如何制定渠道计划

怎样拟定渠道计划
对于需要渠道销售的供应商，以及以渠道为客户的分销商而言，渠道计
划则是大家不能或缺的随身武器之一。

渠道计划（ partner program/channel program ）有广义狭义之分。

广义
的渠道计划是企业整体渠道框架和政策的总汇，内中包括从渠道结
构、渠道市场、渠道管理和渠道发展的各项详尽政策和措施，反响了企
业整体渠道战略的规划。

狭义的渠道计划则是企业在不同样时期，针对
不同样问题所拟定推行的带有更短期目标的详尽政策规划。

能够说，广义的渠道计划经常包括着狭义的渠道计划，也许，狭义的渠
道计划是在广义渠道计划框架下，衍生出来的专项详尽措施。

由于在绝
大多数情况下，人们所说的渠道计划是指狭义的渠道计划，所以本文也
主要围绕这方面张开。

能够说，所有的企业都要经过各样各样的 program来推进自己各项业务
的发展，而对于需要渠道销售的供应商，以及以渠道为客户的分销商而言，渠道计划则是大家不能或缺的随身武器之一。

现在，随着渠道管理的细化和渠道的正规化，渠道中已经摒弃了过去平均
主义的缺点，渠道分级理念已经众望所归，对于所谓的“顶级渠道”（有
的厂商称为“金牌代理”，有的成为“钻石级代理”），厂商经常需要以
对待大客户的方式去保护和管理，但对于占有更大范围的流量
大、客户群广阔、渠道数量多的产品线，经常以渠道计划驱动，一个优
秀的渠道计划将最少是成功的 1/3 。

能够说，一个渠道计划就是厂商的一套政策，而这个政策就是一个支点，
去调动渠道的积极性，进而实现厂商、渠道和最后用户的平衡、三赢场面。

有人说，普天下的渠道计划都迥然不同样，天下文章一大抄，没什么了
不起，也没什么能够研究的。

其实否则，同样是计划，利害之间竟有天
壤之别。

各个计划摆在一起，也绝对能评定出优秀常可劣来。

自然，好
的计划没有好的执行也是一纸空文，所以渠道计划经常包括执行层面的
内容。

与渠道政策高屋建瓴不同样，渠道计划经常是针对一些详尽的问题或新
的产品、理念等设计，其中内容可能包括招募、返点、价保、奖励、市
场等各项详尽内容，本文不是各项详尽内容的微观研究，可是试图经过
对一些渠道计划的解析归纳，总结出一些创作和推进渠道计划的经验与
规律供读者参照。

渠道计划 2其中心
一个合作伙伴计划有 2点最为重要：沟通和执行，沟通是拟定计划的前
提，“越想跳得高，越需要用力蹬向大地”；执行是计划完成目标的必
然手段，“当你知道怎样去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea”。

沟通
沟通所要注意的是与合作伙伴大范围、全方面的沟通。

而且沟通后要及
时因应沟通结果调整步伐。

想到什么就直接告诉对方，痛快的沟通是最
有效的建立相信的方式，而建立相信是计划通行无阻的基础。

但我们遗憾的看到，有时由于沟通的氛围没有建立，有时由于沟通通道
等技术上的问题，造成了严重的沟通不畅。

在各项渠道计划中，我们正
在发现越来越多地激励沟通的方式方法，比方主动沟通增加积分、每周
评选沟通之星等等，我们衷心希望那不再是表面文章。

执行
执行是“ the discipline of getting thi ngs done ”，执行其实不是仅局
限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。

没有执行，所有都是空
谈，计划要落地，执行力至关重要。

每个伟大的领导人对执行都拥有天生本能，他们常会说 : “除非我能实现
这个计划，否则它一点意义也沒有”这类的话。

在详尽执行一个渠道计划的过程中，要注意 3个要点：计划是能够随时
调整的，而非一模一样，死水一潭，但“朝令夕改”确实会给执行带来
极大的麻烦，所以在整个执行的过程中，要求进行精细的项目分解；其
次就是责任到人，每个细的项目都应该确定负责人，不能够含糊；最后，
整体流程要注意，整体监控者应该掌握全局。

