区域大经销向通路精耕转型的的一个实例

《区域大经销向通路精耕转型的的一个实例》一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。

我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。

希营销同仁指正。

网友的质疑意见整理如下：
1 那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。

我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。

2 经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。

3 掌握零售终端是必须的。

我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。

我所在的欧洲著名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2 个人做。

而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。

4 我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。

我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：业界常说的4C 营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。

如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。

厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。

如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。

不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。

如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作。

优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，毕竟优秀的经销商为数不多，要在主要几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作是可行的。

到底是否实行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销经验是即使对优秀的经销商建流动办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。

在中国目前人均月收入不足 1000 元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。

在中国目前的市场条件下，铺货、陈列、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。

只要保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依托广告推广为主的营销模式要经济一些。

渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。

厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。

管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。

营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。

我们做过两个企业的渠道扁平化的财
务分析，（一个是 1 亿销售额的食品企业，一个是1000 万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。

在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。

而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。

越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。

三株在96 年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80 亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。

三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。

三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。

可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。

三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。

三株失败的原因总结部分如下：（1）盲目制定了冲刺世界 500 强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致管理严重失控。

（2）没有有效的危机管理机制，导致常德事件引发信誉危机（3）保健品的生命周期基本上不超过5 年，特别是三株的“概念营销” 保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”继续投入，使整个公司的“性命”维持在单一的保健品一个产品上。

（4）营销管理体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重。

以上种种原因导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财富。

不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。

97 年我们选择了一家年销售额不足 3000 万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体制、人力资源都处于相对劣势的情况下，在地级市率先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在 2001 年该食品企业实现销售额2。

4 亿。

如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情况下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000 万左右徘徊。

伊莱克斯 96 年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严重。

当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立即扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因为什么呢？格兰仕依靠规模优势走低价策略，依托大经销商分销占领市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，马上就感到威胁，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。

难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗？对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，这是铁的事实。

