远大VS江河

远大VS江河（一）——行业背景
中国建筑幕墙从20世纪80年代开始起步，发展至今，已成为世界第一大幕墙生产国和使用国。

中国幕墙在短短二十多年间从无到有、从零做到规模最大，发展如此之迅速，离不开一批优秀的企业前赴后继。

他们成为整个行业飞速发展的动力源泉。

群雄并起，三足鼎立
纵观国内幕墙行业的发展，有两个高峰期。

第一个期高峰出现在1995年-1999年期间。

国内经济体制正逐步由计划经济向市场经济转变，一批民营幕墙企业顺应时世抓住机遇得以快速发展。

在以不同地域条件为背景下，造就了一批优秀的幕墙企业，为我国幕墙行业的发展奠定了坚实基础。

此期间远大、凌云、盛兴成为业内三颗耀眼的明星。

此时的中国幕墙行业有这样一句话“北有远大，中有凌云，南有盛兴”来形容三家企业形成三足鼎立之势。

分析他们成功之道，就会发现这三强的崛起体现了各自在不同的地域条件与企业体制下的成功。

远大1993年创立，地处东北沈阳。

沈阳一直就有着“共和国的装备基地”之称，凭借先天的技术优势和深厚的人才资源，远大在“振兴民族、产业报国”的企业理念指导下，被塑造成为了一个最像国营企业的民营企业。

有着国营企业严格的公司管理体系与民营企业自由的营销体系推动了远大的崛起。

凌云地处中国中部核心武汉，是国内最早由军工生产转行进入幕墙领域，从事各种类型建筑幕墙工程、铝合金门窗工程、室内装饰工程设计与施工的大型建筑装饰企业。

凌云的崛起得益于体制的创新。

其将不少军品工艺技术转移到幕墙工程应用领域，同时以高薪请进外国专家，结合自身深厚的人才基础和空军装备技术在中国建筑装饰行业大展拳脚。

这一时期的凌云可以说是扶摇直上。

上海东方明珠电视塔、中央电视塔、澳门观光塔、天津电视塔、四川电视塔等18座高塔和一批中国第一、国际一流的国家重点工程和各地标性建筑等高难度的幕墙工程都出自其手。

与此同时，“中国塔王”、“中国幕墙大王”的称号不胫而走。

盛兴是一家典型的民营企业，始创于1987年，地处广东珠三角腹地——中山。

盛兴的崛起得益于珠三角地区的经济优势和分配方式的革新。

盛兴首先以灵活的分配方式网罗了一批行业精英。

在那个年代以百万年薪聘请能人参与经营管理是一个大胆的尝试，也是一种很难不让人心动的诱惑。

新的分配方式为盛兴吸引了人才也带来了新的管理思想。

同时，盛兴通过参与编制JGJ102玻璃幕墙规范，奠定了她在行业的学术地位，也使盛兴的整体管理向有序发展。

充分竞争趋生行业新格局
1999年亚洲金融危机不仅给日本、韩国上了一课，为应对金融危机中国实施了宏观调控经济软着陆的政策来渡过经济危机，经过几年的“疗伤期”，市场经济体制也更加完善与成熟，这一时期也促成了02年以后至今行业的第二个经济高峰的形成。

在新的经济高峰期，三足鼎立的局面逐渐瓦解，取而代之的是新秀的崛起形成二强并立的局面。

沈阳远大在这一发展期间，继续推行顺应中国市场经济发展的企业管理机制和技术创新的运作模式，继承了之前良好的发展态势，抓住第二波经济高峰持续发展的机会，凭借高素质的人才、一流的技术和良好的品质信誉，继续做大做强。