在执行的过程中，还有很多细节工作是需要我们早先明确，比方：采用
何种方式和媒介进行沟通；怎么督查、总结；详尽的报销流程是怎样的
等等。

最后，作为渠道计划的负责人，还应该用经典的执行5要素来保障整体项目的正常执行：认识你的企业与项目成员（进而认识渠道）、设定明
确的目标与优先序次、后续追踪、论功行赏、教授经验以提升员工能力。

渠道计划 8个基本点
若是一个渠道计划能够考虑到以下这９项原则，就最少能够打80分了。

内容
渠道计划经常以正式合同或非正式的备忘方式存在，比形式更重要的是内容，一个渠道计划可否吸引人，本质上是好的内容在起作用，内容应该干
净利落地直接反响出这个计划推出的目的，既强横有力又具备灵便的操作空间，最重要的是，内容必定拥有“高渠道接受性”，否则计划写的再厚，也但是是一纸空文。

由于不同样渠道计划的推出有不同样的目的，所以各个计划的内容不尽同
样，一些经常出现在计划中的元素包括：培训、认证、返点、价保、激励、
定价、指标与承诺、沟通方式、审计、库存、支付条件、酬金体系、违约
制裁、各项市场细则以及转销限制、地区限制、客户限制、排他性等等。

招募新渠道是渠道计划最常有的目的，这类计划内容的拟定可参照“PRREER方法”。

即 position 、rule 、recruit 、enable 、engage、review 。

渠道计划第一要定位明确，其次是招募方法，尔后要张开培训，接着是
加强沟通与互动，最后是总结。

自然，若是是一些针对性的渠道计划，
可能就不用采用上述的方法，但内容必然要吸引人。

详尽设计一个渠道
计划的内容有固定的流程，请拜会表一。

请看下面这个案例：
2000年10月底，在Sun开发商联合计划（SDC：SunDeveloperConnection ）之下， Sun又推出了两项对独立软件开发商的支持项目：一是ISV优惠项
目（ SDE：SunDeveloperEssential），二是新创企业合作项目（SSE：SunStartupEssentials）。

SDC计划及两个子项目的核心是为软件开发商和创业者创立优惠的开发
环境，让他们以廉价的价格获得Sun的硬件、软件开发平台（如Java等）和服务，帮助开发商迅速的开发软件产品、并能很快地获得市场的认可。

SDE/SSE计划将向 ISV和创业者供应最大折扣的各样桌面系统、服务器和
储藏器阵列硬件设备，并随机附赠市值高出30万人民币的 SDE企业版软件套件，并供应一年期的免费升级支持。

其他SDE/SSE方案还将为 ISV和创业者供应一周的免费教育培训，帮助他们提升Sun平台与 Java技术的相关专业技术。

SDE在推行过程中，遇到了一些困难。

比方，由于ISV订购的服务器一般
都不是标准配置，所以发货期比较长，所以SUN正在尽量简化各样手续，缩短供货的时间。

还有就是 SUN企业为 SDE计划供应的服务器配置其实不太适合中国的国情， SUN相关部门正着手对服务器配置进行更正，能够更
好满足国内 ISV的需求。

为配合 SDE计划，春节后 SUN企业会在京沪深等大城市及一些重要的二级城市举办一系列技术讲座，北京地区会邀请
600-800名软件开发工程师，其他每个城市大体邀请200-300软件工程师，总合约有 1600多名工程师将从 SUN的系列技术讲座中受益。

当时，一些ISV素来希望着 SDE计划的正式推出，这也是此后 SDE计划能够顺利推行的主要原因之一。

1999年SUN在宣布 SDC(SunDeveloperConnection) 时，就已经承诺要张开 SDE计划，但由于各样原因，向到达 2000年10月才正
式开始。

