职能示意：三层面分级管理
董事会 集团
•战略指导 •业绩考核
自上而下的指导
1 •资源分配
•资金、投资与经理人统一管理
战略规划
…….
资源调配
管理平台
服务支持
流程监控
战略发展部 企业管理部 技术管理部
财务管理部
主要职能（集团
领导决策参谋 股权变更
规划、业务规划 ）
行业信息支持 投资效果评价？
－
如：绩效管理体
系
先业务规划，再 集团公共技术、 1公共技术与知识 2 技术成果共享，企业技术创新的
技术规划，需强 重点（关键技术 管理平台，产品 创新技术的建立 评价
事业部1
2 事业的协同
事业部2
人 财企公
事
业司
行 务发秘
政
展书
部 部部部
3
集中管理并共享部 份职能，如稽核、 IT、人事行政服务 等以创造规模经济 ，降低经营成本16
某集团控股公司的定位示例
制定控股公司的发展战略 根据战略需要优化资源配置 投、融资的管理 参与并监督影响公司战略的重大经营活动 监控各下属公司的绩效 与重要外方（如政府、投资者、重大客户、合作伙伴与媒体等）保持 良好关系 公司形象与品牌管理，创造共同的公司文化和价值观 作为人力资源中心，保证高级管理人才的供给和效用 加强财务管理和审计职能，建立管理控制程序 提供管理与技术支持
化
）项目立项
， 标准平台
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