从99年开始已连续7年稳居中国建筑幕墙行业之首，至2006年总产值逾六十五亿。

2002年以后，由于台海局势的关系，凌云的主要精力又重新放回到了军品市场，幕墙领域的业务相对减少。

随着市场的充分竞争，市场风险也越来越大，凌云更加注重效益与回款，经营风格趋向稳健为主。

相比昔日，凌云的优势日渐细微，行业的地位不如从前。

2000年以来，随着国内市场经济的发展趋向成熟，很多企业都改革了分配方式，盛兴分配方式的优势已不再突出。

同时，民营企业普遍的家族式经营特点在一定程度上制约了盛兴的发展。

更重要的是，幕墙工程的利润已大不如前，盛兴将主要精力转向了房地产，成立了大兴房地产公司。

上述诸种因素的结合使盛兴在行业的地位也有所下降。

凌云、盛兴二强的下降并没成就远大的一家独大，因为在一个完全竞争化的市场经济体制下，有强势的“波音”，一定会有强劲的“空客”与之抗衡。

二强的下降给了江河崛起的机会。

江河1999年成立，坐落于北京，早期做石材幕墙起家。

由于早期的石材市场比较混乱，石材品种价格差异大，经销商利润空间很大。

普遍的幕墙企业是通过石材经销商采购石材，因此增大了石材幕墙的中间成本。

发展初期，江河直接做石材加工，通过缩短石材产品供应链降低中间成本，因此能借此发挥低价竞争优势抢夺石材幕墙市场，积累了一定资本。

资本的积累为江河拓宽了在幕墙领域发展的空间，同时江河将低价竞争贯穿其整个发展过程的始终。

江河与一些急于占领市场的二线品牌材料商结成合作关系，以自身在幕墙市场的占有率能推动材料商进行市场拓展为理由压缩中间成本：材料商必须用最低的价钱向江河供应材料以获得较好的市场和回款；而江河也利用这些二线材料商的心理来低价购买材料，在工程竞标上发挥低价中标策略。

除此之外，江河地处北京，凭借良好的公关优势获得工程与资本。

近年来，江河乘着北京建设的崛起和北京奥运的机遇成为行业内成长最快的企业。

短短七年时间，江河2006年销售额达到三十亿，并提出在2010年实现合同额100亿元，成为全球行业冠军的目标。

纵观现今的幕墙行业，市场格局已由三足鼎立之势过渡到两强并立之局。

行业老大远大历来走的是稳步发展路线，而新贵江河俨然是膨胀式的发展模式，在今后的持续发展中：孰优，孰劣？我们不妨就远大与江河在经营战略、企业管理、企业文化上做一番比较，让两强在事实面前说话。

远大VS江河（二）——战略论道
定位决定地位，思路决定出路，布局决定结局！”上海交通大学安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任、博士生导师徐飞教授表示，正确的战略是企业求生存、谋发展的基本前提。

没有正确的战略导向，企业在发展中就会迷失方向，“对一艘不知道驶向哪个港湾的船，所有的风对它来讲都不是顺风”。

远大和江河的战略又是怎样的？以下我们将详细分析。

远大：全球战略的全面推进
我们先来看看远大的战略布局。

远大先后在沈阳、上海、成都、佛山构建了四个大型生产制造基地。

以四大基地为依托，业务范围从而覆盖全国各大中城市。

这是远大推行的全国战略。

沈阳是远大的大本营，在大本营设立大型生产加工基地并购置全球最先进的设备本无可厚非，但纵观近年来东北三省的建设项目并不多，目前幕墙行业的特点并不适合这种长距离的运营，那试问在沈阳建造这么大的加工基地的目的是做什么的呢？远大如果在北京接到工程，会不会从沈阳把加工好的产品运到北京呢？真是如此的话那其中的投入的时间及运输成本未免
太高了吧？所以我们认为这个加工基地并没有充分体现投资效能，有业内人士称是供人“参观”的。