另一方面， SDE计划在全球推进，其他地区也为中国 SDE的推
行供应很多有益经验。

当时，与其他 ISV支持计划对照， SUN企业的支持
计划给人的印象是内容最好，由于很优惠，用一个 ISV直接的话说：“有
低价谁不愿意占呢？”很多企业都在大谈共赢与共赢，也都有相应的支持
计划，但 SUN在渠道计划中，把实实在在的产品用确实廉价的价
格推行给 ISV，大家都理解 SUN要做什么，也都知道天下没有白吃的午餐，但谁不喜欢少花销呢？
这证了然渠道计划只要有好的内容，就可以获得足够的拥趸。

请看另一个案例：
2002年11月26日，AVAYA（中国）在京召开面向二级渠道的代理商大会，正式宣布名为“交融工程”的渠道计划。

若是某集成商有一个项目，该项目中涉及到 AVAYA网络设备，而且金额达到或高出 50万元，该集
成商就立刻拥有了成为 AVAYA二级代理商的资格。

集成商自觉成为二级
代理后，可享受 AVAYA供应的基于市场、技术方面的支持。

诚然宽泛吸引二级代理是 AVAYA当前的第一要著，但该企业却为渠道策
略拟定了“外松内紧”的基调。

诚然表面上 AVAYA二级代理商的授权资
格“门槛”有所提升，但代理商能够在全国范围内获得10家总代的支持。

本质情况是， AVAYA希望经过对渠道政策的调整，找出真切有诚意
与AVAYA合作的渠道商，进而使 AVAYA面向下级渠道供应的各样支持作到“有的放矢”。

用该企业渠道负责人的话说，“ AVAYA以前拥有的
二级代理商实力不均，且数量很多；有的 1年也做不了一单买卖，白白浪费了AVAYA的很多资源”。

AVAYA新的整体策略中，恩赐了二级渠道更多的自由选择空间，而总代
一层的压力则相对较重。

当前， AVAYA在国内共有 10家总代，其中大
多数总代都拥有对全国市场的覆盖能力。

在交融工程下，二级代理能够从任何一家总代拿到同样的产品和支持，
而且，依照该计划的内容，二级代理的“门槛”问题也能够从总代理那
里获得必然程度的缓解，这也许表现了 AVAYA利用市场经济杠杆对偏多的总代理数量进行优胜劣汰的思路。

同时，由于企业资源不能能大范围张开，所以， AVAYA也经过这一计划实现渠道分级，使得资源能够集中在“真切有诚意与 AVAYA合作的渠道商”那处。

能够说，交融工程是一个带有必然缩短意味的渠道计划。

其目的之一可能是减少分销商和二级代理的数量，用该企业渠道负责人的话说，“兵贵精不贵多”。

但与很多渠道计划不同样的是，这些主要内容并没有直接写在渠道计划中，而是希望经过对计划内容的深层理解和市场杠杆来实现自己的目的。

落实
很简单，渠道计划不是给媒体和老板看的，是要严格执行的。

但是，我们曾在2年前对国内推行的一批渠道计划进行了追踪和解析，让我们特别吃惊的是，很多渠道受众对大多数计划不清楚，不理解，不合作，这其实不是渠道的问题。

在落实一个渠道计划时，应该第一明确一些必要的指标，并在整个落实的进度中，依照这些指标去检讨工作，请拜会表二。

请看下面这个案例：
2000年初， IBM开始推行“增伙伴 2000划”，旨在通培养和帮助
增代理商，使之能在不同样的行、不同样的地区、不同样的品，
在IBM品的基上，客供应全面的解决方案和增服。