国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。

现在不是讨论做不做终端的问题，而是讨论怎样作好终端的问题。

A食品企业湖南区的张经理最近遇到了一件烦心亊,岳阳片区主管小李一天一个电话请示,而张经理束手无策,害得他茶饭不思,坐立不安.
张经理一烦心就到长沙市最大的商场平和堂茶座去饮茶,边喝茶边琢磨业务上的烦心亊. 正当他百思不得其解时,张经理看见以前公司共亊过的策划部陈经理来检查卖场. 张经理马上拉住陈经理,讨教破解其业务难题的绝招.
原来张经理的烦心亊是这样的:
张经理所在食品企业在岳阳片区设有唯一经销商夏某,夏某其所负责的区域范围比较广,销量占了湖南片区的1／8,经销商夏某是湖南最早经营产品的经销商,在公司可以拿到最低价,而且今年签合同有9％的营销广吿费用从货款中扣除(湖南片区的费用考核也是9%).
由於前任经理的原因,夏某手上还有30万铺底货款尚未收回,最烦心的是,夏某上个月向武汉低於到岸价冲了一车货,害得总公司老总要张经理向总公司立军令状,限令今年内解决公司无法控制住经销商夏某的问题,并收回所有欠款.
张经理决定在岳阳成立办亊处,以此加强对经销商夏某的管理,选派了分公司业务骨干小李到岳阳,夏某态度不冷不热,对办亊处人员也是可有可无的状态,照样我行我素. 办亊处的工作也就一直没能开展起来,小李向张经理请示对策,张经理就要小李继续作经销商夏某的工作,张经理自己也知道这是徒劳无功的,但一直想不出更好的办法来应对.
陈经理听了哈哈大笑,説你算是找对人了,这个业务难题我帮你解决,但中餐要你张经理买単. 张经理满口答应,只听陈经理娓娓倒出妙计:
经销商管理,説到底就是争夺营销的控制权.
厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能盈利,但兩者之间在合作中会产生很多矛盾. 争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权. 如果厂家的品牌和实力越强大,就越有解决这些矛盾的筹码;
而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌,而厂家属於当地市场的二三线品牌,那么经销商相对而言就更占主动.
张经理在岳阳设立办亊处就属於典型的区域大经销向通路精耕转型的例子,目的是依靠厂家的直接运作终端来精耕细作市场,提升销量,而且厂家控制住了终端,也就等於控制住了经销商,市场的主动权自然转移到了厂家手中.
经销商夏某抵触设立办亊处是因为怕办亊处人员熟悉终端市场后动摇其总经销权,而且厂家设立办亊处,势必将广吿促销推广费用转由办亊处直接操作,那么夏某就难以从广吿促销推广费用中截流部分费用,而且其低价窜货的不正当收入也相对难以操作.
打个比方,我估计夏某今年有400万的销量回款,广吿促销推广费用按9％计就是36万费用,经销商截流40％是正常的,这部分利润就有14. 4万,而且夏某向武汉冲货,一车货按15万货款计算,夏某拿出1％的费用作为运费和补贴低於厂家到岸价的差价,那他还有8％的净利润,也就是倒一车货可以净赚1.2万. 而这些在厂家设立办亊处后都难以操作了.
张经理听了惊出一身冷汗,连声説:难怪夏某死活不肯公司设立办亊处,原来他截流费用和窜货所得就超出了正常经营利润. 经销商不配合,那么办亊处怎么开展工作呢?
陈经理接着説:
办法还是有的,你们可以这样操作:
1,办亊处人员先作有助於终端出货的地面运作是不可少的. 如作终端拜访,POP粘贴,商品陈列,督促二批和零售商全品种经营,陈经理可拨些赠品,再要求经销商把公司原来配发的赠品交由办亊处管理,作为终端拜访时赠送给士多店老板或零售商的营业员. 有助於终端出货的地面运作经销商没有理由反对,而且是帮他赚钱.
注意:
(1)初期不可让经销商感觉到你在熟悉他的渠道,更不可与其他经销商接触,防止经销商采取极端措施.
(2)要重点跟进岳阳的几家大超市,在超市开展赠送大型促销活动,向大超市相关人员赠送赠品,并及时更换报损品等.
(3)经销商报了几个促销小姐的费用,但肯定存在虚报,多报现象. 先不追究经销商虚报促销费用行为,由办亊处强化对促销小姐的培训和管理,或者促销小姐统一集中到长沙培训.
由於厂家加强了对大型超市的促销力度,而且零售商也愿意直接与厂家打交道,大零售商基本上可以熟悉.
2,办亊处没有营销费用可供支配,就很难对经销商有实质约束. 但将经销商的营销费用直接划归办亊处使用往往会引起经销商反感,因为经销商报广吿费,促销费一般都多报了,你公司建办亊处直接操作他就少了这部分利润.
这就看业务主管的沟通能力了,最好能要求由办亊处直接操作,因为广吿,促销费用经销商截流没有正当理由. 如果经销商态度蛮横,就先要求把促销推广由办亊处执行,广吿操作以经销商为主,最好公司额外拨点宣传品和赠品给办亊处. 另外,新产品的广吿促销推广直接由办亊处支配.
3,最难的就是回收全部货款,经销商拖欠了30万货款,而且前任经理签订合同是属於铺底,这是很危险的. 等经过兩三个月办亊处逐步熟悉市场和市场终端工作启动后,公司态度转为强硬,逐步减低应收货款.
4,办亊处人员要公亊公办,但与经销商私人感情要培养,在交往中要作到不卑不亢,有理有节. 这既是为了业务关系更好地开展,也是怕万一双方谈崩了经销商针对办亊处人员采取人身攻击.
5,经销商配合工作当然好,但可能性不大. 我的经验是兩家经销商是最佳的(仅指常规的地级市),或部分经销商无法覆盖的零售商由办亊处自营.
我总结了作快速消费品的兩点经验:
1,不进行市场精耕细作,不重视终端的厂家,大多竞争不过进行市场精耕细作,重视终端的厂家.
2,广吿打90分,终端打50分的厂家,大多竞争不过终端打90分,广吿打50分的厂家.
现在是一个终端制胜的时代,你公司属於典型的区域大经销向通路精耕转型的例子,经销商管理这一块会出很多问题. 先谈到这,下次再聊. 张经理连声称谢,説有问题以后请教,先请吃饭答谢陈经理.。