上海是我国经济发展最活跃的城市之一。

在上海设立生产基地，是必要和必须的，这也是远大在全国范围内设立的最有价值的一个加工基地，为远大在全国市场竞争的夺取中做出了重要贡献。

成都是我国推进西部战略的一个重点，远大设立生产加工基地也是依照国家的战略部署而推进自己的战略部署。

但我们可以看到，西部开发的政策并没有带动大规模的基础设施建设。

而从目前看来，远大成都的生产加工基地也成为最难经营的一个加工生产基地，也可以说这一基地成为远大市场战略布局的“难以言表的尴尬”。

佛山是我国铝型材生产加工集散中心，远大设立生产加工基地是出于占领南方市场，特别是广东市场需要的考虑。

这一生产基地的设立也是远大非常准确的市场战略布局。

不过有一点比较惋惜的是，这一生产加工基地设立的时间在2005年，如果远大能早一些看到这个加工生产基地的重要性，相信在广东市场的收获会更大一些。

与此同时，远大开始着手开辟以美国、日本为中心的高端市场，东南亚市场、欧洲市场、中东市场、北非市场和俄联邦市场。

这是远大的全球战略。

对于中国幕墙企业“走出国门”的口号是一提再提，但经过仔细分析，远大真的就已经具备了“走出去”的实力吗？据了解，远大在国外通过二包和分包获得工程比例是很大的，比如说俄罗斯联邦大厦这个项目就是从中建分包的。

远大在国外的品牌还不是很响，真真正正的用远大的品牌来参与高端投标竞争来的
项目是凤毛麟角的，大多数还是以分包形式，做价值链上比较低端的工程，所以我们认为远大虽然做了这么多的国际工程，但是谈到真正参与国际竞争，远大今后还有很远的路要走。

综上，我们用一个图例来说明远大的“全球战略”可能直观一些。

江河：“聚焦战略”的绝对优势
江河没有在全国设立生产基地，江河的加工工厂都无法和远大的一个生产基地相媲美。

江河也没有将战线拉到国外，几乎没有承接国外的工程。

但江河最近几年在国内的发展态势，我们可以看到来势汹汹。

江河将兵力集中投放在泛渤海经济圈、泛长江三角洲经济圈、泛珠江三角洲经济圈中的北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东等七个国内经济最活跃的省市，树立小区域内的绝对优势。

这就是江河老总刘载望称道的“聚焦战略”。

所谓“聚焦”就是将大量兵力都集中在一个点上。

三大经济圈中的北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东七省市是我国经济最活跃的体现点。

可以想到，经济水平决定着基础设施建设，占领这些经济发达区域的市场，同时也意味着占领了国内主要的市场。

用一个图例来说明江河的“聚焦战略”可能直观一些。

经过上述对远大和江河各自的整体市场战略部署上，我们可以看到：远大更注重打“整体战”，在全国设立的四大生产加工基地也是考虑整个中国市场的需要，也试图启用这四大生产加工基地占领全国市场。

但另人遗憾的是，远大没有在北京设立生产加工基地，在北京市场基本上是全线失守。

与此同时，远大将战线拉到海外，试图铺遍全球。

我们在想，企业强大占领国际市场是一件好事，特别对中国企业来说，是“为国争光”，可企业在国外竞争中是不是真正占据了主导市场，而这其中是不是花费了相当大的代价？与其花大代价在国外市场拼杀，不如把国内该拿到的项目拿到，把该占领的市场占领。

这样对企业的发展是否更好？
而江河则更注重打“游击战”，集中火力攻破一个区域。

江河在北京正是采取了这样的方式，
在中央电视台、金融街、首都机场、中石油大厦、国贸三期等项目上都“大获全胜”。

而这样的战术也证明了刘载望对市场的敏锐。

七个省市的“战略聚焦”，七个省市的火力比拼，可以说让江河尝到了甜头，更让江河敢于与“老大哥”在小区域进行对抗，同时取得了小区域内的大规模胜利。

尽管江河目前还是处于“游击战”的阶段，但是如果江河在小区域内积累到一定程度，相信在不久的将来，一定会和远大在整个中国市场进行一场“撕杀”。

以下我们通过表格来细数一下远大与江河近年来承接的比较有代表性的工程项目。

我们从远大近几年承接的其中大型工程项目可以发现，远大正逐步推进其全国、全球战略，正像远大集团总经理郭忠山向媒体介绍的“全球战略”布局一样，远大要实现的是“全球战略、产业报国”。