因 IBM 要在不同样的地区、不同样的行，供应 IBM不同样的品解决方案，所以需
要2000一个看似大的数字。

划的主要内容是 IBM增代理商供应的一
系列支持。

第一是培，希望通培，使增代理商加深 IBM技、品以及整个
解决方案品之相互合方面的。

培内容包括售培，比方怎样跟客接触，向客提建，怎么
去做售等等。

其他， IBM供应很多程。

第二， IBM在市推行
方面努力增代理商行大力度的支持。

第三，希望渠道利用 IBM的硬件开
平台，增代理商能够提升自己的用解决方案水平和争力，立自己的品牌，促增代理商自己的型，从以前粹的机器，供应增服。

第四， IBM增代理商供应了零距离的沟通渠道。

增已是渠道不争的展方向，很多原来搬箱子的商朋友都在入增域而打拼，用个朋友的“十一我不休息
了，拆台服器研究研究⋯⋯”，种向增域的步伐是多少着些盲目的，通增
伙伴 2000划， IBM希望极地帮助一些渠道伙伴从懵懂状逐真切步入增
天地。

但光有希望是没适用的，我能够看看 IBM的例子，个向来划性很的巨人，一出手就一扣一，像一部机器一不停的。

本次划启活就包括了如
“ IBMRS/6000增代理商培会”等活。

后的活也步步跟，包括极参加
SPF活，与广大渠道厂商直接沟通。

播与沟通媒介很宽泛。

但即使这样，
在当，仍旧有渠道商表
示，不清楚个划，也没得个划自己来了什么。

由于中国
国土面，要想真切增伙伴2000家的意愿，厂商需要供应更多的惠和更密集的沟通，而且方案也更详尽致，关是必然要
把各支持落到。

既然是一个大模的渠道拓展和培活，就不
能最活的渠道商睁动工作，那，忧如就和2000个目背
离了。

化
划必然要随着化跑，甚至有根本比不上化快。

每个划都在面像一部理想主的宏篇正，但在详尽的操作面就成了一部主的悲喜。

有是因外
国的理在国内不兼容，有是划象突然升了，有是划自己需要超了⋯⋯所以，渠道划其是一种柔性略，所有内容都能够在行程中随需而，而不用拘泥于条条框框。

看下面个案例：
一个件厂商，素来以来主要依靠返点来激励渠道，其原来的返点制度很，100万返 3个点，以次推，多做多得，个划原来的限时是18个月。

而渠道的理敏感地，其代理商做 100万的买卖可能很，但 200万的买卖就会度比大，而若是做到 300万买卖就会度很大。

由于，当买卖越做越大时，其成本和客户服务难度都越来越高，这样，
简单地计算返点本质上是种不齐全的激励方法，大家经常感觉我做100万就够了，没有再向上冲的意愿了。

于是，这位经理在原计划推行 6个月后改革了原来的渠道计划，改革内容包括满 100万返 3个点，满 200万返 8 个点，满 300万返 11个点，进而极大地调动了渠道的积极性。

这本质上是一种现在很宽泛的超额奖励制度，但在几年前，这类制度让很
多代理出生了“保100争200拼300”的壮心弘愿。

同时，经过这一计划，在客观上把渠道分成了级别，高级别销量大的渠道商由于返点高，所以能
够拿出更好的价格，在必然程度上防备了渠道间大范围的价格战。

及时的
变化使得渠道计划发挥了更大的价值。

自然，这类变化也必然会带来必然
的负面影响，所以需要依照不同样时期的要点去随时调整。

但是，请必然注意，及时变化其实不意味着随时停止。

渠道计划的推出
很像法律的拟定宣布，诚然能够随时补充和完满，但最好不要任意终结
计划。

当计划遇到阻力时，应该仔细解析阻力来自何方，并想出针对的
解决方法；当计划并未起到任何作用时（自然不包括起到了坏作用），
应该最少耐心地再等 1个月，并在这一个月中加强与渠道的沟通。

出言如山
渠道计划是一套书面的政策系统，甚至在某种程度上是渠道的基本法，
第一所有问题都应该能够在计划中找到答案，其次，得出答案其实不是
结
果，依照执行才是渠道计划贯彻下去的根本。

