IBM之供应链管理案例分析

IBM之供应链管理案例分析
09制片第11小组
成员：李铮、陈佳隼、张金、谢怡
[关于供应链管理的解释]
对于“供应链管理”的解释，首先先得从「供应链」开始解释。

所谓供应链：最早来源于彼得。

德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。

波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".它的定义为："围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。

它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能“网链模式“.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。

从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式。

它不仅是联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链——物料在供应链上进行了加工、包装、运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。

那么供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。

比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。

在分工愈细，专业要求愈高地供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）
（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）
（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除，异常事件消弭)
总的来说，供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

[关于IBM供应链管理的介绍]
IBM供应链主要由四部分组成，即采购、制造、物流和客户支持。

采购部门负责在全球范围内采购满足IBM运营的各种生产和非生产性物资。

特别的是，IBM所采购的生产性物资不仅包括硬件制造所需要零部件和制造设备，也向全球多家供应商提供包括软件开发服务、管理咨询等服务。

制造部门则在全球多家工厂生产IBM的硬件和软件产品。

物流部门负责按照定单要求，如期向遍布各个地区的客户交付产品。

客户支持部门则对IBM向客户交付的产品提供产品和技术支持。

随着IBM的自身发展以及环境的变化，IBM的供应链也在不断的改进和变革，以主动支持企业战略的调整。

IBM供应链转型和变革具体经过三个阶段：第一阶段，组织和流程重建，主要做高层面组织结构的重组和流程的重新规划，把以前的一些效率低的流程和冗余组织进行一些优化。

第二阶段，在服务的提供上做集成、做优化。

供应链不只是企业内部的事情，也关系着IBM上下游的供应商和合作伙伴，必须将他们全部纳入供应链集成和优化的全盘规划，才能把整个供应链推向一个更高的层面。

最后一个阶段是协作，即如何与IBM的供应商和下游的客户渠道达到更好的合作、可视化。

在强调集成供应链的时候，IBM强调全球的可视化，从供应链的最上游到最下端，整个过程中对供应链的可视化，让各方共享供应链的信息，这样各个部门、各个合作伙伴都会从可视化供应链中得到收益。

在IBM供应链转型和变革的前后，IBM多项业务战略调整也得到了供应链的有力支持。

2004年，IBM出售PC业务，随后几年，IBM的业务核心逐渐转向软件与服务，IBM集成供应链中制造业务则逐渐减少。

2008年12月，IBM在深圳将原来与生产相关的物流业务外包给GEODIS公司，IBM进一步专注于集成供应链上具有更高价值和更核心的业务。

近几年，IBM采购业务不断发展和完善，提出“全球采购外包”服务概念，这成为IBM软件与服务战略转型的新增长点。

“全球采购外包”服务好比以前在家做饭要自己外出买菜，现在IBM则帮你在更大范围内选购最好最经济的食材，让你在家专享烹调的乐趣。

IBM关于“全球采购外包”服务的理念正逐步被客户所接受，今天全球已有20余家世界500强企业选用该服务。

[关于IBM供应链管理带给中国企业的启示]
IBM被称为蓝色巨人，早在1934年就开始进入中国。

长江商学院院长项兵曾指出，“IBM的CEO 帕米萨诺2006年就发表文章，提出了‘全球公司’的概念。

IBM正在变成一个全球资源整合型企业，跨国公司的概念彻底过时了，革命性的公司组织变革正在到来。

以IBM为例，公司架构绝对不是过去那种总部在美国，下设有亚太区、大中华区等，现在IBM的HR全球中心在广州，全球采购中心在深圳，这已经不是传统意义上的跨国公司了。

”也因此，IBM的供应链管理转变经验值得中国企业思索：
1、准备长期的业务和文化变革。

IBM的服务业务(除了维修服务)从1990年开始直到1994年才逐渐赢利，如果不是有长远的战略眼光和定力，或许早就放弃了。

2、全力开拓服务市场，并把最好的领导者派到前线。

现任CEO彭明盛就是1993年被从日本调到美国担任服务业务的主要领导。

现任大中华区董事长周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。

为了建立服务业务，IBM调整了投资策略，快速建立咨询业务，包括业务咨询、客户化系统设计、系统集成、系统运营、业务创新服务(例如供应链管理)、战略外包、系统应用服务、集成技术服务、网络服务、安全服务、存储服务、无线服务等等。

3、永远永远倾听客户的声音。

打开窗子，倾听客户的声音而不是自己照镜子，然后根据客户的需求部署公司的资源。

为了建立全面的客户导向型文化，IBM在过去的十几年中投入大量精力打造新
型领导力，并通过领导力来提升服务的执行力。

4、跟随产业模式的变迁，调整和创新服务模式，从产品到服务，再到“服务产品化”。

总结IBM近20年来的转型历程，其基本路线图就是产品—>服务—>服务产品化。

[关于IBM供应链管理的小组评价]
通过对IBM公司供应链管理的发展历程我们可以看到这样一个庞大的公司对于其资源整合的能力是如此之强，这种强大的能力不仅仅体现在其经营理念上，还包括整合计划的周密程度、执行力、以及后续继承与发展的自我完善能力上。

最为令本小组铭记的是其供应链整合之后郭明盛提到的一个词“comeout“（产出）即对客户而言重要的不再是产品的性能以及解决方案的完美程度，而是能够为客户带来的实际产出和效益，比如业务增长、成本降低、风险控制等。

IBM这头“大象“如此华丽的转身之下我们看到了一个公司战略转移的能力，同时也应该理解到一点，就是只有这个企业的企业文化足够强大，才能使得其在进行转变过程中尽量减少损失与不必要的麻烦。

所以说竖立一个真正的，贯穿百年的企业文化确实是十分有必要的，至于如何将其灌输给你的员工，也许潜移默化更符合中国人做事的习惯。

2011年10月。