与远大全球战略来比，江河的工程量远没有远大的多。

但是在北京我们看到，几个大的工程项目如首都机场T3A航站楼、中央电视台新址、北京万达广场二期、金融街、中国石油大
厦等都被江河拿到。

06年，江河仅北京市场就拿到了逾20亿的单，这差不多占到其总产值的60％以上。

远大的沈阳基地面对江河的“凶猛攻势”也只能是望尘莫及、无力还手。

由于远大进入上海市场较早，并投入相当的人力物力，而上海本身的幕墙市场非常规范，江河并没有在此占到更多便宜，可以看到，远大在上海市场的表现相较江河还是略占优势的。

对于其他如山东、浙江、江苏等省市两者都具有竞争优势，在工程的承接量来看彼此都势必打成平手。

相反，面对经济发展的广东省，“两雄”似乎都没有占到多少便宜。

这其中也与广东省的诸多诸侯割据局面有一定的关系。

通过战略对比：处于远大大本营门口的北京市场丢失成为成就今日之江河一大因素；成都偌大一个基地年产值不足一亿成为集团一大包袱；对华南市场的反应迟缓。

我们可以看出，远大的战略布局确实值得商榷。

若远大不适时调整战略，不远的将来，说不定还会有第二个、第三个江河的崛起。

比较了整体布局，我们来看一下“两雄”的产品布局。

这里特别说明这一点也是让读者全面了解两个企业。

远大：扩充产品生产线，打造集团企业
在远大企业集团所属企业中，我们可以看到构成集团的三大主要企业：沈阳远大铝业工程集团、沈阳远大铝业国际工程集团、沈阳博林特集团。

远大不仅是幕墙工程的“老大”，同时还涉及节能门窗、电梯制造、电机制造、环境工程和工业涂装等行业，可以说远大的产品线相当充实，产品也非常多元化。

我们从2006年远大的销售额情况看出：远大2006年实际完成销售额达到79.1亿，除了建筑幕墙门窗业完成销售额65亿元外，还有14.1亿销售额是其他产品为远大的“加码”。