厂商的承诺必定兑现，否则，渠道计划但是是一纸空文。

请看下面这个案例：
2001年7月14日，康柏正式明确其当年的三大渠道计划：红旗计划、E－渠道平台建设和内部 / 地区渠道销售管理。

其中以红旗计划为主。

7月17日，北京，历时三天的康柏渠道销售精英大缔盟认证培训活动拉
开了序幕。

培训内容包括产品技术和销售策略，会后核查颁发的康柏认证销售专家卡获得了代理商销售骨干的爱惜。

红旗计划的核心就是要把资
源相对集中到高级其他代理商中间，一方面培养核心代理商迅速成
长，另一方面，也在渠道中形成良性竞争的环境。

翻开康柏 2001年渠道平台建设及渠道拓展计划，里面写满了各样支持、培训、奖励和市场计划。

主要“动作”有 5项：建立行业代理和选件代理；在各地划分区运
作；建立全方向的渠道电子商务平台；协调分销商共同开发市场；加强
自己 InsideSales 的建设。

行业代理将要点支持医卫等4大潜力行业，给经销商更专业的支持；分区运作则极大地缩短了反响时间，为经销商赢
得竞争先机； CPN渠道电子商务平台提升渠道运作效率，并力争为经销
商供应更多的市场信息并引导大家进入；分销商层面的相对牢固，以及
更多的市场开发与信息反响将加大整个市场的拉力；由设在上海浦东的CallCenter 等组成的 InsideSales 队伍则有助于经销商节约成本、提升
效率。

前些年，康柏的人事变动以致了渠道对康柏的渠道计划产生了一
定的抗拒心理：很多计划都在作承诺，但都由于人事问题而不了了之。

2001年推出的红旗计划获得了大家的一致好评，但渠道最担忧的就是承
诺可否兑现，计划的连续性可否保障。

这个计划从设计角度上讲，能够说是一套较为完满的渠道建设和管理系统政策。

从包装上到先期的推行、宣布、培训都完成的很优秀。

为了仔细兑现承诺，康柏企业渠道团队投入了很大的精力以保障计划的正常推行，并全力争取整体企业资源的支持。

特别痛惜的是，人算不如天算，由于惠普企业和康柏企业的“突然”合并，这个口号为“同志们，冲”的计划又一次夭折了。

时效性
渠道计划的限时不能够过长，最好不高出 1年。

请记住，经年不变的企业是要被裁汰的企业。

请看下面这个案例：
1999年9月14日，思科企业宣布在中国执行招募合作伙伴的“鸿鹄计划”，其最后目标是将初级一般认证代理商由当前的200余家增加到1000家左右。

这项计划将在25个城市推行，新招募的合作伙伴能够使Cisco 中国企业的中小企业（ SMB）业务延伸到国内中小城市以致边远地区。

详尽措施包括张开大规模的市场攻势；与总代理联手招募支持；推出“ CiscoReward”奖励计划并进一步简化和完满培训认证的普及等。

2000年9月，思科又在北京宣布了其最新财年中的渠道计划：其中包括
思科二级代理商升级计划和核心高级认证代理商奖励计划。

其中二级代理商升级计划的推行旨在经过思科与合作伙伴的共同努力，进一步扩大思科合作伙伴队伍的数量和规模，是鸿鹄计划招募二级代理商的延伸。

整体来说，鸿鹄计划是一项比较扎实的渠道招募计划。

在操作过程中，
当遇到突发事件时，思科与分销商以怎样办好活动为原则，基本没有发
生扯皮的现象。

同时，思科将四大分销商依照不同样地区、不同样行业进行划分，尽量防备分销商在鸿鹄计划中的矛盾。

在资料发放、会议组织、
邀请人员确定等方面，思科与分销商也做了相当完满的准备。

对于经销
商来说，鸿鹄计划使思科揭开了奇特面纱，帮助经销商更清楚地认识思
科及其分销商，同时，鸿鹄计划也帮助经销商一步一步地成为思科的认
证代理商。

而更重要的是，思科企业没有躺在1999年计划的伟绩簿上，2000年，在原有计划的基础上连续推出了新计划，使得鸿鹄计划更完满，
保障了计划的时效性，渠道也感觉不停有新内容出现，针对性强，连续
性强，议论很高。