江河：做好幕墙工程，打造行业的“沃尔玛”
江河似乎没有远大这样的多元化产品线。

刘载望的心意似乎也非常简单。

“我要将江河打造成行业的…沃尔玛‟”。

这是我们不止一次从行业人士口中听到的誓言。

要做行业的“沃尔玛”，就一定要占据所有的市场。

江河这样说，也这样做了。

他对材料供应商的打压，对行业的“低价策略”，对游戏规则的“熟练应用”，可以说已经做到纯熟的地步。

远大VS江河（三）——管理论道
企业要想做大做强，没有一个好的管理机制是无法完成的，更不要说在今天这样激烈竞争的市场经济下。

远大和江何属于两种完全不同的管理体系，以下我们就详细的进行分析。

企业内部管理机制上的不同
前文已提到远大是最像国营企业的民营企业。

其管理机制也正是复制了国营企业严格的管理机制。

这与远大董事长康宝华曾有早年任职于沈阳飞机制造公司的经历分不开。

沈阳飞机制造公司是国有大型企业，管理制度和管理方式应该是国有企业的典范。

在远大创立之初，康宝华就把这种精细化管理模式培植于企业当中。

作为与共和国一起成长的远大董事长康宝华，在骨子里有很重的民族情节，他将“振兴民族，产业报国”的企业发展理念根植于每一个远大人的心中，并作为远大人不变的追求。

这样的管理主导理念统一了远大人的思想。

正是有了这种崇高的思想指导和严格精细化管理机制的约束，远大企业内部分工明确，各司其职，每个员工都在自己的岗位上发挥自己最大的能效。

正确合适的管理机制是远大能够一步一个脚印坚实而稳定发展至今，连续七年保持行业领先的重要原因之一。

江河创立时间不长，发展速度却是超常规的，这与江河的管理机制也是分不开的。

公司总裁刘载望作为在市场经济竞争激烈的氛围下成长起来的商人，其管理理念是以市场为检验企业的准绳。

换句话说，就是尽一切力量争取项目。

而江何的管理机制也是建立在这一点之上的。

获得项目成了江河人的追求目标，更是一种市场激励。

这样的管理指引必然会促成其管理机制是一种粗放的、无序的管理机制。

而事实也正是如此，江河内部不以资历论英雄，谁能够为企业带来最多的利益谁就是英雄，这就是粗放型中国私营企业管理机制的一种典型表现。

人力资源管理上的不同
远大一直以来都是人才资源贮备最具优势的幕墙企业，他的人力资源管理模式在一定程度上还是秉承了国有企业的管理理念。

而国营企业的管理一般都是典型的东方管理，以“人”为中心，尤其重视人际关系，重人情和人伦。

受儒、法、道、释等传统文化影响，东方管理文化往往看重浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘。

远大正是承袭了这种东方管理文化，以人为主。

我们可以看到远大在开拓全国市场上用都是东北人，这就是很强的地缘”表现；高举“振兴民族，产业报国”的大旗，吸引了很多具有民族情节的人才聚居麾下，这就是“信缘”的表现；修筑大型房产项目远大家园为解决员工住房，这就利用了国人家业观念浓厚的特点以留住人才，这更是“业缘” “物缘”的体现。

这一切都可以看出远大在人力资源上打的是储备牌。

西方管理的重心是“事”，注重做事的效率和效益。

江河的管理正是如此，江河的管理过分强调效率，过分强调专业化（尽管也开始注意工作的多元化和丰富化），过分看重财务表现，过分强调优胜劣汰，过分强调工具理性。

这样管理的后果容易忽视人的价值和尊严，忽视工作和生活的意义，对企业凝聚力的构筑极其不利，人才容易流失。

我们都知道团队的整合已逐渐成为创业成功的一道不可逾越的屏障。

整体不等于部分之和,个体优秀不等于团队优秀,所有的团队都需要整合。

世界明星队和世界冠军队踢球,输多而赢少,即是此理的明证。

可以这么认为,聚拢人才、整合人心,永远是企业管理的核心所在。

当一个企业的发展不是以同心圆的态势发展那就是不成功的，那肯定是管理体制有问题。

远大VS江河（四）——文化论道
企业文化，不是一蹴而就的，它是有一个逐渐形成的过程。

企业文化是在多年实践中不断将某些想法或做法予以强化，然后才慢慢形成的一种被人感知的、深深打上所在企业烙印的东西，是在企业内产生或创造而后传递给后来者的习惯、观念、制度、思维模式和行为模式的。

世界上没有两片完全相同的树叶,同样世界上也没有两个企业文化完全相同的企业.不同的企业有着不同的环境,不同的环境塑造着不同的企业文化.也有人说，企业文化，就是老板文化；有什么样的企业老板，就有什么样的企业文化。