可操作性
推出渠道计划的目的不是建立什么渠道的天国，而是实实在在地谋求买
卖的发展和渠道的进步。

你能够坐在那处写道，今年凡完成任务的渠道商，将获得 20个点的返点奖励，但请你先弄清楚，自己的产品可否拥有20个点的收益。

请看下面这个案例：
2001年， LTnetcomm宣布张开“千兆结网大行动”计划，以促使 LT网
络产品在市场上的迅速发展，在三个月的时间内建立起遍布全国各个城市
的营销系统。

LT当初的计划是在短时间内，在全国发展 10个遍布全国各
大区的大型物流中心， 100家大型授权营销中心（ AMSC）和 1000家LT
网络产品专卖店。

在LT计划的渠道系统中， 10家物流中心以加盟形式发展，供应物流平台而不参加分销活动，并经过肩负库存上的资本压力，对
经销商供应资本支持，而渠道的主要组成是 AMSC和专卖店。

为了实现其
技术服务系统， LT还推出了两种不同样的培训：针对分销网络的销售工程
师和网络工程师 LCSE。

为完成在年内培训 2000名LCSE的计划， LT已
从外国调了 19名工程师到中国来做培训和售前服务。

LT要求每个加盟专
卖店必定有1名以上的LCSE，由当地的LCSE为客户供应技术支持服务。

作为全系列网络产品供应商， LT要求专卖店在解决方案中尽量采用自己的
全线产品，而不得销售竞争对手的产品。

“千兆结网大行动”此后停止了。

官方的说法是：“由于罗顿（ LTnetcomm和Leaptek ）决策层在数据网
络市场上的一些做法的改变，本次行动已经结束了。

”能够说，中国人经
历过很多很多宏伟的计划，但要点是计划是拿来做的，不是拿来说的。

永远不要忘记“可操作性”这条金科玉律。

当时，我们就以前对千兆结网大行动计划表示了自己的看法，比方，在 2001年网络产品的渠道模式中专卖店形式还不常有，经过专卖店形式销售网络产品可否成功？怎样成功？靠
什么在短时间内完成 1000家专卖店的招募？当时 LT总裁表示，LT对加盟专卖店的要求不高。

凡是有过网络产品销售经验的经销商，若愿意与 LT合
作即可建立专卖店。

企业建立专卖店后原来的经营内容没有任何变化，只
但是特地辟出了场所和人员来负责 LT的事业发展。

很显然，
该厂商的本意是要在产品生命的初期，进行重量不重质的大规模渠道拓展；但专卖店这一模式其实本质上是一种重质甚于重量的模式，一般只有在花销产品的市场拉力极大时，才可能大规模拓张，但该厂商的产品显然不吻合这 2个条件。

自然，上述的渠道计划中的更多问题，比方：每个加盟专卖店必定有 1 名以上的 LCSE、不得销售竞争对手的产品等等，这对于“刚出道”的厂商来说，要求也太高了。

以上的各样，已经在计划推出的伊始就预知了它的失败。

创新你要做一个推行笔录本电脑的渠道计划，那请不要一味对着一台笔录本发呆，你要去想想其周围的各样联系，比方手机。

你感觉当前的返点政策不利于渠道把收益再投资，那么，不要埋怨了，在你的渠道计划中规定返点的一部分作为管理培训的花销，以帮助渠道认识发展的重要性。

你感觉渠道在众多品牌中不在乎你的产品线，一味压制不是方法，也许换个针对到个人的激励方式问题就解决了。

你感觉增值渠道用简单的利益驱动无法完成亲密合作的时候，总去重申自己的价值不是方法，也许试一试联合行业拓展，把自己变成增值渠道的合作伙伴，帮助大家去推行他们的产品和方案，会不会收效更好呢？
在当前环境下，利用企业自己的资源，创立出别人想复制但复制不了的点子，才是最重要的。