那我们就从企业掌舵人的文化观念来透视江河与远大的企业文化。

远大：“慈父文化”——“产业报国”
52岁的远大董事长康宝华，1974年毕业于辽宁大学的康宝华,在沈阳飞机制造公司做了一名普通工人,不久就荣升为了销售部长。

这只不甘于平静的鸿鹄,终把自己积累的15年工作经验转化为巨大的财富。

1989年康宝华建立了沈阳强风集团，担任董事长；从1993年至今,一直执掌沈阳远大企业集团董事长一职。

和共和国一起成长的康宝华,参与了红红火火的新中国建设；走过了文化大革命的风风雨雨；经历改革开放的市场锤炼。

这样一位经历繁多，并通过国有企业熔炉的锤炼，骨子里有着良好的国民教育和浓重民族情节的人,为远大今后树立深厚的企业文化打下了基础。

一位在福布斯榜单上赫赫有名的人,一个管理着数十亿企业资产的人，至今仍旧住着五六十平米的小房，开着一辆全公司最普通的轿车，被企业员工看作一位严格而仁慈的长者的董事长,过着极为朴素低调的生活。

康作为一名普通的私营企业家,但他有着一颗拳拳报国之心，他为企业树立了“振兴民族，产业报国”的企业发展理念。

就是康宝华的这种大仁大爱的企业文化理念及独特的个人魅力,
使远大产生了很强的凝聚力.
康宝华在以他的人生经历、社会经历、生活作风、思想境界努力培植着一种“慈父文化”、“奉献文化”。

这些文化也驱使着员工在为企业奉献着青春与汗水，远大在为社会奉献着优质工程和巨大财富。

当一个人对企业影响过深时，其对企业的影响往往是一把双刃剑。

远大的“慈父文化”是康一手塑造和培养起来的，远大在今后的长久发展中,它的掌舵人也不可能永远是康,康总有一天
是要离开远大。

当康退休后，其形成的“奉献文化”、“慈父文化”,是否能继续发扬？往往对企业理念的认同首先是对人的认同，当其精神人物离去时，公众是否还会继续认同今后的远大，这是一个值得考虑的问题。

江河：“机会文化”
江河集团总裁刘载望，与远大的康宝华相比，年轻气盛。

刘载望才35岁，令人不可思议的是刘有“盖茨的风范”，东北大学未毕业就下海经商。

在刘看来，规规矩矩的学校教育在竞争激烈的市场经济中会显得苍白无力，刘更愿体验在激烈的市场经济中拼杀的快感，更愿把自己满腔的热血和远大的抱负早日施展。

经受改革开放经济变革大潮洗礼的刘，是个典型的机会主义者，对市场具有极强的嗜血性，在蛰伏的时候，一旦遇到机会，他会非常理智的倾其所有力量抓住机会扩大战果。

江河在北京市场形成垄断性优势正是最好体现。

江河用人开放，以效益评判员工，谁行谁上，促使企业内部形成激烈的竞争机制。

这很容易让人联想起金庸武侠小说中描写的“星宿派”，“星宿派”是一个不以辈分论师兄弟的门派，门派内经常进行比武，谁的武功高谁做大师兄，“胜者为王，败者为寇”竞争极其惨烈。

江河企业内部形成这种激烈竞争的文化氛围不就是“星宿派文化”、“赛马文化”吗？这种文化使得江河以业绩排资论辈，企业带有很强的功利性，功利性强的企业往往比较浮躁，企业稳定性不足，这也是中国处于大发展年代很多企业都存在的问题。

公正的说，江河这种“星宿派文化”近来看不好，长远来看也不坏，有竞争才有动力，有动力才有进步。

因为江河在这么短的时间能成为行业巨头之一，靠的就是这种非常规文化趋生的竞争性使企业得以快速做大，但是，现在的江河已是行业巨头之一，这种企业文化是否还能起到更为正面的作用适合今后企业的发展？江河需深思。

前文已提到江河人才流失严重的问题，而这正是这种文化造成的后遗症。

在江河今后的持续做大过程中，可以毫不夸张的说，人员不稳定将成制约江河企业发展的一个致命因素，这决不是危言耸听。

以后的发展那是后话，现在江河这种快速崛起之道为很多希望快速做大的幕墙公司提供了一个很好的案例。

之前，很多人因为宿命感觉得幕墙行业大势已定，但江河的崛起就打破了这种平衡，确实给了行业这些人一些冲击。